《汽車商業(yè)評論》記者 劉寶華

奔馳要換帥了。

9月26日，戴姆勒官方宣布蔡澈博士（Dr.Dieter Zetsche）將于2019年股東大會結(jié)束時卸任現(xiàn)有職務(wù)，2年過渡期后任監(jiān)事會主席（現(xiàn)主席屆時任期滿）。康林松（OlaK?llenius）將接任戴姆勒股份公司董事會主席及梅賽德斯-奔馳汽車集團全球總裁職務(wù)。

與球隊一樣，換帥是公司解決成績不佳的常用手段，但戴姆勒顯然不屬于這種情況，這次人事更迭中期滿的期滿、升官的升官，沒有失意者。

這是現(xiàn)任掌門業(yè)績出色的緣故。

以集團最核心的梅賽德斯-奔馳品牌乘用車為例，蔡澈執(zhí)掌前的2005年銷量為107萬輛，2017年銷量230萬輛，增長一倍多。

更重要的是起點和終點時的地位，蔡澈在奔馳低谷時接手，2005年寶馬超過奔馳成為豪華車銷量冠軍，2011年更是再被奧迪超過，擠到了老三位置。

不出意外的話，康林松接手時奔馳是豪華車銷量冠軍，蔡澈在2016年奪回這個位置并保持至今。

從9月底到2019年5月是蔡澈與康林松的交接期，10月2日開幕的2018巴黎車展上，二人分別接受了包含《汽車商業(yè)評論》在內(nèi)的中國媒體采訪，這也是人事變動公告后他們首次面對媒體。

采訪中蔡澈談到對自己執(zhí)掌戴姆勒近13年的評價，對康林松的信任，對中國市場的預(yù)期，以及下一個階段奔馳在汽車業(yè)轉(zhuǎn)型中將要扮演的角色。

現(xiàn)任

蔡澈對自己戴姆勒職業(yè)生涯最自豪的是“我們非常專注于核心的汽車業(yè)務(wù)，特別是在我們所在的高端細分市場，包括將克萊斯勒業(yè)務(wù)從戴姆勒分開、出售在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域投資的股票，從而專注于最核心的汽車業(yè)務(wù)，確保梅賽德斯-奔馳在行業(yè)中的領(lǐng)導地位”。

戴姆勒股份公司董事會主席、梅賽德斯-奔馳汽車集團全球總裁蔡澈博士

如果用一個詞概括蔡澈任期對戴姆勒的最重要貢獻，《汽車商業(yè)評論》選擇“聚焦”。

這其中包括上任第二年（2007年）就果斷賣掉克萊斯勒股權(quán)，放棄幾乎一直虧損的普通品牌市場，聚焦到以梅賽德斯-奔馳為核心的豪華品牌市場。此舉還避免了在隨后的金融危機中付出更大代價（克萊斯勒2009年破產(chǎn)）。

也包括2013年拋售所持有的空中客車公司15%股份，聚焦到汽車業(yè)務(wù)上來。

另一個聚焦則是始終聚焦當前核心業(yè)務(wù)，對電動化、自動駕駛、共享出行做適當技術(shù)儲備和謹慎布局，不喧賓奪主。

一系列正確決策讓戴姆勒的業(yè)績在蔡澈執(zhí)掌期間呈V字型走向——以2013年為拐點，在那之前，戴姆勒每年的銷量增長起伏不定，先后被寶馬、奧迪超越，一路向下。

頹勢從蔡澈就任的第8個年頭觸底反彈。2013年起，奔馳全新一代產(chǎn)品陸續(xù)上市，煥然一新的外觀、內(nèi)飾、性能、配置讓S級、C級、E級和一眾SUV的換代車型個個強勢，GLA、CLA這樣的全新車型讓奔馳的品牌形象不斷變得年輕時尚。

反彈前的2012年，梅賽德斯-奔馳品牌年銷量132萬輛，2017年是230萬輛，5年凈增近100萬輛。

從2013年開始，奔馳品牌銷量年增長率分別為10.7%、12.9%、13.4%、11.3%、9.9%，幾乎穩(wěn)穩(wěn)地每年增幅上雙（僅2017年9.9%差之毫厘）。

如果沒有蔡澈的聚焦戰(zhàn)略，很難想象奔馳能在競爭激烈的豪華車市場取得近5年這樣耀眼的成績。

蔡澈提到另一件讓他自豪之事是“在面向未來的時候，我為企業(yè)在未來的發(fā)展打造了一支能力出眾的團隊，我相信他們有能力在未來繼續(xù)保持梅賽德斯-奔馳的領(lǐng)導地位，并且創(chuàng)更多的美好，這是讓我非常驕傲的事情”。

這是對以往戰(zhàn)友的褒獎，也是對康林松為代表的接班人團隊許以期望。

繼任者

從履歷看，康林松是被培養(yǎng)多年的儲君，工農(nóng)兵各條戰(zhàn)線上歷練了個遍。

 戴姆勒股份公司董事會成員、負責集團研發(fā)及梅賽德斯-奔馳汽車集團研發(fā)的康林松

蔡澈說：“康林松先生已經(jīng)為梅賽德斯-奔馳服務(wù)超過20年，而且在不同的崗位工作過。上一次他的崗位變化是從負責市場營銷與銷售轉(zhuǎn)為負責研發(fā)。這其實是我們有意識的規(guī)劃和調(diào)整，讓他涉足并了解公司不同的領(lǐng)域……康林松先生以及整個管理團隊有著良好的基礎(chǔ)，能夠把梅賽德斯-奔馳從一個成功帶上另外一個成功。”

“我們最初的時候完成了改進的階段，彌補了之前的一些問題；第二個階段，我們趕超了競爭對手；現(xiàn)在正在進行企業(yè)轉(zhuǎn)型的全新階段?！鼻耙欢问遣坛簩盗炙傻脑u價，后一段是對自己和康林松歷史使命的描述。

顯然，第一階段指的是2006年至2012年的改進期，第二階段是2013年開始的趕超期，康林松要肩負的，是接下來全面轉(zhuǎn)型的第三階段。這個轉(zhuǎn)型不單是戴姆勒，而是整個汽車行業(yè)參與其中。

當記者問康林松作為下一任掌舵者將對戴姆勒帶來哪些改變時，他的回答體現(xiàn)了一貫的職業(yè)性，“在未來的9個月中，我還將繼續(xù)負責相關(guān)研發(fā)的工作，在明年夏天的時候我們可以再聊一下這個話題?！?/p>

平衡

如果說蔡澈任期內(nèi)做的最重要的事情是聚焦，康林松最需要注意的可能是平衡。

在外界對蔡澈功過的評價中，有一種觀點認為在他治下，戴姆勒的電動車發(fā)展緩慢，落后于主要競爭對手和其他廠商。

這個結(jié)論為時尚早，蔡澈對電動車的克制是功是過也許10年后才能給出公允的答案。

前文提到“另一個聚焦是始終聚焦當前核心業(yè)務(wù)，對電動化、自動駕駛、共享出行做適當技術(shù)儲備和謹慎布局，不喧賓奪主”。

這是一種聚焦，事實上也是一種平衡，著眼當前與著眼未來之間的平衡，以避免出現(xiàn)像福特那樣，對未來技術(shù)投入過猛影響當前發(fā)展。

只有活過今天才有可能看到明天，當前盈利和投資未來永遠是企業(yè)需要平衡的兩端，在行業(yè)變革期尤其微妙。這個問題上歐美企業(yè)已經(jīng)落后豐田太多。

“我們的目標非常明確，過去我們希望能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略盈利，同時能夠達到全球豪華車品牌第一名的位置，這個我們已經(jīng)實現(xiàn)了?！辈坛赫f，“在過去的5年中，我們在研發(fā)方面的投入增加了50%，確保我們在未來能夠持續(xù)不斷保持引領(lǐng)的地位?！?/p>

“為了進行更好的投入，我們在今年年初也調(diào)整了盈利的預(yù)期，從8%到10%，確保我們有足夠的投入在研發(fā)領(lǐng)域，能夠成就我們的未來?！?/p>

只有好的盈利才能有好的投入，有投入才有可能贏得未來，這是蔡澈的邏輯和style。

在回答電動車相關(guān)問題時，蔡澈明確闡述了平衡問題，“電動車業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡非常重要，因為其它核心業(yè)務(wù)和我們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，為未來發(fā)展提供了足夠的財務(wù)支持和供給，也為我們整個公司的發(fā)展提供了財務(wù)的平衡?！?/p>

“我們的戰(zhàn)略是通過持續(xù)夯實我們的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)，與此同時在瞰思未來戰(zhàn)略的諸領(lǐng)域開拓發(fā)展，兩者相得益彰實現(xiàn)我們對未來的愿景，也實現(xiàn)公司良好的發(fā)展?！?/p>

全新梅賽德斯-奔馳GLE

面對未來，蔡澈依然傾向于以核心業(yè)務(wù)為主，對四大方向的未來業(yè)務(wù)適度布局、平衡發(fā)展，這應(yīng)該是蔡澈、康林松和整個戴姆勒決策層形成的深度共識。

蔡澈任內(nèi)重塑了奔馳的盈利能力，重回豪華車第一，這讓康林松接棒時的條件好得多，后者可以專注于迎接外部挑戰(zhàn)。

職務(wù)設(shè)置上也為他盡量掃除障礙。蔡澈是歷史上第一位集戴姆勒股份公司董事會主席和梅賽德斯-奔馳汽車集團全球總裁兩個最重要職務(wù)于一身的人，康林松襲承了這種高度集權(quán)的領(lǐng)導模式。

這是蔡澈帶給康林松和戴姆勒的福利，繼任者不用把過多精力放在非業(yè)務(wù)領(lǐng)域的平衡上。

相比寶馬背后有匡特家族近半控股權(quán)，奧迪和大眾背后有保時捷和皮耶希家族過半控股權(quán)，戴姆勒相對分散的控股權(quán)、缺少重量級大股東讓戴姆勒的職業(yè)經(jīng)理人不得不平衡更多相關(guān)利益方，決策效率和執(zhí)行效率容易受到影響。

在面對全行業(yè)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)時，一個高度一致、快速反應(yīng)、高效決策的領(lǐng)導團隊比權(quán)力分散更為有利。

中國

奔馳帝國權(quán)杖更迭很難對中國市場產(chǎn)生影響，牢固的全球第一大市場已經(jīng)決定了大多數(shù)問題的解決方式。

整個采訪，蔡澈給予中國團隊極高評價：

“現(xiàn)在中國管理團隊的任期比以往的都要更長。實際上他們從上任開始就提出了很多的改進，并且努力踐行，我們也見到了成功，所以對中國團隊我是要不遺余力地去贊賞的。”

“唐仕凱先生帶領(lǐng)這樣一個團隊是非常合適的人選，他與大家熟悉的倪愷先生以及其他的團隊成員，在戴姆勒內(nèi)部打造了一支非常卓越過硬的團隊來負責中國市場的運營?！?/p>

“中國團隊能夠非常明晰的給德國設(shè)計團隊和其他的后臺團隊一些要求和支持，保證我們的產(chǎn)品更加契合中國市場需求。”

“我個人對中國團隊非常滿意?！?/p>

……

蔡澈任職的2006年到去年，梅賽德斯-奔馳在中國的銷量從1.7萬輛飆升至超過60萬輛，神話般的增長曲線，但德國人并非一帆風順，交過學費，也學到了本領(lǐng)。

“在中國開始的時候我們遇到了很多挑戰(zhàn)，比如雙渠道、產(chǎn)品布局，而且之前我們的產(chǎn)品并不能完全符合中國客戶需求，如我們的定價以及市場營銷策略等等，都需要我們很耐心的逐一解決。特別是我們提升與改善了與合作伙伴的關(guān)系。”蔡澈說。

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奧迪是任何跨國車企在中國市場的教科書，尤其是豪華品牌。奧迪用20年成長為全球豪華品牌雷打不動的前三甲（一度第二），中國市場起的作用毋庸贅述，奔馳后來看到、學到了。

奔馳也讀懂了上汽奧迪事件的反面教材。

在被問及中國新能源戰(zhàn)略時蔡澈說：“談到未來發(fā)展機會，我們與吉利進行過一些初步對話，探索未來在雙贏基礎(chǔ)上進行合作的可能性。當然，任何領(lǐng)域的合作都有一個前提，那就是與我們的長期合作伙伴北汽達成共識。我們希望各抒其長，實現(xiàn)企業(yè)良好的發(fā)展。”

細心者能注意到，“任何領(lǐng)域的合作都有一個前提，那就是與我們的長期合作伙伴北汽達成共識”這句話已經(jīng)成為蔡澈談及中國合作問題時的言必稱、口頭禪。

奔馳欠奧迪一筆學費。