自7月1日起，曾被喻為造車新勢力“四小龍”之一的拜騰汽車，其中國區(qū)業(yè)務(wù)運(yùn)營被按下了“暫停鍵”。

在業(yè)內(nèi)人士普遍看來，目前一輛車還沒生產(chǎn)出來的拜騰，這幾乎相當(dāng)于宣告造車失敗。

“我相信行業(yè)里很多人都遇到過幾次快要‘死’的時候，堅(jiān)持是最重要的，一定不能放棄?！贝骼自谌ツ?月接受媒體采訪時說的話，仍言猶在耳。

然而像新造車勢力面臨著的愈發(fā)嚴(yán)峻的融資困境以及市場競爭，最終還是迫使著戴雷選擇放棄。

事實(shí)上，除了戴雷，我們還可以看到此前的畢?？怠⒛骋约昂胃杼氐葦?shù)位在中國車市上有著顯赫名聲的外籍高管，都紛紛從傳統(tǒng)車企出走，投身新造車企業(yè)。

只是，他們都有著近乎相同的失敗結(jié)局。

是“外來和尚”真的念不好經(jīng)，還是從某一個側(cè)面折射出，傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)型到底有多困難？

曾擔(dān)任華晨寶馬汽車有限公司營銷高級副總裁和東風(fēng)英菲尼迪汽車有限公司總經(jīng)理的戴雷，于2016年決定“出走”，與前寶馬集團(tuán)副總裁畢?？挡┦柯?lián)合創(chuàng)立智能電動汽車品牌BYTON拜騰并擔(dān)任總裁。

在戴雷的構(gòu)想中，拜騰將是“一個橋梁”，他要利用好德國和美國的優(yōu)勢，把硅谷的創(chuàng)新技術(shù)和德國傳統(tǒng)汽車的設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造工藝帶進(jìn)中國，并將其融合。

盡管此前拜騰意欲推出的M-Byte車型非常驚艷，但從概念車到量產(chǎn)車之間的重重難關(guān)，戴雷顯然并沒有如愿地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一路“乘風(fēng)破浪”。

同樣地，即便較戴雷“先走一步”離開拜騰，但畢?？的壳暗奶幘呈聦?shí)上也不容樂觀。

這位曾在寶馬工作20年，并有著“i8之父”美譽(yù)的外籍高管，現(xiàn)在是電動汽車公司Faraday Future全球CEO。

去年4月，從拜騰離職之后他選擇了另一家新造車企業(yè)——艾康尼克，擔(dān)任品牌CEO；然而半年還不到，他再次官宣已離開艾康尼克，轉(zhuǎn)投新東家法拉第未來。

雖然最近正在“重啟人生”的賈躍亭表示，F(xiàn)F91的量產(chǎn)工作仍在持續(xù)進(jìn)行中，但據(jù)FF內(nèi)部人士透露，F(xiàn)F正在中東、歐洲、和亞太地區(qū)多方推動債權(quán)和股權(quán)融資。

言下之意，畢?？的芊駨倪@些投資者身上拿到錢，才是FF91能否實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)的關(guān)鍵。

除了上述兩位，在通用汽車有著30余年工作經(jīng)驗(yàn)，被稱為“中國通”的墨斐，目前也在華人運(yùn)通擔(dān)任總裁一職。

此前，墨斐在觀致的“創(chuàng)業(yè)”經(jīng)歷已令人印象深刻。只是，最后墨斐還是未能拯救觀致于困境之中，并隨后轉(zhuǎn)投由上汽集團(tuán)前副總裁丁磊創(chuàng)辦的新造車企業(yè)。

目前，華人運(yùn)通早前發(fā)布的高合HiPhi1仍然未實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，企業(yè)本身也比較低調(diào)，可以預(yù)見隨著市場競爭的加劇，越遲上市的產(chǎn)品也將面臨越大的風(fēng)險。

與墨斐一樣，同樣經(jīng)歷過觀致“創(chuàng)業(yè)”時期的何歌特，早前也選擇了投身新造車勢力。

2017年10月，彼時主管觀致汽車設(shè)計(jì)的德國人何歌特選擇了離開工作7年的觀致汽車，加入了博郡汽車。

然而，半年還不到，這位設(shè)計(jì)界的大咖突然被博郡汽車解除了合作，業(yè)界一片嘩然。

值得注意的是，博郡汽車最近也因?yàn)椤板X荒”而選擇了退出市場。如果何歌特繼續(xù)留在博郡，想必面臨的結(jié)局也是一樣的。

像戴雷、畢?？?、墨斐這些來自傳統(tǒng)車企的外籍高管，他們此前在業(yè)界豐富的管理和營銷推廣經(jīng)驗(yàn)，無疑是新造車企業(yè)看中的關(guān)鍵原因。

例如根據(jù)戴雷此前在傳統(tǒng)車企的工作經(jīng)驗(yàn)，業(yè)界就對他的首次創(chuàng)業(yè)期待非常高。

因?yàn)榇骼撞粌H擁有著豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)和品牌推廣經(jīng)驗(yàn)，而且自2013年加盟英菲尼迪以來，還推動英菲尼迪和東風(fēng)汽車的合資國產(chǎn)項(xiàng)目，并把這一品牌打造成為中國豪華車市場中增速最快的豪華品牌，三年時間銷量增長1.5倍。

然而，主理一個成熟的豪華品牌與從零開始打造一個汽車品牌，戴雷顯然并沒清晰意識到兩者之間存在的“鴻溝”。

根據(jù)“未來汽車日報”的報道，據(jù)拜騰內(nèi)部人士透露，“公司兩任掌門人畢?？岛痛骼锥际前肼殬I(yè)經(jīng)理人，缺乏創(chuàng)業(yè)的使命感和緊迫感。”

而且，戴雷對公司運(yùn)營成本缺乏控制，也是最終到底拜騰燒光84億元而并沒有造出一輛車的一大關(guān)鍵所在。

事實(shí)上，無論是戴雷還是畢?？担@些出身于傳統(tǒng)車企高層的管理者，對公司發(fā)展規(guī)劃以及品牌推廣等的一些頂層設(shè)計(jì)無疑是非常嫻熟的。

但與傳統(tǒng)車企已然擁有的一整套運(yùn)營體系以及資源配置等不同的是，新造車企業(yè)的每項(xiàng)工作勢必都要從零做起，這當(dāng)中從規(guī)劃到執(zhí)行的巨大落差，相信是“戴雷們”之前未有經(jīng)歷過的。

相反，目前我們看到像蔚來這樣新造車企業(yè)之所以能夠逐漸站穩(wěn)陣腳，這背后與創(chuàng)始人豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷不無有著深刻的關(guān)聯(lián)。

尤其對于汽車這樣一項(xiàng)需要各個崗位、產(chǎn)業(yè)鏈等高度協(xié)同的產(chǎn)業(yè)，除了技術(shù)和營銷，管理的經(jīng)驗(yàn)和智慧無疑更為重要。

因?yàn)閷τ谀切┮讶挥兄鴶?shù)十年甚至上百年歷史的傳統(tǒng)車企來說，它們內(nèi)部已經(jīng)建立起一套成熟且運(yùn)作順暢的工作體系，像戴雷、畢福康、墨斐這樣的高管在其中也只是這個“龐大機(jī)器”中的一個“齒輪”。

當(dāng)他們一旦脫離了這些大公司，要扭轉(zhuǎn)已經(jīng)形成的工作方法和思維，實(shí)則并非一蹴而就的事情。

這點(diǎn)從何歌特與博郡之間的“沖突”就可窺一斑。

據(jù)媒體報道，何歌特那套原可以應(yīng)用在傳統(tǒng)車企上的設(shè)計(jì)語言，并不適用于追求年輕和科技感的博郡汽車，所以這才是最終導(dǎo)致他們“分手”的原因。

事實(shí)上，對于像戴雷、畢福康這些選擇從零開始創(chuàng)業(yè)的外籍高管來說，他們無疑對造車是有著一定的抱負(fù)和理想。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感。

這些來自傳統(tǒng)車企頂尖人才紛紛意欲實(shí)現(xiàn)的自我轉(zhuǎn)型，實(shí)則也從某一側(cè)面折射出，傳統(tǒng)車企在“新四化”時期的轉(zhuǎn)型之難。