6月29日，日本橫濱。

日產(chǎn)一年一度的股東大會(huì)上，上任半年的首席執(zhí)行官內(nèi)田誠感受到了來自各方的巨大壓力，公司的管理風(fēng)格、董事會(huì)成員薪酬體系以及日產(chǎn)股價(jià)暴跌等話題頻頻被放到臺(tái)前，在座的股東們，似乎對(duì)即將執(zhí)行的新復(fù)興計(jì)劃缺乏信心。

自去年12月履新以來，這是內(nèi)田誠與股東的第二次交鋒，今年初召開的特別股東大會(huì)上，就有不少人對(duì)新的高管班子表示懷疑。而兩次面對(duì)面的交鋒，都有與會(huì)者公開表達(dá)了對(duì)戈恩時(shí)代的懷念，甚至有人在現(xiàn)場(chǎng)直言，這位被起訴的前董事長有著卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力。

路易十四曾說：朕即國家。

而對(duì)于昔日的江湖，戈恩即是日產(chǎn)。

現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營壓力，銷量和股價(jià)暴跌，當(dāng)下的日產(chǎn)正面臨著二十年來最困難的至暗時(shí)刻。而這位曾如路易十四般存在的日產(chǎn)拯救者，卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn），在被一部分日產(chǎn)人懷念的同時(shí)，他一手主導(dǎo)的產(chǎn)品和市場(chǎng)路線，正被這里的新領(lǐng)導(dǎo)班子推翻和否定。

似乎，當(dāng)下的日產(chǎn)有多狼狽，昔日戈恩主政的時(shí)代就有多失敗。從意氣風(fēng)發(fā)的1999，到被徹底否定的2019，也只不過是二十年的時(shí)間，就像一個(gè)殘酷的周期律，伴隨著日產(chǎn)走完復(fù)興后的黃金時(shí)代，戈恩也在日產(chǎn)的艱難處境下招來一連串的口誅筆伐。

厲兵秣馬二十余載，還未等到榮耀加冕，“成本殺手”就在自己人的反戈下提前感受到成王敗寇的悲涼。那么，日產(chǎn)現(xiàn)階段的艱難和尷尬，又有多少是戈恩的鍋？曾經(jīng)的戈恩時(shí)代，真如西川廣人們、內(nèi)田誠們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的那般不堪嗎？拉長產(chǎn)業(yè)觀察的視野，我們又該如何評(píng)價(jià)戈恩的功與過？

被“清算”的戈恩時(shí)代

根據(jù)日產(chǎn)2020年3月期財(cái)年（2019年4月-2020年3月）的業(yè)績財(cái)報(bào)，最終損益為6712億日元的赤字，是自2009年3月期財(cái)年后，日產(chǎn)時(shí)隔11年再次出現(xiàn)赤字，赤字額直逼上一次的6843億日元。當(dāng)下的日產(chǎn)正處于營收和利潤的V字谷底，這是我們討論戈恩時(shí)代的后續(xù)影響、及其管理和經(jīng)營“遺產(chǎn)”的基礎(chǔ)。

對(duì)戈恩的“清算式”否定，最早可追溯于其第一任接班人西川廣人，這位曾經(jīng)和戈恩奮戰(zhàn)多年的“戰(zhàn)友”，先是在后者深陷囹圄時(shí)第一時(shí)間與其劃清界限，多次提及揮別戈恩思路的“選擇與集中”策略，而面對(duì)2019年以來令人頭疼的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，他又把這一切歸罪于此前無比強(qiáng)勢(shì)的戈恩時(shí)代。

及至后來，西川廣人提前下課，內(nèi)田誠班子上臺(tái)，二把手關(guān)潤閃離，其中的細(xì)節(jié)和原委，在此不贅述。但值得一提的是，內(nèi)田誠與首席運(yùn)營官古普塔（Ashwani Gupta）聯(lián)合策劃的關(guān)乎公司未來十年變革的中期發(fā)展戰(zhàn)略，無論是改革框架還是“有所為，有所不為”的市場(chǎng)拓展方向，都把戈恩時(shí)代的否定推向了一個(gè)新的高潮。

日產(chǎn)對(duì)戈恩的否定，

Power 88計(jì)劃是一條主線。

2011年，日產(chǎn)正式發(fā)布了 “Power 88” 計(jì)劃，對(duì)加速日產(chǎn)汽車在全球范圍內(nèi)的業(yè)績成長，包括在新興市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，都做了六年內(nèi)（即2011財(cái)年至2016財(cái)年）的宏觀框架和勾勒。

根據(jù)戈恩的規(guī)劃，到Power 88戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)束的2016年底，日產(chǎn)應(yīng)該取得8%的全球市場(chǎng)份額，并實(shí)現(xiàn)8%的可持續(xù)性經(jīng)營利潤率。可遺憾的是，這兩大目標(biāo)均未達(dá)成。

西川廣人主政的短暫半年，不僅徹底否定了戈恩的Power88，還連同該計(jì)劃的后續(xù)、也就是戈恩后來制定的新戰(zhàn)略Nissan m.o.v.e.to 2022也一起推翻了。他在多個(gè)公開場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)，在推動(dòng)Power88業(yè)績提升的過程中，戈恩為日產(chǎn)埋下了揠苗助長且極為短視的禍根。

比如說，日產(chǎn)最大的市場(chǎng)美國。一直以來，美國是日產(chǎn)最大的利潤來源，但這一市場(chǎng)在近幾年的業(yè)績卻不甚理想，日產(chǎn)把美國地區(qū)的負(fù)面反饋，其根源歸因于戈恩的激進(jìn)擴(kuò)張。無論是西川廣人還是內(nèi)田誠都認(rèn)為，戈恩昔日為了獲得更大份額的市場(chǎng)占有率，大肆推廣超出業(yè)界平均水平的鼓勵(lì)金，加之任由終端以價(jià)換量的野蠻生長，美國的新車銷售模式已然日漸畸形。

除此之外，在Power 88計(jì)劃期間，戈恩為了搶占更多新興國家的市場(chǎng)份額，于2014年復(fù)活了日產(chǎn)的低端品牌Datsun。

因?yàn)榈玫礁甓鞯牧ν?，Datsun在印度市場(chǎng)重新啟動(dòng)銷售，同年在印度尼西亞等多個(gè)新興國家開始售賣，目前的渠道網(wǎng)點(diǎn)已涵蓋了包括俄羅斯、南非、巴西、印度尼西亞在內(nèi)的9個(gè)國家，全球有印度、印度尼西亞、俄羅斯三個(gè)生產(chǎn)基地。

彼時(shí)的戈恩對(duì)Datsun寄予厚望，希望該品牌能順利搶占細(xì)分市場(chǎng)40%的份額?？涩F(xiàn)實(shí)是，Datsun旗下的核心車型已在整體銷量上落后于競品車型，例如在印度市場(chǎng)，該品牌2019年上半年的銷售體量已然全盤腰斬。

因?yàn)镈atsun長期的銷量不振，西川廣人在其決策改革中把該品牌直接定義為戈恩時(shí)代的負(fù)資產(chǎn)，該品牌的產(chǎn)能規(guī)模將被重點(diǎn)削減。印度，成為最先動(dòng)刀的區(qū)域。

而在內(nèi)田誠新政的舉措里，更是將逐漸收縮和淘汰Datsun視為降本增效的重要一環(huán)，先是將其從印度尼西亞撤出，后續(xù)還計(jì)劃再關(guān)閉一條生產(chǎn)線，并通過削減營銷、研發(fā)和其他成本實(shí)現(xiàn)下調(diào)后的開支目標(biāo)。

上半場(chǎng)與下半場(chǎng)

只有撕開戈恩“救世主”的神圣標(biāo)簽，跳出對(duì)一個(gè)時(shí)代簡單化的感性審判，跳出對(duì)這位“商界天才”的單向度崇拜，我們才能提出關(guān)于日產(chǎn)再次復(fù)興、關(guān)于內(nèi)斗、甚至聯(lián)盟與跨國陰謀論的更重要的問題：如何公平公正地評(píng)價(jià)戈恩的功與過。

戈恩之于日產(chǎn)，分為上半場(chǎng)和下半場(chǎng)。

1999年的日產(chǎn)是什么狀態(tài)？總計(jì)凈債務(wù)超過200億美元，超過2萬億日元，幾乎奄奄一息，沉疴纏身，才會(huì)對(duì)戈恩伸出的援手感激涕零。這樣的歷史背景決定了，在1999年之后的很長一段時(shí)間，也就是戈恩為日產(chǎn)扭虧為盈的上半場(chǎng)，其首要任務(wù)，就是為該公司續(xù)命，開源節(jié)流。

也是在這一階段，戈恩在控制成本方面做到了極致，“成本殺手”的稱譽(yù)也并非浪得虛名。他推翻此前的供應(yīng)鏈，重塑價(jià)格體系，砍掉冗雜的產(chǎn)品線，啟動(dòng)大刀闊斧的改革，并開始改變?nèi)债a(chǎn)的產(chǎn)品思路，向受市場(chǎng)歡迎、且利潤較高的車型傾斜。

世人皆知其創(chuàng)造了“日產(chǎn)復(fù)興”的奇跡，勞苦功高，在此不用贅言。但是，當(dāng)時(shí)間軸撥至后半場(chǎng)，戈恩面對(duì)的不再是一個(gè)百廢待興的日產(chǎn)，而是一個(gè)雷諾主導(dǎo)的聯(lián)盟，在這一階段，戈恩對(duì)雷諾的利益考量，勢(shì)必要優(yōu)先于日產(chǎn)。

雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟動(dòng)搖的本質(zhì)問題，是地位權(quán)益與實(shí)力的不對(duì)等，日產(chǎn)底子強(qiáng)于雷諾（主要指產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的適用性，而非技術(shù)），只是十幾年前的被收購和整合時(shí)財(cái)務(wù)處于困境。當(dāng)年病急方求醫(yī)、孱弱重癥的日產(chǎn)，才會(huì)恭迎雷諾入主。一旦實(shí)力更強(qiáng)的日產(chǎn)緩過神來，兩者的資本關(guān)系頃刻便翻作“不平等待遇”：

雷諾持股日產(chǎn)43%表決股權(quán)，日產(chǎn)持有雷諾15%股份但無表決權(quán)。以劇烈反差為前提，任何人設(shè)身處地從日產(chǎn)立場(chǎng)出發(fā)，想必內(nèi)心都不會(huì)安分。而在結(jié)盟十余年的節(jié)點(diǎn)上，日產(chǎn)已經(jīng)甩開雷諾實(shí)力一截，之前倘若不是戈恩這種鐵腕強(qiáng)力人物壓制了雙方在“勢(shì)”上的不平衡，聯(lián)盟早已分崩離析。

正因?yàn)榇?，?lián)盟利益擺在眼前，戈恩自然要在運(yùn)營決策中利用雷諾壓制日產(chǎn)，才能維持聯(lián)盟的穩(wěn)定，而日產(chǎn)的利益，也并不等同于聯(lián)盟的利益。

也是在下半場(chǎng)，戈恩“功”在轉(zhuǎn)“過”。對(duì)于聯(lián)盟來說，戈恩是功臣，但對(duì)于日產(chǎn)來說，未必。

只要聯(lián)盟不解體，以雷諾和日產(chǎn)不均衡的實(shí)力反差，長期派生的結(jié)果極有可能從雷諾-日產(chǎn)變?yōu)槿债a(chǎn)-雷諾。正因?yàn)榇耍詸?quán)謀私、財(cái)務(wù)錯(cuò)誤等不過是陰謀論者賦予宮斗的一個(gè)借口，當(dāng)失衡在加劇，強(qiáng)勢(shì)如戈恩這樣的領(lǐng)袖，也會(huì)因?yàn)閴褐撇涣钠渲械钠胶?，而為自己埋下禍根?/p>

評(píng)估的出發(fā)點(diǎn)不同，功過自然不同。

是對(duì)是錯(cuò)，要看具體時(shí)間和立場(chǎng)。

值得一提的是，作為最高掌舵者，戈恩確實(shí)在一些關(guān)鍵決策上難辭其咎，但是正如一棵大樹，禍根是戈恩及領(lǐng)導(dǎo)層埋下的，但少不了其他人的澆水灌溉。正如業(yè)界褒貶不一的“雷諾吸血日產(chǎn)”一事，有戈恩的參與，但也有法國現(xiàn)任總統(tǒng)、曾經(jīng)的法國經(jīng)濟(jì)部長馬克龍（Emmanuel Macron）的影子。

功中有過，過即是功

戈恩對(duì)于日產(chǎn)，何過之有？

首先，是對(duì)全球車市的誤判。

自2019上半年以來，日產(chǎn)全球裁員萬人、兩年內(nèi)砍掉十余個(gè)工廠、縮減產(chǎn)能以提高實(shí)際作業(yè)率的消息就屢見報(bào)端。

在今年5月底公布的V字復(fù)蘇的背水一戰(zhàn)，狠下心來削弱20%的全球產(chǎn)能，并計(jì)劃將一線工廠的開工率提升到80%以上，以此對(duì)生產(chǎn)端進(jìn)行“動(dòng)刀”。實(shí)際上，對(duì)于日產(chǎn)，540萬輛的產(chǎn)能在是一個(gè)合理的數(shù)字，但該公司現(xiàn)階段的生產(chǎn)能力已嚴(yán)重過剩，全球產(chǎn)能已高挺至720萬輛。

除了接近200萬輛的全球過剩產(chǎn)能，日產(chǎn)還計(jì)劃在2023年將車型總數(shù)由69款削減到55款以下，這也意味著，有近20%的車型將在未來幾年內(nèi)逐漸被淘汰，直至走向歷史。日產(chǎn)近一年的所有“瘦身”舉措，包括今年公布的最新中期規(guī)劃，本質(zhì)上都可追溯為過去十年戈恩對(duì)車市大盤和日產(chǎn)業(yè)績的高估；及至現(xiàn)階段不得不走“選擇與集中”戰(zhàn)略，逐漸放棄歐洲等非關(guān)鍵市場(chǎng)，向中美日三大核心市場(chǎng)收縮，和戈恩當(dāng)年面向新興國家的盲目擴(kuò)張不無關(guān)聯(lián)。

其次，是對(duì)“技術(shù)日產(chǎn)”的弱化。

關(guān)于“技術(shù)日產(chǎn)”光環(huán)的逐漸暗淡，以及日產(chǎn)品牌溢價(jià)的逐漸下滑，最近幾年已經(jīng)被越來越多的車迷和業(yè)內(nèi)人士詬病，而這一切，戈恩主導(dǎo)的低成本運(yùn)作模式以及低價(jià)換取銷量的路線亦難辭其咎。甚至可以說，“技術(shù)日產(chǎn)”的形象，就是在戈恩時(shí)期逐漸坍塌的。

日產(chǎn)當(dāng)年的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，其實(shí)并不遜色于同屬日系的豐田和本田，該公司早在上世紀(jì)80年代就率先發(fā)起膾炙人口的“901運(yùn)動(dòng)”，打造“90年代世界第一的汽車技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者”，而旗下Nismo打造的性能車、蜚聲一時(shí)的VQ發(fā)動(dòng)機(jī)以及被譽(yù)為“戰(zhàn)神超跑”的G-TR，鼎盛時(shí)期都是日系技術(shù)的標(biāo)桿。

但是，自從日產(chǎn)加入聯(lián)盟以后，試圖提升零部件和平臺(tái)的通用性，產(chǎn)品成本降低了，但性能卻平庸了。昔日輝煌的技術(shù)標(biāo)桿們經(jīng)歷了“最后的黃昏”，要么被擱置，要么被弱化，要么核心研發(fā)部門被解散，短期內(nèi)有利于提高企業(yè)利潤，長期卻不利于品牌形象。

豐田依靠TNGA在日系整車架構(gòu)和技術(shù)領(lǐng)域一騎絕塵，在燃油車平臺(tái)的時(shí)代，TNGA架構(gòu)就已經(jīng)通過GA-C/GA-K/GA-L等平臺(tái)達(dá)成了車型底盤的模塊化，而大眾推出MEB、戴姆勒發(fā)布MEA的時(shí)候，豐田又順勢(shì)推出e-TNGA架構(gòu)，和TNGA關(guān)聯(lián)到豐田的內(nèi)部公司制一樣，e-TNGA也超越了車型平臺(tái)的層級(jí)。

如今，筆者周圍不少消費(fèi)者其實(shí)對(duì)汽車知識(shí)并不精通，但是只要聽到豐田，尤其是TNGA架構(gòu)新車，都會(huì)不由自主認(rèn)為是一輛好車，僅僅是新卡羅拉和新雷凌，就有多人過來問推薦車款，而車型卻已經(jīng)指定“就要卡羅拉/雷凌”。

而本田以前主推的“地球夢(mèng)”，現(xiàn)在的“i-MMD”，不僅在技術(shù)優(yōu)勢(shì)上比日產(chǎn)VC-Turbo有故事和干貨可講，更重要的是本田技術(shù)的普及度也要高于日產(chǎn)。現(xiàn)階段，i-MMD搭載的車型很多，而VC-Turbo車型卻寥寥無幾。綜上所示，將成本控制的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致的結(jié)果，雖然讓利潤和營收?qǐng)?bào)表更加光鮮，但卻拖累了“技術(shù)日產(chǎn)”的長遠(yuǎn)發(fā)展。

戈恩下半場(chǎng)的“過”，本質(zhì)上是打破了日產(chǎn)內(nèi)部、以及日產(chǎn)與聯(lián)盟之間的“平衡性”。在上世紀(jì)末，戈恩以“成本殺手”的高度理性化實(shí)現(xiàn)了關(guān)乎盈利的內(nèi)部“平衡”，但是十幾年過去，新的“不平衡”已然出現(xiàn)，如若繼續(xù)按照昔日的陳舊方式來推動(dòng)日產(chǎn)的發(fā)展，勢(shì)必?zé)o法實(shí)現(xiàn)新一輪的“平衡”。

對(duì)于戈恩這樣的傳奇，為昔日的日產(chǎn)力挽狂瀾，復(fù)興了一度奄奄一息的制造業(yè)巨象；而在權(quán)力巔峰的后半段，身處不同的立場(chǎng)和商業(yè)背景，可謂功即是過，過即是功。時(shí)勢(shì)造英雄，亦讓英雄淪為階下囚，但英雄這一生，對(duì)日產(chǎn)，終究是功大于過。

本文節(jié)選自《汽車公社》雜志7月刊封面故事。

文/北岸

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