陳彬接受幫寧工作室訪談。他說，神龍現(xiàn)在是生死局，我們在戰(zhàn)場上

作者 | 葛幫寧

編輯 | Jane

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

2020年10月24日深夜11時，繼那場時長兩個半小時的神龍汽車文化節(jié)晚會，以及隨后一小時媒體溝通會結(jié)束后，神龍公司營銷部門又聚到一起，就東風(fēng)標(biāo)致和東風(fēng)雪鐵龍雙品牌商務(wù)政策落地做戰(zhàn)前部署。

對5000名神龍人而言，這是一個不眠夜。

不到一個月籌備5000人規(guī)模的神龍汽車文化節(jié)晚會；東風(fēng)標(biāo)致和東風(fēng)雪鐵龍雙品牌多年來第一次如此近距離攜手；一盤氣象萬千的棋局隨著武漢兩江（長江、漢江）四岸及經(jīng)濟開發(fā)區(qū)點亮的“大美武漢，神龍助力”“感恩有您，神龍相伴”字樣拉開帷幕……

就在這種情緒交織和眾望殷殷中，44歲的神龍公司總經(jīng)理陳彬完成了他履新后的首次重大亮相。

外表看起來波瀾不驚，但從24日晚到25日中午，他內(nèi)心其實經(jīng)歷了從激動到忐忑，再到信心重燃三部曲。

文化節(jié)晚會甫一結(jié)束，他就收到大量反饋?！暗谝粋€動作引起業(yè)界熱烈反響，還是蠻激動。”10月25日傍晚，坐在神龍公司二廠8號樓東湖廳里，陳彬?qū)η叭ゲ稍L的幫寧工作室笑著回憶道，當(dāng)他早上6點醒來時，突然感到有些忐忑——擔(dān)心文化節(jié)晚會上承諾的“五心守護行動”不能完全落地。

對身陷泥淖的神龍公司而言，服務(wù)無疑是迅速打開消費者心扉的那把鑰匙?！拔逍氖刈o行動”便是為解決客戶痛點而推出的服務(wù)計劃，覆蓋購車、用車、服務(wù)、維修保養(yǎng)和置換購車等環(huán)節(jié)。

為致敬抗疫英雄，推出購車最高可享2萬元專屬政策。為買車放心，通過“7·1·5“提供新保障，即7天可退換車、新車承諾1年保價、新車質(zhì)保5年無憂。為換車開心，6年以上神龍汽車首任車主，贈送免費保養(yǎng)1次；增設(shè)總經(jīng)理投訴專線，2小時限時回應(yīng)。為服務(wù)貼心，承諾不滿意就免單，包括常規(guī)保養(yǎng)超過2小時、全國范圍救援超過2小時和更換舊件未展示等8項服務(wù)承諾。

該行動在文化節(jié)晚會上一經(jīng)公布，立即引起持續(xù)震動，人們很難想起，還有哪家汽車制造商能有如此雄心推出如此力度的服務(wù)政策。觀察人士認為，神龍公司此舉頗有孤注一擲的意味。

陳彬很清楚，服務(wù)政策出臺后，讓服務(wù)政策落地便成為神龍公司首要任務(wù)。成敗在于細節(jié)，成敗亦在此一役。神龍公司是否已根據(jù)任務(wù)艱巨性做好充分預(yù)案？東風(fēng)標(biāo)致和東風(fēng)雪鐵龍雙品牌能否全面執(zhí)行到位？神龍公司后續(xù)又如何跟進督促？

舉個例子，神龍公司現(xiàn)有600萬車主，其中6年以上首任車主有360萬，倘若這些客戶集中到店免費保養(yǎng)，以神龍汽車雙品牌459家4S店現(xiàn)有能力顯然無法接待。

制定預(yù)案和具體計劃迫在眉睫。“360萬車主回店怎么接待？什么流程？什么方案？如果預(yù)案不充分，不考慮任務(wù)艱巨性，只是水過地皮濕，讓客戶產(chǎn)生抱怨，反而得不償失?！标惐?qū)嵤虑笫堑胤治龅馈?/p>

怎么辦？把復(fù)雜問題簡單化，采取預(yù)約制，每天限額，區(qū)域管好區(qū)域，限期內(nèi)完成。很多人都沒有看到，這個過程中，倘若把握好6年首任車主置換機會，即使只有1%的轉(zhuǎn)化率，3.6萬輛——對神龍汽車也是一個不錯的數(shù)字。

信心在經(jīng)銷商溝通會上被再次點燃。10月25日上午，面對459家經(jīng)銷商，陳彬先提出12字方針——提振信心、轉(zhuǎn)變思維、立即行動，接著他話鋒一轉(zhuǎn)，說道：“你們已經(jīng)實現(xiàn)財務(wù)自由，原則上可以去享受生活，但現(xiàn)在神龍面臨生死局，經(jīng)銷商體系面臨生死局，這時需要大家不忘初心，為神龍拼死一戰(zhàn)?！?/p>

久違的掌聲再次長時間響起。

無論是在中國汽車工業(yè)67年發(fā)展史上，還是在東風(fēng)公司51年發(fā)展史上，神龍公司都是極具象征意義的符號性企業(yè)。1992年5月18日，沒有鮮花與掌聲，沒有掛牌儀式，一家名為神龍公司——從“風(fēng)神（AEOLUS）”和“雪鐵龍（CITROEN）”中各取一字——在武漢經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)悄然成立。

作為中國最早汽車合資企業(yè)之一，它雖然較早地與跨國公司進行接觸談判，但卻在國際形勢風(fēng)云激蕩中起個大早，趕了晚集。它雖然趕上了中國汽車市場的萌芽時期，但卻陰差陽錯地與中國消費者現(xiàn)實需求擦肩而過。

這個過程中，曾經(jīng)成于斯長于斯的三家汽車合資企業(yè)，上汽大眾和一汽-大眾早已達成百萬量體系，而神龍公司卻在觸頂70萬輛后斷崖式滑落。曾經(jīng)相親相愛相殺的中國汽車?yán)先龢印Ｋ{和捷達今猶在，富康卻已朱顏改。

28年后，越過山丘的神龍公司似乎又回到起點。

所有人都知道神龍汽車病了，而且漸入膏肓。所有人都在尋找癥結(jié)——產(chǎn)品還是渠道？天災(zāi)還是人禍？都是，但似乎又不全是。

從2017年開始，神龍公司便踏上自我拯救之旅。3年來，多位高管臨危受命來到這里，他們懷揣抱負，穿上白大褂，拿起手術(shù)刀，走進手術(shù)室，希望全面切除神龍公司身上根深蒂固的腫瘤。3年來，作戰(zhàn)已成日常，對外，是重振山河，對內(nèi)，是重回軌道。沒有人選擇放棄，但最終他們卻是抱憾而歸。

誰來接手神龍公司？

2020年9月2日，神龍公司宣布領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整：陳彬擔(dān)任東風(fēng)汽車集團股份有限公司總裁助理、神龍公司執(zhí)行副總經(jīng)理、黨委書記。15天后，升任神龍公司總經(jīng)理。

1976年出生的陳彬，其職業(yè)生涯均與東風(fēng)公司有關(guān)。1998年7月大學(xué)畢業(yè)進入東風(fēng)公司，歷任東風(fēng)德納車橋公司十堰工廠廠長助理、東風(fēng)德納車橋公司采購部部長；東風(fēng)公司團委副書記、團委書記。調(diào)任神龍公司前，他是東風(fēng)股份黨委書記、總經(jīng)理。

對此任命，各方表情不一。較有代表性的兩方觀點，一方質(zhì)疑道，沒有乘用車經(jīng)歷的陳彬能否擔(dān)此重任？一方評論道，讓70后走上臺前，折射出東風(fēng)公司干部年輕化的積極信號。

盡管陳彬也感到有些突然，但市場卻不給他任何喘息機會。與外界想像的相反，他上任后的第一件事，并不是熟悉內(nèi)部情況，而是走訪市場。

幫寧工作室了解到，早在9月2日赴任前，陳彬就以神秘顧客身份，對武漢市8家神龍4S店進行調(diào)研。赴任后，他與東風(fēng)公司董事、黨委副書記楊青，東風(fēng)公司副總經(jīng)理、黨委常委、神龍公司董事長張祖同組成“三人小組”，分赴雙品牌全國市場走訪調(diào)研。

行動迅速展開。7天后，一項旨在推動?xùn)|風(fēng)標(biāo)致和東風(fēng)雪鐵龍雙品牌銷量突破的營銷舉措——CPU行動啟動。24位營銷領(lǐng)域的中法高管，分別與219家經(jīng)銷商結(jié)成對子，個人業(yè)績與網(wǎng)點業(yè)績直接掛鉤，現(xiàn)場駐店每月不低于10天。

又19天后，當(dāng)各汽車制造商磨刀霍霍，開始2020年倒計時百日沖刺之際，神龍公司則通過114個會場，通過線上線下方式，組織5000名員工參加第四季度經(jīng)營目標(biāo)達成動員會。

誓師會上，陳彬說，神龍公司的機會就在變革中。支撐變革的根基有二：一是神龍人的血性還在，有一支不服輸?shù)膱詮婈犖椋菓?zhàn)勝一切困難的最大本錢；二是神龍員工心思齊，渴望神龍好轉(zhuǎn)，這是戰(zhàn)勝困難的重要基礎(chǔ)。

還有來自股東雙方的支持。9月29日，PSA集團通過官方微信發(fā)布消息，決定第四季度向神龍公司提供5000萬歐元資金，東風(fēng)公司也將向神龍公司提供生產(chǎn)經(jīng)營所需流動資金。自2020年至2037年，PSA集團每年向神龍公司提供上億元資金，用于雙品牌的品牌形象建設(shè)和渠道發(fā)展。2021年，PSA集團和東風(fēng)公司擬對神龍公司增資。

此外，2020年第四季度，神龍汽車將再補充1.5億元商務(wù)費用，主要用于強化區(qū)域營銷。

“神龍很多創(chuàng)新營銷正在加速推進中，明年6月會有成果轉(zhuǎn)化，包括渠道戰(zhàn)略和數(shù)字營銷等?！标惐蜓a充道。

形勢正在好轉(zhuǎn)。2020年9月，神龍公司銷量環(huán)比增長28%，10月環(huán)比增長37.7%，連續(xù)兩月實現(xiàn)環(huán)比大幅增長。其中，東風(fēng)標(biāo)致10月份環(huán)比增長38.7%，東風(fēng)雪鐵龍10月份環(huán)比增長36.5%。

10月份舉行的武漢車展期間，東風(fēng)標(biāo)致和東風(fēng)雪鐵龍雙品牌6天達成訂單654輛，目標(biāo)達成率超過128%。在神龍汽車文化節(jié)上，神龍汽車與襄陽公交集團簽約430輛訂單，并向中電投、人保、廈門萬量等大客戶交付約2500輛新車。

某種程度上，陳彬或許拿到了神龍公司近幾年來最好的一副棋牌。一方面，PSA集團與東風(fēng)集團高度互信，暫時不再委派法方執(zhí)行副總經(jīng)理，便于高效決策。另一方面，東風(fēng)公司授予神龍公司管理層更多施展拳腳的空間，讓他們有足夠力量在市場上放手一搏。

神龍的命運會被改寫嗎？2020年10月25日下午17時30分，神龍公司二廠8號樓東湖廳，結(jié)束一天會議后，陳彬在此接受幫寧工作室獨家訪談。

到神龍公司后，陳彬就將座駕從風(fēng)神AX7換為東風(fēng)標(biāo)致4008。采訪當(dāng)天，他戴一副無框眼鏡，白色襯衣外著藍色西服套裝。或許因為這幾天休息不足，他聲音略有些沙啞。在接下來兩小時訪談中，他一直保持著敏捷思維，他說，神龍現(xiàn)在是生死局，我們在戰(zhàn)場上。

以下為長篇訪談節(jié)錄。

01.

信心來自哪里

GBN：昨晚在武漢體育中心，我們看到一個正蘇醒過來，準(zhǔn)備發(fā)起反攻的神龍。文化節(jié)是您上任后第一個對外重大行動，您是什么心情？

陳彬：心情很激動，現(xiàn)在又有些忐忑，擔(dān)心措施落不了地。讓政策落地是我的首要工作。怎么應(yīng)對落地？之前我們做過很多預(yù)案，成敗在于細節(jié)。360萬車主回店，一旦沒做預(yù)案，一窩蜂涌進來又接待不了，造成客戶抱怨，對品牌反而是傷害。

24日晚開完會后，我接到大量反饋。第一個動作引起業(yè)界熱烈反響，還是蠻激動，說明辛勤工作有成果。早上醒來又有些忐忑，怕期望太高失望越大。但開完經(jīng)銷商大會后，我心里就有底了。

有些投資人跟著神龍多年打拼，事業(yè)和財務(wù)實現(xiàn)自由。我說，你們已經(jīng)實現(xiàn)財務(wù)自由，原則上可以去享受生活，但現(xiàn)在神龍面臨生死局，經(jīng)銷商體系也是生死局，這時需要大家不忘初心，為神龍拼死一戰(zhàn)。他們對此很認同，積極響應(yīng)，這是我的信心。

從昨天到現(xiàn)在，您休息了幾個小時？

昨晚12點半睡覺，早上6點起床，一直忙到現(xiàn)在。今天有供應(yīng)商和經(jīng)銷商溝通會，我要結(jié)合這兩天情況，想想到底講些什么。

您對經(jīng)銷商講了些什么？

包括未來商品規(guī)劃，包括“五心守護行動”細節(jié)等。比如“陽光工匠”初心非常好，讓服務(wù)陽光普照到所有角落，包括網(wǎng)絡(luò)覆蓋不到的空白地方。

另一方面，東風(fēng)雪鐵龍和東風(fēng)標(biāo)致兩位品牌負責(zé)人，詳細闡述“五心守護行動”落地措施。發(fā)布會是鄭重承諾，當(dāng)天啟動，公眾、客戶和媒體期待非常高，如何落地極其重要?，F(xiàn)場會結(jié)束后，雙品牌接著開專題會。很多政策之前要保密，專題會相當(dāng)于內(nèi)部政策培訓(xùn)，再第一時間貫穿到全網(wǎng)絡(luò)。

我們必須把每件事做好、做扎實、做落地，就像張祖同董事長所說，神龍汽車要把自己的事做好，做到極致，才有可能一步一步走上來。按照現(xiàn)在狀態(tài)，平均每天有1萬輛次車進4S店，不滿意就免單，經(jīng)銷商體系要動起來。

另外，6年車主免費保養(yǎng)一次，我們推算這將惠及360萬老客戶。如果這360萬老客戶都集中到店，4S店現(xiàn)有能力無法接待，所以必須制定具體計劃。否則大量扎堆，帶來服務(wù)抱怨，會更麻煩。

“五心守護行動”戰(zhàn)略和體系已經(jīng)出臺，接下來就是落地和行動問題。怎么做？我在經(jīng)銷商溝通會上提了12個字：提振信心、轉(zhuǎn)變思維、立即行動。

具體怎么理解？

先說提振信心。神龍的信心來自哪里？一是600萬客戶。今年前9個月，神龍本品置換率為19.4%，行業(yè)平均水平是8%，大約是行業(yè)的2.5倍，說明我們有一群忠實的法系粉絲。很多車主從富康買到世嘉再買到天逸，從307買到408再買到5008?？蛻羰巧颀埿判牡淖畲髞碓?。

二是股東支持，包括治理結(jié)構(gòu)和人財物等。尤其感謝雙方股東高度互信，對神龍治理結(jié)構(gòu)改革?？偨?jīng)理定好目標(biāo)，大家全力以赴，以客戶為中心快速應(yīng)對問題。

三是兩個百年品牌的魅力、內(nèi)涵，法系車的硬核技術(shù)，以及良心車、安全車、放心車概念。我們確實沒講好品牌故事，“糯米湯圓”沒講出來。

四是經(jīng)銷商支持。神龍現(xiàn)有經(jīng)銷商459家，其中5年以上占比65%。神龍多年銷量下滑，經(jīng)銷商還在堅守，其實是對神龍的一種情懷。只要我們稍微做些變化，他們就會積極響應(yīng)。

五是媒體朋友們的理解、支持。

六是干部員工的積極性，大家都看到了神龍的希望。

02.

復(fù)雜問題簡單化

GBN：神龍要如何轉(zhuǎn)變思維？

陳彬：比如，非常重要的商品部門，叫產(chǎn)品企劃部，而不是商品企劃部。產(chǎn)品可以不參與流通，可以是藝術(shù)品，商品一定要參與流通。

要打造一款流通性很高的商品，成本、價格、造型、性能、動力匹配，包括國人消費心理、商務(wù)、市場定位、售后服務(wù)等都必須圍繞商品展開。法系車設(shè)計另類，有可能被當(dāng)作藝術(shù)品做企劃，而不是作為大眾型、流通商品做企劃。別看產(chǎn)品和商品就一字之差，深層次反映的是思維和認知問題。

再比如，神龍內(nèi)部習(xí)慣把顧客稱為用戶，我認為應(yīng)該是客戶。用戶是甲方思維，客戶才會真正圍繞以客戶為中心來思考問題，以后神龍內(nèi)部只有客戶概念。

經(jīng)銷商也要轉(zhuǎn)變思維方式。營銷到底怎么做？這是一個大命題。以前神龍營銷領(lǐng)域或多或少存在三部曲：開票、促銷、清庫。開票就是主機廠要任務(wù)，或者區(qū)域要任務(wù)，跟經(jīng)銷商談好，票開給他，他把車提走，賣不動時向廠家要促銷，拖成超期庫存就清庫。

我要求他們轉(zhuǎn)變成新三部曲：品牌、服務(wù)、集客。品牌怎么做？標(biāo)致品牌210年，雪鐵龍品牌101年，有太多東西值得傳播，我們后面也有很多動作。

我們做過統(tǒng)計，購買法系車以家庭第二輛車居多，追求個性化、差異化。法系車品牌怎么更好地傳遞？我們有些想法。同時，傳遞方式和機制也有變化，機制實行大公關(guān)、大廣宣模式，有體系、有規(guī)劃、有內(nèi)容、有節(jié)奏地主動持續(xù)發(fā)聲。

老說法國人倔強、傲慢，體現(xiàn)在質(zhì)量上就是不妥協(xié)，是對人的尊重。9月21日我在員工大會上展示了一張圖片，非常令人震驚。8月神龍銷量2400輛（不算出口），但試制試驗車是多少？2500輛！超過當(dāng)月銷量。根本問題就是，對質(zhì)量的堅守和倔強，因為質(zhì)量安全條款太多，每個條款都要實車驗證，所以讓人不可思議。

再看服務(wù)，“五心守護行動”大都跟服務(wù)有關(guān)，通過服務(wù)感動客戶。我經(jīng)常潛水，網(wǎng)友們反映的大都是服務(wù)問題，如服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、備件價格、單次進店服務(wù)成本等。要把服務(wù)問題解決掉，落地很重要，否則好政策卻沒把握住，反而造成期望越高，抱怨越大，就得不償失。

360萬車主回店怎么接待？什么流程？什么方案？這些客戶都在6年以上，正好處于置換高峰期，這是這個政策設(shè)計的背景。如果不做任何預(yù)案，或者預(yù)案不充分，不考慮任務(wù)的艱巨性，就是水過地皮濕，只打濕了地皮，踩上去還可能摔一跤，啥都沒得到。

如何落地？有無具體方案？

非常簡單。復(fù)雜問題簡單化，采取預(yù)約制，本區(qū)域管好本區(qū)域，每天限額，先報先得。只要報名，就可以預(yù)約，結(jié)合4S店能力控制名額。當(dāng)然，4S店也可以主動邀約。但要給一個窗口期，要在一定時間段內(nèi)做完。實施過程中，看能否構(gòu)成置換機會。即使只有1%（3.6萬輛）的轉(zhuǎn)化率，對神龍也是大數(shù)字。

至于集客，品牌和服務(wù)做到后，產(chǎn)生商機和線索，才是集客。集完客后，轉(zhuǎn)化、訂單、開票、成交，所以一定要抓上游。如果只是簡單地開票、促銷、清庫，抓的恰恰是末端，怎么可能形成量？

您之前主要在商用車領(lǐng)域，這些營銷方法是怎么想到的？

商用車競爭不亞于乘用車，它更殘酷。以輕卡為例，排放從國0到國六，大量農(nóng)用車廠上來，一會大標(biāo)小，一會小標(biāo)大，一會套牌環(huán)保，各種手段都有。營銷邏輯大都相通，我在東風(fēng)股份管銷售和商品，神龍很多創(chuàng)新營銷正在加速推進中，明年6月會有轉(zhuǎn)化成果，包括渠道戰(zhàn)略、數(shù)字營銷等。

03.

先把市場問題解決掉

GBN：從商用車轉(zhuǎn)戰(zhàn)乘用車，您基本沒有過渡時間，您怎么適應(yīng)新的工作節(jié)奏？

陳彬：學(xué)習(xí)。一方面多跟人交流，上任后我首先跑市場。要把市場問題解決掉，只有深入到一線，真實地、坦誠地跟經(jīng)銷商溝通，他們會給你很多啟發(fā)，其實就是促進你學(xué)習(xí)。

跑了哪些城市，用了多長時間？

8個城市，50多家經(jīng)銷商。（2020年）十一之前跑完。為什么9月21日我敢講那些話？就是了解信息，知道問題在哪里。只要問題識別準(zhǔn)確，再加上強有力地執(zhí)行、效率和推動，解決只是時間問題。

對您觸動較大的建議有哪些？

很多是售后服務(wù)問題。推出營銷首問負責(zé)制就是措施之一，營銷五個部門并行，包括品牌部、銷售部、售后服務(wù)部、網(wǎng)絡(luò)部和營銷支持部。

神龍車大問題沒有。神龍公開信發(fā)出后，包括這幾天做文化節(jié)預(yù)熱，留言非常令人感動。我們稍微有些改變，客戶回饋我們更多，他們都希望神龍有變化。

提到公開信，我看到主要內(nèi)容有二，一是以客戶為中心，二是從心出發(fā)。選擇神龍汽車文化節(jié)前發(fā)公開信是基于什么考量？

我早就想發(fā)。但我們一直在磨合到底怎樣做，才是站在客戶立場？因為這封信不是簡單的口號，而是要感動客戶。

您的施政綱領(lǐng)很接地氣，這是不是跟您之前的經(jīng)歷有關(guān)系？

是的。我們的一些打法比較接地氣，因為長期在基層工作。

履新神龍汽車50多天后，和您當(dāng)初在外圍了解到的情況有何不同？

差別蠻大。之前只知道神龍有問題，而且問題嚴(yán)重，比如中法團隊溝通問題、產(chǎn)品不中國化問題、服務(wù)不好的問題……但不知道問題到底出在哪里，到底怎么解決。

這種背景下，您怎么讓自己，并讓團隊堅定信心？

放下一切，以空杯心態(tài)，把以前東西清零，全力以赴，不留退路。

有沒有人勸您不要接這個燙手山芋？

當(dāng)然有。但當(dāng)時來神龍，我絲毫沒猶豫。真正一頭扎進神龍，放下一切，不留退路，把問題摸清楚。盡管壓力大，好在我們有一支非常優(yōu)秀的團隊，只要這個團隊動起來，它的能量就起來了。我主要給他們賦能。

04.

文化節(jié)重點是客戶

GBN：我們來談?wù)勆颀埰囄幕?jié)，從一開始就確定要做5000人規(guī)模嗎？

陳彬：對。這是我跟任光（時任東風(fēng)雪鐵龍總經(jīng)理）提出的要求。

為什么要做那么大規(guī)模，其實只有不到一個月時間籌備。

就是提振信心。（9月21日舉行的）員工大會也是5000人，先把內(nèi)部激活，然后走訪經(jīng)銷商，讓他們認可我們的理念、方式和措施。

一是員工信心，隊伍要動起來，就像打仗一樣，否則，你有再好的槍和炮也沒用。

二是經(jīng)銷商信心。

三是客戶信心。文化節(jié)重點是客戶，客戶坐在最前面、最中間，是最好的位置，兩邊是（東風(fēng)標(biāo)致和東風(fēng)雪鐵龍）雙品牌。這是我調(diào)整后的方案。

文化節(jié)從確定到舉行，這一個月里還做過哪些調(diào)整？

之前文藝節(jié)目較多，我們砍掉了一些。所有節(jié)目都圍繞信賴、責(zé)任兩個關(guān)鍵詞設(shè)計。

為什么選擇這兩個關(guān)鍵詞，而不是其他？

這是團隊的智慧。先看信賴，神龍汽車的初心是，致力于成為最讓人信賴的汽車企業(yè)，從原點出發(fā)，回歸初心。再看責(zé)任，首先是對600萬客戶的責(zé)任，其次是對東風(fēng)干部員工的責(zé)任。作為改革開放后汽車工業(yè)的一面旗幟，神龍承擔(dān)了太多責(zé)任，我們不能輕言放棄。

發(fā)布會基調(diào)是基于責(zé)任，我們特意把金銀潭醫(yī)院的張定宇團隊請到現(xiàn)場……

這也正是我接下來要請教您的問題，為什么要用感謝醫(yī)療團隊這個鏡頭來切入？

責(zé)任牌和責(zé)任感。跟其他車企不一樣，神龍公司身處疫情中心地區(qū)。這么多醫(yī)護人員為武漢拼命，作為武漢企業(yè)，作為汽車央企，我們必須感恩。盡管神龍公司身陷困境，但我們支持額度非常大，而且跟很多友商也不一樣。直接獎勵現(xiàn)金，或許會對今年經(jīng)營帶來壓力，但得到中法團隊高度認可。

據(jù)我所知，“五心守護行動”在神龍公司抑或其他合資企業(yè)都史無前例。制訂這個服務(wù)政策，神龍內(nèi)部有沒有分歧，討論多長時間才最終確定？

這一直是我們討論的核心主題。這個政策既要能落地，還要確保它落地，并且是在企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量可承受范圍之內(nèi)落地，否則畫個大餅沒意義。關(guān)于政策，每天都在開會，把細節(jié)做到極致，說到必須做到。未來，神龍會長期堅持“五心守護行動”，不斷迭代和升級。

舉個例子，比如用戶不滿意直接免單，這種服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在行業(yè)里非常高，終端壓力會很大。

就是不給神龍公司，不給經(jīng)銷商留退路。因為沒有退路，所以必須往前沖。文化節(jié)后，迅速召開經(jīng)銷商溝通會，也是基于統(tǒng)一思想的考慮。

在神龍復(fù)興計劃中，“五心守護行動”扮演了什么角色？

是神龍汽車從低谷往上爬升轉(zhuǎn)折過程中非常重要的基石。

接下來會怎么做？

每天開會督導(dǎo)。每天都開，雷打不動，我出差就授權(quán)法方召集。每天45分鐘，從早上8:30到9:15，快速解決一線問題，現(xiàn)場指定負責(zé)人限期結(jié)案。

一定要有時間節(jié)點。

而且是倒計時，不能開放式。為什么經(jīng)銷商對神龍充滿信心，他們發(fā)現(xiàn)我們在快速變化，效率很高。

對那些一時半會解決不了的問題怎么辦？

做跟蹤項。比如一些重大商品問題，就通過其他渠道或者其他方案來解決。

一起開會有多少人？

所有（神龍汽車）執(zhí)委會成員，兩位品牌總經(jīng)理，再加上5位大區(qū)總監(jiān)，后方職能領(lǐng)域部長，包括制造、采購、質(zhì)量等。一線問題馬上作答，我就看回答是否OK，是否給出時間期限。一旦給出期限，營銷支持部記錄在案，到點追蹤。

這是您上任后開始執(zhí)行的？

之前就一直在做，但是在晚上開，晚上效率沒有早上好，而且當(dāng)天工作并沒有清零，就改為早上開。供應(yīng)商、經(jīng)銷商很有信心。神龍公司要走出困局，第一，要以客戶為中心，直面問題。第二，要提升市場反應(yīng)速度和效率。

除這個變化外，您還給神龍帶來哪些變化？

協(xié)同力大幅提升。

05.

“行勝于言從我開始”

GBN：我感觸較深的是，雙品牌也好，客戶也罷，大家都在為神龍搖旗吶喊，這是一種久違的感覺。這種凝聚力是怎么來的？

陳彬：我當(dāng)過東風(fēng)公司團委書記，做過黨群工作，知道如何在逆境中增強凝聚力。關(guān)鍵在于執(zhí)行力和落地能力。

再來看股東支持。PSA集團決定第四季向神龍公司提供5000萬歐元資金，同時神龍公司將補充1.5億元商務(wù)費用，用于強化區(qū)域營銷。2021年，兩個股東還將對神龍公司增資。這些錢怎么花？有沒有具體明確？

對一個企業(yè)來說，現(xiàn)金流太重要。5000萬歐元10月底到位。股東方，尤其是PSA集團明確表態(tài)，錢怎么用，經(jīng)營層說了算，給我們高度授權(quán)。

我們認為，錢要用在刀刃上，基本以營銷服務(wù)和商品領(lǐng)域為主。該投的商品項目要行動起來。1.5億元主要針對區(qū)域，分區(qū)授權(quán)，各區(qū)提方案，真正下沉到一線，基本以地推為主。在很多地級市，神龍公司聲量都不大，需要廠家來推動。

經(jīng)銷商也要放下身段。

對。今天我跟經(jīng)銷商包括投資人講，希望他們跟著神龍奮力一搏。這也符合我到神龍公司后提出的三種精神：向死而生、艱苦奮斗、行勝于言。行勝于言從我開始，一層帶一層，一級帶一級。

給我們講講CPU行動吧，這塊目前進展如何？

還在繼續(xù)推進，至少到今年年底穩(wěn)定住經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，然后提升經(jīng)銷商基礎(chǔ)管理能力，解決一些現(xiàn)實問題。等他們相對穩(wěn)定后，可能就得撤回來，因為專業(yè)事還是要專業(yè)人去做。

接手神龍汽車時，我就知道不能有任何后退的想法，因為市場不會給你任何機會。我們團隊使盡洪荒之力跟時間賽跑，今年有多大勁使多大勁，為明年打好基礎(chǔ)。

我聽說神龍內(nèi)部也在進行薪酬改革，這方面能講講嗎？

按能力付薪，按業(yè)績付薪，打破高水平大鍋飯。據(jù)我了解，神龍公司營銷領(lǐng)域，固定工資占90%，跟業(yè)績掛鉤占10%，這肯定不合理。改過來后，一線年輕人非常支持，他們覺得有奔頭。

從什么時候開始改？

9月。馬上就到位，一刻都不能等。9月營銷一線薪酬改革到位，10月整體營銷領(lǐng)域改革到位，明年再做神龍公司體系化薪酬改革。

我們注意到，文化節(jié)上提到E43這款車，還能透露更多信息嗎？

E43是PSA集團全新戰(zhàn)略車型，它是在中國、為中國、售全球概念，神龍公司是唯一產(chǎn)地。它采用雪鐵龍最新設(shè)計元素和語言，非常值得期待。我只能說這么多。

按照規(guī)劃，神龍公司2023年要達到盈虧平衡，2025年達到30萬輛規(guī)模。到那時，神龍在東風(fēng)公司中會占據(jù)什么位置？在汽車行業(yè)呢？

占據(jù)我們應(yīng)有的位置，應(yīng)有的歷史地位。

這段時間通過跟法方打交道，您找到與法方的相處之道了嗎？

要尊重文化，因為東西方文化不一樣。西方尤其歐洲，又尤其法國，更多遵循自由人性，不會受太多工作束縛。法國每年有4個假期，就得尊重他們的文化，過多苛責(zé)只會鉆到牛角尖里去。

具體到神龍公司，需要雙方團隊更進一步。其實也好解決，比如法方休假時，可以授權(quán)能代替他決策的人。

再者，我們尤其注意中法團隊的溝通和融合。文化節(jié)上設(shè)計了很多環(huán)節(jié)，比如貴永華（法國駐武漢總領(lǐng)事館）總領(lǐng)事代表法國政府致辭，再比如由（神龍汽車）執(zhí)委會成員、技術(shù)質(zhì)量部部長戴巴赫宣布抗疫政策。你有你的工作和生活習(xí)慣，但我們目標(biāo)一致，找到解決辦法就可以，途徑有多種。

06.

“神龍現(xiàn)在是生死局”

GBN：我跟很多東風(fēng)人接觸，他們每每說起神龍，感情總會不一樣。您怎么理解這種情感？

陳彬：我們要打造一個高質(zhì)量公司，要給員工幸福感，這個幸福感一定要排在東風(fēng)公司前位，這是我追求的目標(biāo)。按照竺延風(fēng)董事長講的，就是實現(xiàn)“三個領(lǐng)先、一個率先”。

現(xiàn)在您最關(guān)心什么問題，花時間最多的是什么？

商品。從營銷到服務(wù)，從渠道到數(shù)字營銷，這些我都有想法，但商品問題首當(dāng)其沖。營銷主要抓落實，檢核“五心守護行動”落地，商品現(xiàn)在不考慮，3年后又會吃大虧。

現(xiàn)在考慮的也是3年后的商品。

明年商品就要考慮，一定要保證適當(dāng)節(jié)奏。不能一下堆在上面，一兩年又沒商品，這就亂套了。所以，花時間最多的是商品，而且商品要特別慎重。

這50天來，您自己最大的進步是什么？

一是對乘用車市場更了解，之前沒接觸過。作為管理層，一定要有自己的戰(zhàn)略，大勢要看清楚，這也是竺延風(fēng)董事長反復(fù)強調(diào)的。二是怎么提升品牌力，這塊有些感悟。

您現(xiàn)在直接管多少人，如何清晰地向下面貫徹戰(zhàn)略意圖？

作為總經(jīng)理，執(zhí)委會成員對我負責(zé)。我們有8個執(zhí)委會成員，再加上紀(jì)委書記，以及營銷領(lǐng)域3個部長（營銷支持部、售后服務(wù)部和網(wǎng)絡(luò)部），正好管12個人。在10月執(zhí)委會上，我們剛通過一個議題：執(zhí)委會成員要明確分管領(lǐng)域，對分管領(lǐng)域負責(zé)，就是高度授權(quán)。

神龍有17個專業(yè)委員會，為提升決策效率，現(xiàn)已精簡到10個。給執(zhí)委會充分授權(quán)，管商品的對商品負責(zé)，管質(zhì)量的對質(zhì)量負責(zé)，管采購的對采購負責(zé)，重大事項報告給我，我對他進行考核，調(diào)動執(zhí)委會團隊。否則我一個總經(jīng)理也干不過來，要充分授權(quán)，充分信任。

有人說您比較強勢，有人說您雷厲風(fēng)行，您怎么總結(jié)自己的管理風(fēng)格？

做事高調(diào)，做人低調(diào)。我認為不能完全說是強勢，因為在神龍公司這種當(dāng)下，必須要強力推行工作。我始終講，神龍現(xiàn)在是生死局，我們在戰(zhàn)場上，戰(zhàn)場上一定要有戰(zhàn)場紀(jì)律，隊形要整齊，目標(biāo)要一致，我們就處于戰(zhàn)時狀態(tài)。