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如果汽服連鎖的運營管理和單店沒有區(qū)別，擴張可能只是加速死亡。行業(yè)本身，在互聯(lián)網(wǎng)跨行野蠻人的沖擊，各種媒體的推波助瀾，各種大師的煽風點火之下，正在經(jīng)歷著各種觀念的沖擊、洗刷，實體門店也在快速整合、淘汰。區(qū)域之中，小有實力者，在這種背景下，也在加速擴張，最大程度地切割本地市場份額。其一為做強自身，樹立品牌，不使自己日后陷入對手的汪洋大海之中；其二為縱向內部整合門店、集采、車險、人力、技術、培訓等資源，節(jié)約成本，橫向整合異業(yè)資源，資源置換，獲取更多的品牌推廣、獲客方式，為有源頭活水來；其三為掌握更多本地市場話語權，抵御各種平臺、資本的沖擊，獲得平等對話的權利的，避免被邊緣化，淘汰出局的可能性結果。很明顯的，很多地理位置、客戶資源、門店規(guī)模都較優(yōu)越的門店，因為疫情的沖擊，不少紛紛在轉讓。更遑論那些原來就是在盈虧平衡點掙扎、要死要活的。所以，對于想要擴張的，做區(qū)域霸主的有志之士來說，這是個絕佳的好機會。筆者這里，今年接到關于汽服連鎖或者想要做汽服連鎖的咨詢是歷年來最多的。也不止一次聽到說某地的某個門店，疫情之前的轉讓價，到疫情之后再談，轉讓價腰斬的故事。要說起來，一個區(qū)域內，適合做汽服門店的場地，其實還是有限的，一個蘿卜一個坑。平時，想把你自己的蘿卜種到那個坑去，代價有時候還是蠻大的。大多數(shù)情況下，作為從一到二到六七八甚至十幾個門店，他們馬上就會面臨著一個煩惱：原有的運營管理，實際上是以創(chuàng)始股東或創(chuàng)始團隊的威信、能力、人脈搭建起來的，沒有辦法滿足日益增長的組織對于運營管理能力的需求，所以在運營管理上會越來越吃力，嚴重制約了組織的進一步壯大。組織越龐大，效能越低下，各個門店各行其是就越嚴重。這樣的連鎖，其實只是多個門店的數(shù)量疊加，質量上沒有多大變化。單個門店，很難做到真正有效的管控，為組織（連鎖總部）的戰(zhàn)略利益去服務。這個時候，先不管有沒有人才，至少搭建一個完整有效的運營管理體系，就成為了當務之急。筆者最近幾年，一直在汽服連鎖體系里面打滾，小有些心得和體會，分享與諸君。做門店，有一個很重要的任務，就是選擇一款好的門店管理系統(tǒng)。對于單個門店，管理系統(tǒng)的重要性，筆者這里暫且不表。對于連鎖體系來說，管理系統(tǒng)的重要性，個人覺得，直接決定了連鎖運營管理體系是否合理，能否有效運作。同行：老師，我準備明年多開幾個店，做連鎖，您能給我建議一個好的管理軟件嗎？筆者問：您覺得什么樣的系統(tǒng)才是最好用的？
首先，就筆者所知，汽車后市場還沒有放之四海而皆準的門店好用的管理系統(tǒng)（不接受反駁）。其次，在員工眼里，大概就沒有真正好用的管理系統(tǒng)。最后，作為一個汽服連鎖運營管理體系，選擇或者重新設計一套門店管理系統(tǒng)，不是為了讓門店好用，而是為了進行有效的督導和管控，然后獲取大數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析，為門店尋求更有效的解決方案，進行更加智能化的系統(tǒng)設計和設置，真正有效地賦能門店。通過對門店各個流程的關鍵節(jié)點的權限設置、數(shù)據(jù)收集分析：第一，規(guī)范門店各種流程，以保證標準得到最大程度的執(zhí)行；第二，對門店進行有效的管理和控制，雖然目前沒法做到全方位覆蓋，但對關鍵節(jié)點的權限設置，不失為對門店進行遠程管控的好方法，最大程度避免連而不鎖；第三，獲取動態(tài)數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控門店的經(jīng)營狀況，進行中臺數(shù)據(jù)監(jiān)控，結合現(xiàn)場督導，有效監(jiān)督和指導門店的日常經(jīng)營過程，最大程度避免后知后覺，造成事件過了時效性，損失已經(jīng)造成；第四，獲取靜態(tài)數(shù)據(jù)，統(tǒng)計分析，一切事物都能以數(shù)字形式表現(xiàn)出來，尋找其中的奧秘，更好地改進管理系統(tǒng)和流程。所以，現(xiàn)在的汽服連鎖運營管理的組織功能，不同于以往，而是基于一個適用于自身目標、預設流程的連鎖門店管理系統(tǒng)搭建起來的組織功能：——現(xiàn)場督導——中臺監(jiān)控——后臺大數(shù)據(jù)支持。一個連鎖運營管理體系，重在保證標準規(guī)范的執(zhí)行。標準規(guī)范是什么？不用去看別人，就看你自己，標準規(guī)范就是企業(yè)經(jīng)營管理過程中好的流程：工作流程、服務流程、操作流程等，是成功經(jīng)歷和經(jīng)驗的總結、固化、傳承、放大。一線的現(xiàn)場督導，肩負著標準規(guī)范的培訓、監(jiān)督、指導，發(fā)現(xiàn)標準規(guī)范的錯誤或改善問題及時上報，提出改進的意見和建議。簡而言之，現(xiàn)場督導最重要的任務就是保證標準規(guī)范的執(zhí)行。以往的門店督導，只能靠人盯，所以現(xiàn)場督導是一個比較苦逼的活。一個督導，平均每天必須跑多少個門店，對門店日常經(jīng)營狀況的方方面面進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，或者向上一級反應問題。有可能今天跑的幾個門店，沒啥大問題，但是你不過去檢查督導，你也沒法發(fā)現(xiàn)問題?？傮w來說，比較盲目，沒有很強的目標性，可供參考的數(shù)據(jù)和信息也不多。前文提到中臺的動態(tài)數(shù)據(jù)監(jiān)控，后臺的大數(shù)據(jù)支持，以及通過系統(tǒng)對關鍵節(jié)點的權限設置保證流程的執(zhí)行。能夠對現(xiàn)場督導起到最大的支持作用，讓現(xiàn)場的督導目標性更明確，效率更高。首先通過中臺的動態(tài)數(shù)據(jù)監(jiān)控，即時發(fā)現(xiàn)門店在日常經(jīng)營過程中有沒有按照既定的標準規(guī)范操作，并把異常數(shù)據(jù)提供給現(xiàn)場督導。這樣現(xiàn)場督導對門店的巡視目標性更強，更加高效。其次通過對門店進行后臺大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、對比、參考，發(fā)現(xiàn)門店更深層次的問題所在，制定出更好更有針對性更高效的改進行動方案，更有效的改進標準規(guī)范。現(xiàn)場督導是保證整個連鎖體系連而又鎖的一線戰(zhàn)斗員，用經(jīng)驗去工作，還是在數(shù)據(jù)化的環(huán)境下更高效的工作，這個問題不難選擇。同時，更多過程可以數(shù)據(jù)化，能夠中臺控制工作，也將減輕現(xiàn)場督導的工作難度和工作內容。04 中臺數(shù)據(jù)監(jiān)控：
對于連鎖旗下門店的實時把控，將越來越依賴于連鎖門店管理系統(tǒng)的中臺數(shù)據(jù)監(jiān)控。通過對各種實際流程和系統(tǒng)流程的結合，對各個關鍵節(jié)點的數(shù)據(jù)提取、異常狀況的提示，中臺數(shù)據(jù)監(jiān)控員能夠實時對門店在日常經(jīng)營狀況下違反標準規(guī)范的流程進行實時監(jiān)控，及時了解情況，并通知現(xiàn)場督導前往調查、處理、指導、糾錯直至停業(yè)整頓。從而最大程度防止連鎖旗下門店在流程的執(zhí)行上發(fā)生跑偏的狀況，這是十分重要的。以往傳統(tǒng)的只能依靠現(xiàn)場督導的情況下，門店會為了應付檢查而執(zhí)行標準，當現(xiàn)場督導離開之后，又會故態(tài)萌發(fā)。這造成了很多同行業(yè)的老司機口口相傳：汽服行業(yè)沒標準。真的沒標準嗎？服務流程、接車流程、保養(yǎng)檢測流程、質量檢驗流程、交車流程等，哪一樣沒有標準？是的，會有很多突發(fā)情況，需要跨過標準。然而這正是督導的目的所在：你在標準內可以很順暢的執(zhí)行，但是你要跨過標準，那你就要申請，就要讓事情浮出水面。而不是私底下操作，把事情埋下去，讓錯誤永遠都錯誤。讓不服從不執(zhí)行成為常態(tài)，那么這個所謂的連鎖運營管理體系也就等于是崩潰了。事實上，大部分連鎖旗下的門店，每天都在發(fā)生這樣的事情，然后漸漸積少成多，往不可改善的地步發(fā)展。所以我們有時候會發(fā)現(xiàn)，一些大名鼎鼎的連鎖，你到門店去參觀，也許只有一兩家控制好的門店可以看到風范，其他旗下門店則千奇百怪，絕對讓你大失所望。傳統(tǒng)的現(xiàn)場督導，會疲于奔命，事倍功半。強大的中臺數(shù)據(jù)監(jiān)控，結合現(xiàn)場督導，可以讓連鎖運營管理更高效、更準確、更及時、更科學。長期以來，各種各樣的SaaS門店管理系統(tǒng)，標以智慧化、數(shù)據(jù)化的賣點，大肆推廣。然而，筆者訪問很多使用如此高大上系統(tǒng)的門店老板，都一臉懵逼。首先，數(shù)據(jù)的匯總分析處理，是一件很專業(yè)的事情。對于大多數(shù)沒有這個領域專長的汽服行業(yè)從業(yè)者而言，更多的是憑著經(jīng)驗和閱歷去判斷。這需要兩者相結合，也需要前文所述的現(xiàn)場督導、中臺數(shù)據(jù)管控得力，才能最后得到真實有效的數(shù)據(jù)。這也是去年初某貓車站旗下某著名軟件服務商聯(lián)合某大學專家發(fā)表的白皮書不被大家認可的原因所在。大家仔細一看，會發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)不合常理。由于某貓車站的貌似權威性，剛開始大家會覺得肯定是自己理解錯誤。然而大家互相討論，越來越覺得是數(shù)據(jù)本身來源出了問題。再聯(lián)想到某貓車站的行事風格，涉及這些數(shù)據(jù)的項目在執(zhí)行上的方式方法，就不難得出這個結論：這些數(shù)據(jù)從來源上就錯了，因為對這些數(shù)量來源的門店基本上不存在嚴絲合縫的系統(tǒng)的、有邏輯的運營管理和督導。不論大家怎么看，筆者從那時候起，對某貓那真的是失望至極！其實大多數(shù)門店，在后臺數(shù)據(jù)上很難得到真實準確有效的數(shù)據(jù)，因為員工在流程上往往不會按照標準規(guī)范去執(zhí)行。而這也正是汽服連鎖要強調標準、規(guī)范，要強調現(xiàn)場督導、中臺數(shù)據(jù)監(jiān)控，因為要最大程度保證后臺得到的數(shù)據(jù)真實有效。否則，當你很豪氣的宣稱一切盡在掌握中時，內心其實多么空虛呀。反正筆者是知道很多汽服連鎖負責人在談數(shù)據(jù)時候那個底氣是不足的，或者其實是懵逼的。你天天趴在大班桌看的大屏幕上的數(shù)據(jù)報表，究竟有幾分是真實有效的呢？真實有效的數(shù)據(jù)對我們的好處那是毋庸置疑的。首先，大數(shù)據(jù)的分析，應用于系統(tǒng)的改進完善，讓系統(tǒng)真正具有相對的智慧；其次，數(shù)據(jù)的整理、統(tǒng)計、分析，是指導經(jīng)營管理、制定決策的依據(jù)；其實，從筆者所了解的情況來看，尤其是傳統(tǒng)模式發(fā)展起來的汽服連鎖，其所謂的運營管理是慘不忍睹的，壓根沒法說故事。標準、規(guī)范；現(xiàn)場督導、中臺監(jiān)控。后臺數(shù)據(jù)匯總分析；動態(tài)數(shù)據(jù)、靜態(tài)數(shù)據(jù)；過程管理，結果管理。黃衛(wèi)強，黃蘿卜運營團隊創(chuàng)始人，后市場實戰(zhàn)派、連鎖運營策略專家，聯(lián)系電話：15070805090，微信18270445120本文由專欄作者特約供稿，文章觀點不代表AC汽車立場。
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