從低谷逆襲登頂，長安歸來。它是如何做到的？長安的第三次創(chuàng)業(yè)的“行軍路”還遠(yuǎn)未到終點。目前所取得的成就只是階段性的，更大的挑戰(zhàn)和收獲都還在后面。但長安堅定不移走科技轉(zhuǎn)型、品牌向上之路，不會有任何變化。

文/《汽車人》張敏

不會烹飪的造車人不是好董事長。

手起刀落，行云流水。香氣氤氳間，一道醬香牛仔骨出爐。

這是長安汽車董事長朱華榮與《中餐廳》林大廚一起為長安車主們奉上的一道長安硬菜。

深秋的重慶，層林盡染。長安“飯”粉絲家宴上，身著藍(lán)色休閑夾克的朱華榮一句熱情洋溢的“歡迎你們回家”，點燃了現(xiàn)場氣氛。

他能叫得上現(xiàn)場很多車主的名字。作為擁有7萬余名員工、近2000萬車主上市公司董事長，這頗令人意外。

當(dāng)然，如果你知道，朱華榮還是擁有59萬粉絲的汽車大V，他的個人社交平臺，堪稱長安汽車又一服務(wù)熱線，一切都會找到答案。

作為中國汽車行業(yè)最具影響力和活力的第一“大V”，他每天都會接收到大量長安汽車用戶留言，借助這一平臺，長安車主可以直接與企業(yè)最高層溝通。

這位技術(shù)出身的車企掌舵者，對于汽車產(chǎn)業(yè)鏈條的兩端（研發(fā)與客戶服務(wù)）極為關(guān)注。

他是扎根在重慶的“老長安”。從上世紀(jì)80年代，朱華榮擔(dān)任了江陵機(jī)器廠汽車開發(fā)室第一任室主任，到后來歷任長安汽車的技術(shù)部部長、汽車制造廠總工程師、汽車工程研究院院長，再到長安汽車總裁、董事長，他是長安研發(fā)體系的重要締造者之一，也是自主乘用車從無到有的見證者與推動者。

2003年，長安開啟了進(jìn)軍乘用車市場的第二次創(chuàng)業(yè)，用十年時光成為中國汽車品牌領(lǐng)導(dǎo)者后，遇到發(fā)展瓶頸。

彼時，長安高層已經(jīng)敏銳地發(fā)現(xiàn)，在全球電氣化的沖擊下，汽車業(yè)可能會發(fā)生顛覆性的變革。傳統(tǒng)的模式將不再有效，而圍繞電動車、智能互聯(lián)的生態(tài)圈將成為新的航向。

2017年10月，長安汽車四季度中層干部大會上，時任長安汽車總裁的朱華榮發(fā)表了長安汽車主旨為“深化改革，第三次創(chuàng)業(yè)”的講話，啟動了長安汽車全面改革調(diào)整，開始從傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)向智能出行科技公司轉(zhuǎn)型。

歷經(jīng)三年陣痛與轉(zhuǎn)型期，長安的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)逐步落地后得到了回饋。

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)厚積薄發(fā)，成果斐然。向上勢能噴薄而出，道路愈發(fā)明晰。今年9月，長安自主品牌重新坐上中國品牌第一的寶座，4年經(jīng)歷了一個輪回。從低谷到巔峰，一日閱盡長安花。

今年1-10月，長安汽車銷量累計突破150萬輛。今年10月，長安汽車集團(tuán)銷量為21.26萬輛，同比增長29.7%；長安系中國品牌銷量為16.15萬輛，同比增長30.5%。至此，長安汽車已連續(xù)7個月實現(xiàn)銷量同比正增長。

其中，10月長安CS75銷量30963輛，CS55銷量13440輛，逸動銷量20405輛。

作為長安汽車乘用車高端產(chǎn)品序列下的首款車型，UNI-T 10月銷量11227輛，連續(xù)四個月銷量超萬輛，體現(xiàn)出長安汽車向著“智能出行科技公司”邁著堅實的步伐。

外界眼中那個熟悉的長安汽車又回來了。

釋放“引力”勢能

事實上，對于消費者心理的把握，長安一直在嘗試。今年3月份全球首發(fā)的UNI-T，其實就是長安試水高端之作，姿態(tài)則放得很低，希望給消費者以物超所值的感受。但其實，UNI（引力）車系的名字，就透露了長安的雄心。

作為智能出行產(chǎn)品的代表作，朱華榮認(rèn)為，這款產(chǎn)品的戰(zhàn)略意義超過以往。

底盤、發(fā)動機(jī)、自動變速器的核心突破只是基礎(chǔ)，UNI-T核心亮點是大量智能化技術(shù)應(yīng)用，滿足了用戶對汽車產(chǎn)品新需求。除了語音交互、輔助駕駛等功能外，UNI-T還搭載APA 5.0，可以實現(xiàn)用戶離車后的自動泊車。

除此之外，長安在UNI-T外觀造型也令人眼前一亮。在UNI-T正式推出后，很多業(yè)內(nèi)同仁，包括國外的一些朋友都來問朱華榮，這是概念車吧？他自豪地回復(fù)他們：“這是實實在在的量產(chǎn)車。”

在長安汽車數(shù)十年沉淀積累的“硬”技術(shù)與大膽創(chuàng)新實踐的“軟”技術(shù)有效結(jié)合下，UNI-T大獲成功。

從市場看，UNI-T使得長安汽車競爭圈發(fā)生了變化，實現(xiàn)了57%的用戶從合資競品中來。同時，品牌年輕化體現(xiàn)成效。在UNI-T銷量中，90后達(dá)到了55%占比，比起傳統(tǒng)SUV領(lǐng)域高出了30%。價格也相應(yīng)水漲船高，比起中國品牌市場均價高了20%以上。這是對于中國品牌向上的最好詮釋。

10月，UNI-T的銷量毫無懸念再次破萬，這是UNI-T車型連續(xù)第四個月銷量破萬輛。個性的外觀內(nèi)飾設(shè)計、智能科技和動力方面的出色表現(xiàn)，讓這款車一度在產(chǎn)能逐漸放量后，在終端呈現(xiàn)供不應(yīng)求的幸?！盁馈薄?/p>

UNI-T被長安定義為未來科技量產(chǎn)者，是戰(zhàn)略的首款產(chǎn)品。長安汽車執(zhí)行副總裁譚本宏說，UNI-T堅持以客戶為導(dǎo)向，創(chuàng)新設(shè)計，捕捉新的人群（需求），“效果不錯”。

如何“捕捉”？品牌煥新，改變思路，現(xiàn)在長安UNI車系的目標(biāo)人群，是價值觀上創(chuàng)新的人群。產(chǎn)品形象設(shè)計、視覺、AI、LOGO、平面化必須推進(jìn)，不但要取悅潛在客戶，還要能引領(lǐng)他們的需求。

今年9月份舉行的北京車展上，長安汽車發(fā)布了乘用車高端產(chǎn)品UNI序列，以及Vision-V概念車，體現(xiàn)了長安在品牌煥新和智能化轉(zhuǎn)型上所做出的努力。

UNI車系定位于“未來科技量產(chǎn)者”。實際上，長安的高端產(chǎn)品序列已經(jīng)在運行。全新的設(shè)計語言，呈現(xiàn)未來派的科幻感，想像力就是競爭力。搭載智慧車機(jī)，讓客戶的乘坐體驗和交互達(dá)到新層次，就像與活生生的人交流那樣順暢。事實證明，美學(xué)和前沿智能科技能夠充分融合，并共同構(gòu)筑出色的產(chǎn)品力。

UNI-T只是開始，長安已經(jīng)規(guī)劃未來5年推出5款該系車型，既有緊湊型和大中型SUV，也有轎車計劃，足以覆蓋年輕用戶所有需求的細(xì)分市場。

長安UNI序列第二款產(chǎn)品UNI-K即將發(fā)布，無邊界格柵、星戰(zhàn)前大燈、星際飛船擾流板、三叉戟機(jī)翼造型的日間行車燈，呈現(xiàn)出科幻效果，辨識度超高。

UNI-K將搭載全新一代藍(lán)鯨2.OT發(fā)動機(jī)，匹配新一代愛信8AT變速器，以及經(jīng)過多年驗證的AWD適時四驅(qū)系統(tǒng)，價格或?qū)⑼黄?8萬元，闖入合資SUV主流陣地。

大戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略

UNI車系的研發(fā)、生產(chǎn)和下線交付，恰好處于長安提出第三次創(chuàng)業(yè)的進(jìn)程中。這款車型成了長安“第三次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略”的注腳。

眾所周知，長安第一次創(chuàng)業(yè)來自響應(yīng)國家“軍轉(zhuǎn)民”戰(zhàn)略，進(jìn)入民用汽車領(lǐng)域；第二次是進(jìn)軍乘用車市場，實現(xiàn)產(chǎn)銷量累計1000萬輛，成為中國汽車品牌的領(lǐng)導(dǎo)者；而第三次創(chuàng)業(yè)，則是在汽車行業(yè)面臨“百年未有之大變局”挑戰(zhàn)之下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在第三次創(chuàng)業(yè)中，布局新能源的“香格里拉”計劃、瞄準(zhǔn)智能化研發(fā)的“北斗天樞”計劃，成為子戰(zhàn)略，而且都取得階段性成果。長安新能源譜系的完善、藍(lán)鯨動力總成全面應(yīng)用、掌握L3級自動駕駛核心技術(shù)，以及梧桐車聯(lián)網(wǎng)，長安在第三次創(chuàng)業(yè)中收獲滿滿。成就還在其次，關(guān)鍵在于長安全體員工都認(rèn)識到，只要下定決心，集中資源，沒有攻不下的戰(zhàn)略要地。長安汽車樹立了充分的戰(zhàn)略自信。

長安抓住了硬件向軟件主導(dǎo)的過渡機(jī)遇。長安謀求組建2000名軟件工程師的隊伍。強(qiáng)調(diào)出行智能化，是一種目的導(dǎo)向，不意味著硬件或者電動不重要。只不過，軟件是汽車產(chǎn)品上的“新生事物”，有巨大的拓展空間，并且軟件天然具備研發(fā)效率更高的優(yōu)勢，而傳統(tǒng)車企巨頭們對軟件也并不擅長，這就給了長安超越的機(jī)會。

比如在UNI-T上的APA 5.0（自動泊車），智能化體驗上超越了很多競爭對手，主要原因就在于長安自己掌控了軟件。在產(chǎn)品上市之后，很多用戶都詢問這么好的功能是哪個供應(yīng)商做的？而實際上供應(yīng)商只提供了硬件，軟件是長安自己開發(fā)的。這表明至少在軟件方面，中國車企確實是有機(jī)會取得領(lǐng)先的。

朱華榮表示，車企必須掌握的核心能力，一個是定義使用場景，一個是資源整合，這兩者是無法假手供應(yīng)商的。

軟件中的基礎(chǔ)部分，交給國際一流供應(yīng)商來做，因為每家車企都去做自己的操作系統(tǒng)和底層軟件，是不現(xiàn)實的。與場景直接匹配的應(yīng)用軟件，尤其是對一些特殊性較高的場景，交給整車企業(yè)來做會更合適，因為這樣不同車企的產(chǎn)品之間才能真正形成差異化。

軟件成為未來汽車的核心要素，車企必須加強(qiáng)和IT公司的合作。圍繞“軟件定義汽車”必須確立一個基本原則，那就是既要實現(xiàn)高效、豐富的差異化，又要確保企業(yè)對核心軟件的受控。

按照這個指導(dǎo)原則，長安不斷合縱連橫，善于借助外部力量。在“香格里拉”計劃中，長安推出“伙伴計劃”，在新能源領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)廣泛合作。與整車廠（比亞迪、蔚來）、供應(yīng)商（寧德時代、精進(jìn)電動等）、出行技術(shù)公司（高德、滴滴、華為），還有基礎(chǔ)設(shè)施運營商（國家電網(wǎng)、特來電），都有不同層面的合作。

在“北斗天樞”計劃中，長安與騰訊、百度達(dá)成空前的合作，打造出車聯(lián)網(wǎng)和智能駕駛產(chǎn)品。

長安提出“技術(shù)過?！敝笇?dǎo)原則，每年投入研發(fā)不低于營收的5%，布局全球“六國九地”格局，積極延攬外腦和高端技術(shù)人才。有了幾年不計成本的研發(fā)投入，長安“第三次創(chuàng)業(yè)”才能取得如此顯著的成就。

厚積薄發(fā)，跬步千里。研發(fā)的基礎(chǔ)夯實了，產(chǎn)品水準(zhǔn)向上就變成水到渠成的事情。產(chǎn)品和服務(wù)升級的結(jié)果，就是品牌向上。無論是CS75PLUS，還是UNI-T，都成了坊間熱議的爆款產(chǎn)品，在大市不佳的時候?qū)崿F(xiàn)逆勢增長。

無論研發(fā)項目還是車型立項，長安都以客戶需求為牽引。長安研發(fā)團(tuán)隊對如今年輕人口味和審美取向，都精準(zhǔn)地把握到。而且考慮到研發(fā)周期即便有所縮短，也有兩三年之久，提需求和初始設(shè)計，必須要打出提前量。上市即落伍這種尷尬事，長安在近幾年產(chǎn)品推出過程中，全無關(guān)涉，顯示了強(qiáng)大的前瞻能力。

長安的追求自然是品牌含金量。只有客戶不再因為你是中國品牌，就在內(nèi)心產(chǎn)生價格刻板印象，品牌就真正立起來了，也就是人們常說的破局成功。

寵粉長安是認(rèn)真的

長安全面變革的輪廓已經(jīng)非常清晰。第三次創(chuàng)業(yè)路徑中的關(guān)鍵是軟件和效率，但是它關(guān)注的原點是客戶，這是長安汽車后續(xù)發(fā)力、持續(xù)提升的不竭源泉。

事實上，自從踏上轉(zhuǎn)型之路，長安汽車便圍繞人員構(gòu)成、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)計等方面啟動了醞釀已久的全面改革。最終的目的是，圍繞以用戶為中心，最大程度發(fā)揮資源優(yōu)勢。

畢竟，技術(shù)只是工具。智能化也好，新能源也好，帶來的都是客戶體驗的創(chuàng)新。朱華榮說，抓住客戶體驗的創(chuàng)新，就抓住了長安下一步增長的關(guān)鍵。

他在接受采訪時曾總結(jié)稱，這四年汽車行業(yè)變化劇烈：一是消費升級；二是汽車產(chǎn)品升級（暗合長安高端戰(zhàn)略）；三是由硬件主導(dǎo)變?yōu)檐浖鲗?dǎo)；四是汽車行業(yè)向后端服務(wù)市場拓展。

長安稱客戶關(guān)系為“一號工程”。成立全國首家5G+AR遠(yuǎn)程服務(wù)中心、招募知音伙伴體驗官、搭建抖音“長安V服務(wù)”直播平臺以及每年開展“粉絲狂歡月”活動，這一系列的舉措都快速地提升了客戶服務(wù)滿意度。與客戶直通直連，帶來多重福利，真正做到全心全意為客戶提供愉悅體驗。

2019年，長安汽車承諾三年投入30億元打造“知音伙伴服務(wù)計劃”。一年來，長安開展上門取送車、道路救援、生日關(guān)懷等客戶服務(wù)1754萬人次。另外，在客戶領(lǐng)域投入10.6億元，長安品牌用戶達(dá)1900萬，會員突破1374萬。

在“長安飯—2020年長安汽車第五屆粉絲盛典”現(xiàn)場，朱華榮宣講“快捷、直達(dá)、精準(zhǔn)、互動”服務(wù)理念，堅定不移推進(jìn)客戶服務(wù)工程，兌現(xiàn)“五大承諾”，并開展28項作戰(zhàn)行動。

其中包括：神兵盤庫計劃，保證第一時間滿足客戶的維修需求；渠道升級計劃，給客戶全新購車體驗；放款秒批計劃，實現(xiàn)客戶貸款放款秒批；人才提升計劃，大幅提升一次修復(fù)率，讓客戶安心。同時，未來還將啟動服務(wù)產(chǎn)品策劃工作，打造專業(yè)便捷、主動省心、個性驚喜的服務(wù)產(chǎn)品。每一步行動計劃都更多維度地持續(xù)“寵粉”，以客戶真實需求為導(dǎo)向。

訂單洶涌是消費者對于產(chǎn)品力的肯定，更是長安以客戶為中心轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的勝利。

截至9月底，長安跑贏行業(yè)17.3%，市占率提升1.2%。這是長安一直夢寐以求的目標(biāo)，沒想到在今年悄然實現(xiàn)?？梢钥闯觯衲觊L安汽車銷量的增速呈現(xiàn)加速趨勢，和大市反彈乏力相比，剛好相反。

同時，長安乘用車業(yè)務(wù)全面開花，連續(xù)7個月同比增長，最近5個月連連創(chuàng)下歷史新高。長安汽車海外也實現(xiàn)了逆勢增長，跑贏出口行業(yè)整體14%。

從長安品牌乘用車銷量表現(xiàn)來看，SUV和轎車矩陣均取得了一個非常亮眼的成績。

SUV方面，長安CS75系列依舊是主力軍。進(jìn)入下半年，CS75系列月銷都在2萬輛以上。

轎車板塊，逸動家族單月銷量1.8萬輛左右，其中長安逸動PLUS成為主力產(chǎn)品，銷量占據(jù)逸動家族的90%。逸動PLUS連續(xù)4個月保持環(huán)比增長，且連續(xù)4個月實現(xiàn)細(xì)分市場第一。

市場上都知道，長安的PLUS車型都在本車系內(nèi)占據(jù)銷量主流，成為當(dāng)家花旦。轎車和SUV均衡發(fā)力，長安科技實力，讓產(chǎn)品力增長成為甘霖普降的現(xiàn)象，而非單純依靠個別車系、個別產(chǎn)品。

技術(shù)牽引，堅守定力

有人認(rèn)為，長安在中國品牌中間，也算是異類。自主比合資風(fēng)頭勁，是長安的獨特之處。

長安第三次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略核心，就是發(fā)展自主品牌。在央企和國企中間，長安進(jìn)入乘用車領(lǐng)域不算很早，但幾條線的技術(shù)都下了大本錢、大力氣去投入，這里面其實沒有太多技巧可言。

老老實實投入了，尊重科學(xué)規(guī)律，尊重人才，加強(qiáng)梯隊建設(shè)，這樣的經(jīng)驗看似未免太“寡淡”了一些，但偏偏普適性最強(qiáng)，誰用誰得濟(jì)。只不過，路上太辛苦。不肯大規(guī)模投入，希望合資伙伴拉一把，快速拿到車型落地產(chǎn)品，看似捷徑，實際上把自己成長的路給堵死了。

研發(fā)投入要老實，但不是出“笨力氣”。相反，錢要花在刀刃上，人才要放在正確的崗位上，團(tuán)隊方向要精心選擇。長安對科技的關(guān)鍵節(jié)點把握得很到位，“北斗天樞”、“藍(lán)鯨動力”和“香格里拉”就反映了長安對當(dāng)前科技突破點的選擇。今年10月28日舉行的2020年度“中國汽車工業(yè)科學(xué)技術(shù)獎”頒獎典禮上，長安汽車參與的“主被動安全一體化設(shè)計關(guān)鍵技術(shù)及產(chǎn)業(yè)化”項目榮膺科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎。同時，長安汽車還獲得其他領(lǐng)域二等獎2項、三等獎6項。

長安每年將營收的5%投向研發(fā)，即便在困難的時候，也從來沒想過動搖這個比例。

這種對研發(fā)投入的“執(zhí)迷”與朱華榮技術(shù)背景有沒有關(guān)系？朱華榮表示，長安汽車有自己的管理原則，以此明確公司經(jīng)營的基本要求和行動準(zhǔn)則。研發(fā)投入就是公司高層的集體決定，一旦納入管理原則就必須執(zhí)行。

戰(zhàn)略上的高度重視，成就了長安在技術(shù)上的全方位進(jìn)化。目前“以科技創(chuàng)新驅(qū)動公司發(fā)展”在長安已經(jīng)成為了一種文化，浸透到了企業(yè)的方方面面。

“甚至從辦公樓上都能體現(xiàn)出來。比如長安最好的辦公樓就是給工程技術(shù)團(tuán)隊用的，連董事長、總裁所在的辦公樓都比不了?！?/p>

在堅持既定戰(zhàn)略之下，長安的每一任掌門人都堅定地執(zhí)行。業(yè)界紛擾，市場起伏，都容易讓企業(yè)失去定力，產(chǎn)生自我懷疑。長安的運營風(fēng)格穩(wěn)健，但產(chǎn)品策略激進(jìn)。企業(yè)在戰(zhàn)略上不折騰，抓住了就不放松，終成正果。中間耐得住寂寞，因為過度投入，財報難看，更需要定力。

連朱華榮自己都說：“國企的當(dāng)期利潤考核其實常常不允許我們這么做?！彼?，當(dāng)企業(yè)遇到困難的時候，他一直在告誡自己，不管承受多大的壓力，也不能隨意改變這個原則。

不過，細(xì)究起來，長安在戰(zhàn)略上也不是一味求穩(wěn)。第三次創(chuàng)業(yè)包含的“創(chuàng)業(yè)”、“創(chuàng)新”、“創(chuàng)變”、“創(chuàng)速”，都指向不拘一格，用活資源，追求速度，擁抱變化，打破思維定式，才能高效整合資源，將優(yōu)勢資源集中于科技前沿陣地，重點突破，帶動整體態(tài)勢。

轉(zhuǎn)型過程確實并不容易，但朱華榮表示，整體情況還好，這其中最重要的是要解決思想轉(zhuǎn)變的問題。

鮮為人知的事實是，當(dāng)公司高層確定了第三次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以后，他在內(nèi)部親自做了三次宣講。

為什么要講三次呢？因為當(dāng)時有不少人對企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的理解不到位，在內(nèi)心里總覺得“什么第三次創(chuàng)業(yè)、智能出行、科技公司，這些都太虛了”。這是認(rèn)識上與高層存在差異。

對此，朱華榮不厭其煩地宣貫和堅定不移地推行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。他記憶猶新的第三次宣講時說了這樣一句話：今天是我最后一次講公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，所有人理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，不允許再有任何質(zhì)疑。

而他也有股篤定的事一做到底的心勁?！皯?zhàn)略轉(zhuǎn)型不是可做可不做，而是非做不可。”

這似乎是老生常談。長安走的創(chuàng)業(yè)路，硬是將這種貌似廢話的理論做出十足的操作性，切實得到了戰(zhàn)略利益。但對于2017年以來大轉(zhuǎn)型所付出的辛苦甚至心酸，幾乎沒有提過。

朱華榮提到了一組數(shù)字：兩年時間里，長安淘汰20多款低競爭力產(chǎn)品，縮減早期投入的140萬整車和126萬臺發(fā)動機(jī)產(chǎn)能。那么淘汰的產(chǎn)能和產(chǎn)品，對應(yīng)的員工隊伍怎么辦？全員轉(zhuǎn)崗，讓他們?nèi)嫁D(zhuǎn)向新產(chǎn)品、新生產(chǎn)線、新業(yè)務(wù)，說著容易，但總有人不適應(yīng)，不肯走出舒適區(qū)。

長安如何做的“乾坤大挪移”，值得深入探討。但很多時候，外界過于關(guān)注長安在“長征行軍”之后取得的成就，對“行軍”本身，卻缺乏興趣。長安是如何做到的？

機(jī)制創(chuàng)新與架構(gòu)改革

長安的企業(yè)文化，支持銳意革新，不搞循規(guī)蹈矩，在體制和機(jī)制創(chuàng)新方面往往走在前面。

長安汽車在大集團(tuán)中，率先實行了由企業(yè)層面直管自主品牌的模式，從架構(gòu)和人事方面，將自主品牌提到了一個更高的級別，并且將合資企業(yè)逐漸變?yōu)殚L安的“黃埔軍校”，合資反哺自主，運用得尤為成功。

朱華榮總結(jié)長安組織架構(gòu)特點時歸納為小總部、事業(yè)群、共享平臺和孵化創(chuàng)新。

小總部即高級指揮人數(shù)要少，集中于戰(zhàn)略把握和關(guān)鍵資源分配，總之，注意力放在頂層設(shè)計上，不要過多干預(yù)下面事業(yè)部的具體動作。

事業(yè)群則是由長安內(nèi)部若干個事業(yè)部組成。事業(yè)部的核心職責(zé)主要是用戶研究、品牌宣傳和產(chǎn)品營銷，也就是在所謂的“微笑曲線”的兩端開展工作，這樣才能把整個產(chǎn)品線更好地貫穿起來。

而共享平臺，是指整個集團(tuán)凡是能夠共享的資源，都必須全部統(tǒng)合起來，充分共享，包括人力資源、制造資源、研發(fā)資源。資源傾斜部門也不能獨占。而且，集團(tuán)內(nèi)不搞重復(fù)建設(shè)、低效復(fù)制。

長安將基礎(chǔ)技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)進(jìn)行了分離，前者集中于研究總院，后者則由事業(yè)部自行把握。這樣做當(dāng)然可以做到研究和開發(fā)分離，前者重研究，后者重工程和產(chǎn)品。這樣的改革，涉及到一系列管理關(guān)系變更和權(quán)責(zé)再分配，弄不好會影響軍心，動搖戰(zhàn)略信心。但從結(jié)果上看，長安調(diào)整架構(gòu)干凈利落，顯示了管理層擁有充分共識，全體員工團(tuán)結(jié)一致、令行禁止。

孵化創(chuàng)新貌似和國企基因不相符，這里面重點是人才構(gòu)成。長安成立若干個孵化中心，滿足不同人才的不同需求和不同工作特點，形成風(fēng)格迥異的“亞文化”。

比如，北斗天樞公司和軟件公司，并不是在研究院架構(gòu)下成立一個部門，而是直接成立子公司，管理機(jī)制和新公司運作方式，則像IT公司習(xí)慣的激勵方式（實際上就是硅谷模式），以此激發(fā)IT人才的創(chuàng)造力。實踐證明，這些舉措行之有效。很多人對長安在自動駕駛、智能交互上的成就感到吃驚，認(rèn)為都是合作伙伴的成就，其實長安對自身研發(fā)能力的建設(shè)，達(dá)到了知名IT公司的水準(zhǔn)。

可見，長安科技轉(zhuǎn)型的重點是思想先轉(zhuǎn)型，組織架構(gòu)、公司文化隨之跟進(jìn)建設(shè)。架構(gòu)合理，資源到位，重要的是發(fā)揮人的要素，長安的科技轉(zhuǎn)型之路，走得穩(wěn)健扎實。

朱華榮認(rèn)為，長安在第三次創(chuàng)業(yè)中，經(jīng)歷了3次版本迭代。第一年1.0版的時候，方向清楚了，但制度設(shè)計上有些事“還沒想明白”。到了2.0版、3.0版的時候，長安已經(jīng)把科技進(jìn)軍路線“想清楚了”。顯然，畫出路線圖只能來源于實踐。

朱華榮表示，長安的目標(biāo)是構(gòu)建強(qiáng)大科技能力，這毋庸置疑。但如何轉(zhuǎn)型？首要的是，強(qiáng)化傳統(tǒng)汽車（制造）能力，而非削弱；然后，構(gòu)建軟件能力，成立軟件中心，開展智能化、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和云計算應(yīng)用研究。全面智能化的發(fā)端之作，就是新產(chǎn)品序列UNI。

智能化不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還落實到制造和管理上。通過智能制造，降低成本、提升質(zhì)量以及效率，而智能管理則可提升效率，直通直達(dá)，無論是用戶管理還是企業(yè)內(nèi)部管理。

朱華榮舉了一個例子。集團(tuán)建立了一個大群，6萬職工都在里面。如果有工作“推不動”，一線工人可以直接到集團(tuán)高層。這不是越級匯報，而是起到監(jiān)督作用。

架構(gòu)理順后，長安著意推動整個公司的業(yè)務(wù)方向?qū)崿F(xiàn)智能轉(zhuǎn)型。即做出行+，延伸服務(wù)產(chǎn)業(yè)。長安與一汽、東風(fēng)聯(lián)合成立的“T3出行”，意在通過出行場景，獲取出行大數(shù)據(jù)，然后反饋進(jìn)一步完善自己的產(chǎn)品。

北京車展期間，朱華榮也被問到“長安高端品牌何時問世”的問題。他的回答是“不久的將來”，但他又說“我們非常非常慎重”。他解釋稱，不能僅因為宣稱是高端，就一廂情愿地期望消費者買單。換句話說，高端品牌要有自己的調(diào)性、品牌力和產(chǎn)品力。長安正在積蓄力量，但不想操之過急。

事實上，從長安的產(chǎn)品序列也能看出中國品牌正在市場上不斷向上攀升：現(xiàn)在的UNI-T作為長安的高端產(chǎn)品，已經(jīng)和之前的CS、逸動等系列產(chǎn)品形成了差異化。UNI-T的成功不僅讓長安，也讓中國品牌企業(yè)都增強(qiáng)了信心。

履新董事長以來，朱華榮的肩上又多了份重?fù)?dān)。他在接受《汽車人》采訪時坦誠道：“壓力更大了，更關(guān)注的是公司的戰(zhàn)略和發(fā)展。不僅關(guān)注長安當(dāng)下業(yè)績、商業(yè)模式，更關(guān)注5年、10年后的長安發(fā)展?！?/p>

依舊是滿滿的危機(jī)感?！拔覀兿Ｍ軌蛟缛者M(jìn)入到世界車企TOP10之列。這個目標(biāo)一定要在2030年前實現(xiàn)，否則后面很可能就再也沒有機(jī)會了?！?/p>

朱華榮還認(rèn)為，傳統(tǒng)車企在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，中國品牌很難追上跨國企業(yè)。但新技術(shù)革命，對所有企業(yè)來說都是新課題。中國品牌“完全有機(jī)會”第一次與跨國企業(yè)拉齊甚至反超技術(shù)差距，在同一個賽道領(lǐng)先對手。這就是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的軟件實力打造。

長安的第三次創(chuàng)業(yè)的“行軍路”還遠(yuǎn)未到終點。目前所取得的成就只是階段性的，更大的挑戰(zhàn)和收獲都還在后面。但長安堅定不移走科技轉(zhuǎn)型、品牌向上之路，不會有任何變化。

朱華榮：堅定不移推進(jìn)品牌向上

《汽車人》：履新以來，你的關(guān)注點以及工作上有沒有發(fā)生變化？第三次創(chuàng)業(yè)，從2.0到3.0，目前又到了什么樣的階段？

朱華榮：現(xiàn)在職務(wù)做了調(diào)整，擔(dān)子更重，壓力也更大了。目前更關(guān)注的是公司的戰(zhàn)略和發(fā)展。需要更多的關(guān)注企業(yè)5年、10年甚至更遠(yuǎn)的未來，以及存在商業(yè)模式。

第三次創(chuàng)業(yè)發(fā)展，當(dāng)前方向更明確。我們越走越穩(wěn)健，而且越來越堅定。隨著戰(zhàn)略落地，市場上效果也在逐步呈現(xiàn)。當(dāng)初大的戰(zhàn)略發(fā)展方向所產(chǎn)生的成果，以及取得的一些效益，更堅定了我們戰(zhàn)略的正確性的判斷。

《汽車人》：目前國際上汽車制造業(yè)競爭很激烈，信息化、智能化等趨勢不斷發(fā)展，對中國品牌有哪些影響？

朱華榮：當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)處于“百年未有之變局”，產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)。變中求機(jī)，關(guān)鍵在于如何把握。

技術(shù)革命不斷改變著汽車乃至汽車產(chǎn)業(yè)。如今的汽車正演變?yōu)楦呖萍籍a(chǎn)品，汽車產(chǎn)業(yè)正演變?yōu)楦呖萍籍a(chǎn)業(yè)。軟件定義汽車已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)鏈頭部企業(yè)的戰(zhàn)略共識，軟件將是未來汽車智能化的基礎(chǔ)和競爭力的核心。

消費升級態(tài)勢不可逆轉(zhuǎn)，用戶消費觀念向“品質(zhì)化、個性化、體驗化”轉(zhuǎn)變。

當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)成為入門要求之后，體驗和服務(wù)才是驚喜。目前市面上的產(chǎn)品尚未完全滿足用戶的需求，比如長安高端序列的首款產(chǎn)品UNI-T，在我看來并沒有發(fā)生顛覆性進(jìn)化，只是抓住了一點點年輕消費者的喜好就廣受追捧，證明產(chǎn)品還有很大的改進(jìn)空間。

競爭格局正在發(fā)生新的變化。馬太效應(yīng)凸顯，優(yōu)勝劣汰加速，合資與自主“短兵相接”，資源戰(zhàn)、流量戰(zhàn)、價格戰(zhàn)更加劇烈，中國品牌TOP5的集中度穩(wěn)步上升。對于頭部企業(yè)而言，一方面競爭壓力空前巨大，另一方面擴(kuò)大市場份額的空間也更大，資源更集中。

產(chǎn)業(yè)延伸促使商業(yè)模式全面轉(zhuǎn)型。隨著需求的提升和日益多元化，我們?yōu)橛脩籼峁┑慕^不僅僅只是一輛車，還有全周期的服務(wù)體驗?zāi)酥粮嗟闹苓叧鲂畜w驗。

未來的汽車產(chǎn)業(yè)，將成為“1+N”的融合產(chǎn)業(yè)，中國品牌車企必須以開放、包容的心態(tài)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，整合全球優(yōu)勢資源，尋求全產(chǎn)業(yè)鏈的融合。

《汽車人》：面對新的競爭格局，中國品牌該如何做？

朱華榮：面對新的競爭格局，中國品牌需要有迎難而上的勇氣，更要有保持戰(zhàn)略的定力：

第一，要堅持客戶導(dǎo)向，產(chǎn)品為王。在存量時代，主動為客戶解決痛點，積極為客戶創(chuàng)造更多價值，將成為企業(yè)在新的競爭格局下“逆勢而上”的突破口。

第二，要堅定戰(zhàn)略，深化轉(zhuǎn)型。長安汽車自發(fā)布“第三次創(chuàng)業(yè)—創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計劃”兩年多以來，已邁入了新一輪高質(zhì)量發(fā)展周期。這正是我們堅持以歸零心態(tài)，深化戰(zhàn)略落地，堅定不移地向智能出行科技公司轉(zhuǎn)型，向世界一流汽車企業(yè)邁進(jìn)的結(jié)果。

第三，要強(qiáng)化研發(fā)，提升品牌。全球化發(fā)展勢不可擋，消費結(jié)構(gòu)也面臨加速分化，研發(fā)實力的強(qiáng)化勢必推動品牌力的不斷提升。這要求自主品牌不僅要堅持研發(fā)投入，更要掌握核心技術(shù)，這將是決定競爭力的關(guān)鍵要素。除此以外，強(qiáng)有力的軟件能力也是未來發(fā)展的關(guān)鍵，軟件定義汽車已經(jīng)成為趨勢。

第四，要提升效率，差異競爭。效率是中國品牌能夠快速構(gòu)建的核心競爭力，創(chuàng)新提升企業(yè)效率勢在必行。效率即速度，是應(yīng)對未來不確定性和行業(yè)轉(zhuǎn)型變局的惟一出路。

《汽車人》：在關(guān)鍵核心技術(shù)的打造上，汽車業(yè)如何實現(xiàn)突破？

朱華榮：第一，要堅持以客戶為中心，做好產(chǎn)品和服務(wù)，這是做強(qiáng)品牌的根本；第二，汽車產(chǎn)業(yè)的鏈條很長，一環(huán)落后便會掣肘全局，因此一定要實現(xiàn)整車、零部件、基礎(chǔ)零部件等全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同發(fā)展；第三，加大科技投入，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)突破，實現(xiàn)關(guān)鍵核心技術(shù)的自主掌握，構(gòu)建起強(qiáng)大的危機(jī)免疫力；第四，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，尤其是高精尖零部件人才培養(yǎng)，完善芯片、設(shè)計、制造等領(lǐng)域尖端人才培養(yǎng)體系。

《汽車人》：一直以來，你都是汽車行業(yè)里面特別有憂患意識的一位。前幾年中國市場還是屬于盛世的時候，你經(jīng)常提未來只有少數(shù)幾家能活下來?，F(xiàn)在由于疫情，包括局勢變化，中國汽車品牌市場份額已經(jīng)跌到歷史最低點了。你最新的判斷是什么？

朱華榮：還是堅持這個說法，同時，這次疫情加速了經(jīng)濟(jì)下滑。原因就是，前不久也有同事說你的判斷都快實現(xiàn)了，我說那不是判斷，那是規(guī)律。

第一，世界上本來不需要用到如此多的品牌，但中國汽車市場大，能夠存在這么多的品牌已經(jīng)很不容易。

第二，我們說新勢力造車是一種創(chuàng)新，創(chuàng)新是有巨大代價的。其實無論商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，還其他管理創(chuàng)新，突然出來那么多的新勢力造車，還有傳統(tǒng)新勢力都前仆后繼往這個方向踴的時候，世界上的基本原理就是二八原理，80%會犧牲在前進(jìn)的道路上。

在這一輪轉(zhuǎn)型里面，為什么我說當(dāng)時新勢力里面90%會死掉？因為傳統(tǒng)汽車也在生產(chǎn)，要發(fā)展，新勢力本身面臨巨大的成熟市場競爭壓力。這個判斷還是持續(xù)基于穩(wěn)定的，只不過經(jīng)濟(jì)情況和競爭力情況讓這個競爭力加速了。而且品牌的退出不會是一個新聞，隨時都會發(fā)生。

《汽車人》：現(xiàn)在中國市場上還有上百個品牌。美國大概是二十家，三十個品牌。

朱華榮：不體好具體判斷。但是我認(rèn)為中國這個市場很大，需求比較寬泛，所以應(yīng)該生成得品牌更多。

中國品牌，為什么還要多一些？有一些很有實力足夠支撐一些品牌在相當(dāng)長的時間內(nèi)穩(wěn)健發(fā)展，也許在這個過程里面又找到了新的機(jī)會，總體上比美國應(yīng)該更好一些。前不久統(tǒng)計，整個中國有143個品牌，估計今年犧牲了不少，已經(jīng)有很多品牌雖然還有點銷量，但實際上已經(jīng)無法運行了。

《汽車人》：你每天考慮的是什么？你覺得長安面對未來最大的危機(jī)是在什么地方？

朱華榮：其實我覺得每個企業(yè)所面臨的情況不一樣，但是我反而認(rèn)為，其實企業(yè)最大的危機(jī)是自己內(nèi)部的危機(jī)，或者思想意識。

比如說在這一輪汽車產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)、重組和轉(zhuǎn)型。我基本的判斷，轉(zhuǎn)型如果轉(zhuǎn)不過來，轉(zhuǎn)型不成功，長安將面臨生死存亡。

當(dāng)然轉(zhuǎn)型也有轉(zhuǎn)型的目的、戰(zhàn)略。首先是思維，有了想轉(zhuǎn)，認(rèn)為必須要轉(zhuǎn)的時候，總是能找到方向。就像3年前說我們要轉(zhuǎn)，很多東西不清楚，包括構(gòu)建軟件定義汽車，軟件定義汽車怎么弄？是找合作？還是自己構(gòu)建？還是怎么弄？其實你走的時候，有思路一定能找到出路。

《汽車人》：你如何看待越來越明晰的品牌高端化浪潮？

朱華榮：打造高價值民族品牌，長安汽車堅定不移推進(jìn)品牌向上。

品牌價值具體表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營上，與產(chǎn)品的單車規(guī)模、溢價能力和盈利能力息息相關(guān)。更重要的，品牌價值在關(guān)系到用戶的理性需求之余，更多圍繞著消費者的主觀和精神需求。

進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)近40年，長安汽車很早就意識到打造民族品牌，堅持自主創(chuàng)新的重要意義。這不僅與國民經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)，更關(guān)乎一個汽車企業(yè)能否有長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿εc競爭力。能否打造出高價值的民族品牌，更將影響到中國汽車產(chǎn)業(yè)的未來走向。

目前中國汽車品牌向上依然存在短板，品牌力不足，溢價能力、盈利能力與合資品牌依然存在差距。因此，品牌高端化勢在必行。長安汽車堅定不移地推進(jìn)品牌向上，推出乘用車高端產(chǎn)品UNI序列，以“未來科技量產(chǎn)者”的姿態(tài)，為消費者提供全新的用車選擇和駕乘體驗。（文/《汽車人》張敏，本文原載于《中國汽車界》雜志2020-11月刊）【版權(quán)聲明】本文系《汽車人》獨家原創(chuàng)稿件，版權(quán)為《汽車人》所有。