“福特的 T 型車總共賣出 1600 萬輛，但因?yàn)椴蛔⒅厥袌黾?xì)分，最終美國市場的50%由通用汽車的別克、雪佛蘭、凱迪拉克等品牌的多種車型共同占領(lǐng)。”這個(gè)故事也許是每一個(gè)汽車公司品牌戰(zhàn)略部門必須學(xué)習(xí)的典故。差異化、個(gè)性化的需求，帶來的必然是差異化的生產(chǎn)、營銷，也同時(shí)吸引著不同的消費(fèi)群體。 

其實(shí)早在上個(gè)世紀(jì)，中國人就以一句“多生孩子好打架”來表示出了自己對于多品牌戰(zhàn)略的理解。21世紀(jì)之初，中國汽車品牌就開始享受到多品牌戰(zhàn)略帶來的紅利。無論是奇瑞、還是吉利，都紛紛推出不同系列和品牌，但是沒過多久多品牌的紅利變成累贅，這一次錯(cuò)誤的戰(zhàn)略也在一聲聲“回歸一個(gè)奇瑞”、“回歸一個(gè)吉利”中煙消云散。

但是曾經(jīng)做出三個(gè)品牌并行戰(zhàn)略的李書福并沒有覺得多品牌戰(zhàn)略是一個(gè)錯(cuò)誤，所以在吉利規(guī)劃回歸一個(gè)吉利前不久大舉進(jìn)攻收購了沃爾沃，并在接下來的10年內(nèi)通過并購以及內(nèi)部孵化誕生了領(lǐng)克汽車，掌控了寶騰汽車、倫敦組出車、遠(yuǎn)程新能源商用車以及路特斯汽車等汽車品牌。

10年前的大規(guī)模擴(kuò)張還歷歷在目，而現(xiàn)在吉利還在多品牌的戰(zhàn)略上漸行漸遠(yuǎn)。如今，多品牌戰(zhàn)略就像懸在吉利頭上的達(dá)摩克斯之劍。決定吉利未來的已經(jīng)不是能否在競爭中獨(dú)占鰲頭，而是能否在快速變化的時(shí)代戰(zhàn)勝自己。

我們知道，吉利第一次多品牌戰(zhàn)略是失敗的。為什么呢？

業(yè)界普遍認(rèn)為，狹義的多品牌戰(zhàn)略應(yīng)該追溯到1927年的寶潔公司（Procter&Galnble），當(dāng)時(shí)，剛剛出任P&G總裁的理查德·杜普利（Richard DeuPree），為解決公司內(nèi)部處于同一市場的新香皂品牌“佳美”和傳統(tǒng)品牌“象牙皂”之間的關(guān)系問題，引入多品牌。

而我們更多分析的廣義多品牌戰(zhàn)略也已存在相當(dāng)長的歷史。廣義的多品牌，是指一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)基于某種目的或者應(yīng)對消費(fèi)者的不同需求而使用多個(gè)品牌，它包括一個(gè)品類多個(gè)品牌和多個(gè)品類多個(gè)品牌策略。

通過使用多品牌，把“雞蛋”放到了不同“籃子”，細(xì)分市場的同時(shí)也增強(qiáng)了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在不到百年的歷史中，多品牌得到了長足的發(fā)展，一批知名企業(yè)都走向了多品牌之路，其中當(dāng)然包括吉利。

但快速增加的細(xì)分市場則成為全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨的另一大挑戰(zhàn)：已有的細(xì)分市場經(jīng)過發(fā)展進(jìn)一步裂變?yōu)閿?shù)個(gè)更精確定位的細(xì)分市場, 而由于消費(fèi)者總是容易被新的車型和品牌所吸引, 汽車市場加速細(xì)分化不可避免地導(dǎo)致品牌忠誠度降低。

早在2009年，吉利品牌就規(guī)劃到2015年，擁有5個(gè)技術(shù)平臺、15個(gè)產(chǎn)品平臺、40余款車型，這些車型將分布在三個(gè)品牌之下，分別為全球鷹、帝豪和英倫。此后，在帝豪EC7這款車型的強(qiáng)勁銷量帶動(dòng)之下，帝豪建立了一定的品牌口碑。也正因?yàn)樗麄€(gè)母品牌的影響力也跟著水漲船高。

然而，帝豪品牌之所以取得成功，乃是因?yàn)樗诩麅?nèi)部爭得了最多的發(fā)展資源。也正因?yàn)槿绱?，全球鷹和上海英倫的發(fā)展才處處捉襟見肘。事實(shí)似乎也是如此。當(dāng)時(shí)，全球鷹GC7、英倫SC6等車型上市之后，幾乎無法獲得集團(tuán)的更多資源。而吉利后來之所以要回歸到一個(gè)母品牌的戰(zhàn)略道路上，也主要是考量自身企業(yè)資源分配上的集中化，避免過于偏重于某一個(gè)品牌，而讓其他品牌無法發(fā)展。

所以到2014 年，吉利汽車集團(tuán)銷量出現(xiàn)瓶頸，導(dǎo)致庫存積壓，李書福也開始調(diào)整戰(zhàn)略，從“多品牌”向“一個(gè)品牌”轉(zhuǎn)變，將吉利旗下全球鷹、帝豪和英倫品牌全部回歸到吉利汽車品牌下，吉利汽車分為五大系列，這樣才使銷量狀況漸佳。

從吉利的第一次試水多品牌戰(zhàn)略過程，我們能夠看出當(dāng)時(shí)吉利的品類單一，在相同的技術(shù)，相同的贏利點(diǎn)情況下，僅僅通過不同的定位來衍生出不同的品牌，導(dǎo)致多個(gè)品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品類似，這時(shí)目標(biāo)顧客出現(xiàn)重疊，產(chǎn)品存在替代關(guān)系，造成廠商自身品牌競爭。消費(fèi)者在選擇品類時(shí)，由于相似品牌較多，造成心理認(rèn)知模糊，導(dǎo)致選擇成本增加，降低了品牌信用度。

在談?wù)摷囋俅螁?dòng)的多品牌戰(zhàn)略之前，我們先聊聊手表。

寶珀很多人都知道，號稱是“世界上最后的一塊機(jī)械表”，擁有400年歷史，它有多貴？寶珀1735腕表售價(jià)600多萬元人民幣，這也注定只有極少數(shù)人才有能力擁有。 

你或許也知道斯沃琪（SWATCH），這個(gè)廣為人知的瑞士腕表品牌的設(shè)計(jì)前衛(wèi)，深受年輕消費(fèi)者喜愛。但是，你未必知道的是，除了寶珀（BLANCPAIN）和斯沃琪（Swatch），還有OMEGA、RADO、LOGINES、TISSOT、CK等等超過20個(gè)知名腕表品牌，實(shí)際上都屬于一家公司——瑞士SMH集團(tuán)。

舉這個(gè)例子想要表達(dá)的也很簡單，為不同品牌制定不同價(jià)格，從而在消費(fèi)者的心目中建立“檔次”的認(rèn)知，從而滿足消費(fèi)者的對于不同“檔次”品牌的需求，這是多品牌戰(zhàn)略的核心手段之一。

另一個(gè)例子，作為汽車行業(yè)多品牌戰(zhàn)略最有話語權(quán)的企業(yè)，大眾集團(tuán)除了價(jià)格區(qū)別以外，更是將管理和文化作為最大的要素。

品牌資產(chǎn)鼻祖，世界品牌管理大師戴維·阿克認(rèn)為多品牌管理的難題是找到和實(shí)現(xiàn)品牌之間的差異點(diǎn)并將之強(qiáng)化。多品牌管理重車型/價(jià)格定位等區(qū)分的習(xí)慣由來已久，而大眾集團(tuán)則發(fā)現(xiàn)文化價(jià)值才是品牌之間最為重要的差異點(diǎn)。因?yàn)槠放浦凶畛志玫暮x是價(jià)值、文化和個(gè)性，其差異區(qū)分相對價(jià)格定位/產(chǎn)品定位區(qū)分來得更徹底，對客戶的影響力也最為持久的。 

大眾對品牌文化的傳承和培育相當(dāng)重視?？v觀大眾集團(tuán)，品牌歷史（半世紀(jì)至百年不等）、品牌“國籍”、品牌理念都為品牌內(nèi)外部差異區(qū)分的重要基礎(chǔ)，如賓利“英倫皇室”的文化特質(zhì)是區(qū)別集團(tuán)內(nèi)品牌乃至整個(gè)全球汽車工業(yè)品牌的標(biāo)志因素。

四川教育學(xué)院邵海容也指出，在我國品牌競爭格局還沒有塵埃落定的情況下，汽車企業(yè)之間的競爭，將主要表現(xiàn)為品牌形象和品牌價(jià)值之間的競爭。

在品牌監(jiān)控管理方面, 大眾汽車開發(fā)出有效的評估指標(biāo)來監(jiān)控和管理不同個(gè)性的品牌。主要有 3個(gè)功能 :

信息——定期提供不同品牌市場布局的比較數(shù)據(jù)； 

計(jì)劃——通過定期的品牌監(jiān)控, 使品牌的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃有效協(xié)同；

控制——實(shí)際值與目標(biāo)值的比較是導(dǎo)向性品牌管理的基礎(chǔ)。 

這些評估指標(biāo)提供了品牌在市場上的實(shí)際認(rèn)知及表現(xiàn)較為準(zhǔn)確的結(jié)論。大眾每兩年對所有品牌在主要市場上的形象及表現(xiàn)進(jìn)行一次全面評估, 結(jié)果將被反饋并作為品牌市場計(jì)劃修改的依據(jù), 以幫助制定和駕馭品牌政策。

而大眾確實(shí)是在這么做。自2001年以來斯柯達(dá)始終活躍于印度市場，銷量持續(xù)增長，當(dāng)斯柯達(dá)在印度銷量不斷增長時(shí)，大眾集團(tuán)還希望旗下另一個(gè)品牌西雅特也能夠進(jìn)入印度市場進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，但是西雅特在印度市場的糟糕表現(xiàn)在大眾集團(tuán)的管理控制中被提及，并及時(shí)修改讓西雅特退出印度。

經(jīng)過長久的調(diào)整，2018年大眾集團(tuán)將多品牌戰(zhàn)略提升到了一個(gè)新的高度，除了中國市場直屬集團(tuán)負(fù)責(zé)，大眾品牌承擔(dān)北美、南美和撒哈拉以南區(qū)域市場；西雅特品牌將負(fù)責(zé)日益增長的北非市場；奧迪品牌負(fù)責(zé)中東和不包括中國在內(nèi)的亞太市場；斯柯達(dá)品牌負(fù)責(zé)俄羅斯和印度市場。

迪斯自去年4月份上任以來，便進(jìn)行了一些列的架構(gòu)變革，在設(shè)立6大業(yè)務(wù)板塊及專門針對中國市場的業(yè)務(wù)組合同時(shí)，將旗下大眾、西雅特、斯柯達(dá)、奧迪、保時(shí)捷、賓利、蘭博基尼和布加迪等12個(gè)品牌進(jìn)行分拆組合，并交由專人負(fù)責(zé)。

從單一市場的區(qū)隔到多維度市場的區(qū)別，多品牌戰(zhàn)略最大的關(guān)鍵是差別。多品牌管理的重點(diǎn)更是在于對品牌的邊界進(jìn)行嚴(yán)格管理。具體來說，在生產(chǎn)、后勤、采購、渠道談判、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人才等消費(fèi)者無法感知的方面，品牌之間可以形成共享，從而充分利用規(guī)模效應(yīng)帶來的競爭優(yōu)勢。 但是，在消費(fèi)者可以觸及了解的任何領(lǐng)域，必須通過一切手段強(qiáng)化品牌之間的區(qū)分。

在吸取第一次“失敗”的經(jīng)驗(yàn)之后，吉利的第二次多品牌戰(zhàn)略可以說成功了一半。通過海外并購，自我消化誕生全新的品類，領(lǐng)克的誕生讓吉利從低到高端全系列覆蓋市場。

但是隨著時(shí)間和環(huán)境的變化，吉利的第二次多品牌戰(zhàn)略逐漸出現(xiàn)了任何采用多品牌戰(zhàn)略都會產(chǎn)生的問題，那就是內(nèi)部消耗。首先是外部環(huán)境的影響，2017年當(dāng)購置稅減半政策和SUV狂潮褪去，快速發(fā)展了20年中國汽車市場按下了暫停鍵，但隨著越來越多的企業(yè)和品牌乃至新造車勢力的崛起，讓整個(gè)中國汽車行業(yè)進(jìn)入到全新的競爭強(qiáng)度。

特別是沃爾沃所處于的豪華品牌細(xì)分市場遭遇到了自上而下的打擊。隨著BBA的車型不斷增加，價(jià)格同時(shí)不斷下探，馬太效應(yīng)的凸顯讓處于二線豪華品牌中部的沃爾沃更加緊張。

通過價(jià)格的讓利，沃爾沃在銷量上保持了一定的增長，但在我們剛剛提出多品牌戰(zhàn)略的核心問題：為不同品牌制定不同價(jià)格，沃爾沃顯然逐漸失去其原本的高端定位。

從2010年開始，吉利用八年時(shí)間相繼完成沃爾沃、戴姆勒、寶騰和路特斯的并購。尤其在沃爾沃并購中，其負(fù)債從160億元猛增至530億元，增幅超過三倍，隨著吉利國內(nèi)外版圖的擴(kuò)大和銷售量的增加，吉利未來盈利和發(fā)展?jié)摿κ潜容^樂觀的，但收購背后產(chǎn)生的巨額債務(wù)以及營運(yùn)問題應(yīng)引起重視。

2019年吉利汽車財(cái)報(bào)顯示，雖然融資活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流為正，但是如果不算債券融資，融資活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流為-17億元，再加上投資活動(dòng)產(chǎn)生的-107億元現(xiàn)金流量凈額，說明吉利汽車整個(gè)營運(yùn)過程中，利潤很大一部分用于其投、融資活動(dòng)。

布局全球戰(zhàn)略的同時(shí)也要提高企業(yè)的運(yùn)營效率，提高資產(chǎn)利用效率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等，保障銷售收入的同時(shí)降低運(yùn)營成本，這關(guān)系到資金結(jié)構(gòu)是否平衡以及吉利能否穩(wěn)健發(fā)展。對于吉利來說多品牌戰(zhàn)略是未來發(fā)展的必須。但是從現(xiàn)在來看，需要更多的鋪墊。

從大眾、豐田的發(fā)展來看，多品牌的布局必須依靠全球化的戰(zhàn)略。在一個(gè)市場做多品牌帶來的后果就是凱迪拉克、別克、雪佛蘭、五菱在中國遇到的困難。想要運(yùn)營好吉利、領(lǐng)克、沃爾沃乃至寶騰和路特斯，前提是吉利必須要真正成為全球車企，而不是依靠這些品牌成為全球車企。

現(xiàn)在是吉利多品牌戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。想要吃足夠大的蛋糕就要有足夠大的胃口，多品牌戰(zhàn)略的差異化精髓除了文化、價(jià)格、定位以外，更高維度的市場也是吉利必須考慮的新思路。所以放棄沃爾沃？并不至于，但是從目前來看，更有效的做法是引入更多的差異化，讓吉利、領(lǐng)克、沃爾沃之間的區(qū)別更大，這也有助于寶騰、路特斯的發(fā)展。

本文節(jié)選自《汽車公社》雜志4月刊封面故事。