祁玉民的問題在于，執(zhí)掌華晨十余年，將華晨帶向了破產(chǎn)重組的邊緣。

作為中國乘用車歷史中最具有先天優(yōu)勢的企業(yè)，祁玉民手中的華晨當(dāng)年可謂風(fēng)光無兩，接手的第一年，就已經(jīng)有華晨寶馬項目力挺，德國人源源不斷的技術(shù)注入，成為華晨集團(tuán)順風(fēng)順?biāo)嗄甑恼勝Y。

自主品牌方面，當(dāng)時的華晨同樣難逢敵手。駿捷的一路馳騁以及金杯的壯碩如牛，顯然，華晨的當(dāng)年之勇早已不復(fù)存在。

華晨是個傳奇，它是當(dāng)年唯一一家引入寶馬的民營企業(yè)。

沒錯，華晨早期是個民營企業(yè)，仰融一手鑄造的華晨寶馬，也是推行企業(yè)前行多年的根本動力。其中的復(fù)雜以及辛酸不再去多提。

但必須要了解的是，仰融出走之后，華晨事實上是止步不前了多年。

之所以鬧的今天負(fù)債千億，滿目瘡痍的結(jié)果，事實上都是華晨頂級管理者缺乏走出山海關(guān)勇氣導(dǎo)致。

祁玉民之后的華晨，事實上自主業(yè)務(wù)上一直沒有真正意義上貫徹全球思想，中華自主項目駿捷之后的確再無驚人之作，從中華V3、V5到V7，再到一系列轎車產(chǎn)品，產(chǎn)品迭代速度慢且容易夭折。

華晨似乎從沒有把精力放在強(qiáng)化自主實力上，從中華到金杯再到華頌，甚至于華頌只有一款車型，市場反響之后項目立即停擺。

的確，回顧十余年，似乎華晨除了寶馬項目，再也沒有可炫耀的點。

讓人惋惜的是，寶馬項目事實上也是出自仰融之手，對于祁玉民來說，其享受的也只是漁翁之利。事實上，對于祁玉民來說，作為最不像汽車人的汽車人來說，祁玉民有自己的運營方式。

通過早期壯大寶馬的方式來壯大華晨，帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)鏈等發(fā)展，的確是一種謀求經(jīng)濟(jì)上行的思路。

畢竟，發(fā)展寶馬要比發(fā)展自主品牌要簡單容易的多，而且也更容易躋身世界500強(qiáng)之列，也能在其歷史中留下濃重的一筆。

但，寶馬過度被重視了，祁玉民忽視的是自主品牌的發(fā)展。

發(fā)展寶馬反被寶馬反噬，對于整個華晨來說，當(dāng)面對寶馬提出要提升股比的情況下，才發(fā)現(xiàn)早已被寶馬捆綁在一起，一旦脫離寶馬，華晨一無是處。

股比調(diào)整之后，華晨的收益直接受到重創(chuàng)，自主板塊既不能放棄，又不能做到自給自足，這是窟窿越捅越大的關(guān)鍵。

華晨沒有話語權(quán)。

將時間軸拉到20年前，華晨很有話語權(quán)，對寶馬的談判以及對寶馬的吸引，仰融組建了一只全球精英隊伍，來吸引寶馬的眼光，對中國市場的摩拳擦掌以及對華晨的認(rèn)可，在當(dāng)時，成為第一個跟民營企業(yè)合資的項目。

這奠定了華晨在中國企業(yè)中的分量，注定了華晨與眾泰、力帆、陸風(fēng)等企業(yè)完全不同體量的關(guān)鍵。

世人都說仰融之后，再無華晨，但我想說的是，毀掉華晨的事實上不是祁玉民，而是那個看不見摸不著的”山海關(guān)“。

華晨悲劇在于，仰融起點太高，華晨早期只是一個跟力帆、華泰、眾泰一樣的小民營企業(yè)，仰融的力量吸引了寶馬駐足，但仰融出走之后，華晨雖然解決了銷量、利潤問題，但卻沒有解決根本的頭腦風(fēng)暴問題。

無法跟寶馬進(jìn)行思維碰撞，是華晨失敗的關(guān)鍵，也是其無法向仰融時代快速發(fā)展的關(guān)鍵。