“I LOVE YOU！”

據(jù)說這是李書福在2010年收購案簽約前最后一道關卡——沃爾沃工會問“為什么要收購沃爾沃？”時，說出的一句話。這就好比一位窮小子在向一位公主求婚時，這三個字成為最核心、內(nèi)心最真實的表達?；蛟S是因為執(zhí)著，或是感動，伴隨著工會的同意，李書福如愿以償，“抱得美人歸”。

作為中國民營汽車企業(yè)創(chuàng)世紀般的收購舉動，吉利汽車和沃爾沃汽車的聯(lián)姻時刻都備受關注，它們的每一個舞步，都被解讀為中國汽車與世界接觸的最曼妙的肢體語言。是的，李書福用自己的智慧，讓外界認為不可能的收購案實現(xiàn)了商業(yè)上的成功，也開創(chuàng)了中國汽車乃至中國企業(yè)在品牌收購案上的創(chuàng)舉。

如今，這場戀愛已經(jīng)走過10個年頭，并結(jié)出累累碩果。吉利與沃爾沃聯(lián)姻技術研發(fā)中心，共筑CMA模塊架構(gòu)愛巢，生子領克，感情從開始時的質(zhì)疑進入到不斷磨合，再攜手步入幸福甜蜜時代。同時這場聯(lián)合，也讓吉利與沃爾沃通過雙方的助力，讓每一方都變得更加強大，沃爾沃即將實現(xiàn)80萬輛的年銷目標，吉利也一舉成為中國自主品牌銷量冠軍企業(yè)，站上年銷量150萬輛的巔峰時刻。

在肯定過去十年的成績之際，不得不思考，吉利-沃爾沃未來十年究竟會怎樣？雖然我們更希望吉利-沃爾沃繼續(xù)好下去，但在未來的大變局時代，吉利-沃爾沃究竟會遇到怎樣的風險和難題？

畢竟是商業(yè)的世界，縱使李書福是一位念舊情的人，或也最終抵不過商業(yè)利益和價值帶來的影響和變數(shù)。從戴姆勒-克萊斯勒的合并到解體，從福特對沃爾沃的入手到放棄，再從雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的成功成名到名存實亡，過去任何一個為人稱道的合作或合并，最終都因為各種因素走向分離。

合的原因幾乎也很簡單，說體面一些叫“共贏”，及雙方之間能為對方帶去什么，難聽一些叫“利用”，各取所需，基本上都是圍繞技術、市場、資金、協(xié)同這四個最核心的點開展。比如吉利與沃爾沃即將進行的大整合，雙方的打包上市以及動力總成部門的合并，共贏之路還將繼續(xù)進行走下去。

十年之后，恰恰在這四個方面上都開始存在變數(shù)，技術吸收到位后、市場拓展出現(xiàn)變局時、資金方面存在壓力時、協(xié)同或出現(xiàn)相互影響時，內(nèi)部的裂痕就開始了。更不用說放眼更長遠的未來，發(fā)源于公司和品牌深層次的文化沉淀與融合，終將成為裂痕的根源，就像發(fā)源于德國的戴姆勒沒辦法與美國的克萊斯勒共舞一樣，就像來自于美國本土的福特品牌最終沒辦法駕馭來自瑞典、日本、英國等擁有不同文化的汽車品牌一樣。

這似乎也回應了那句話，天下大勢，分久必合，合久必分。

“它購買沃爾沃的目的已經(jīng)達到了，未來沃爾沃將被福特忍痛割愛，福特必然會出售沃爾沃。”十多年前，當記者采訪李書福為什么認為收購沃爾沃能夠?qū)崿F(xiàn)時，李書福如此表示。是的，任何商業(yè)動作背后，都有利益在背后推動。是收是拋，除了情懷的要素外，還有更多商業(yè)利益和價值的考量。

特別是在當前行業(yè)動蕩的前提下，分裂合并時刻都在發(fā)生，比如大眾與福特結(jié)盟了，奔馳和寶馬也牽手針對自動駕駛技術的研發(fā)展開長期合作，F(xiàn)CA和PSA也實現(xiàn)了閃婚。不過合的同時，分裂也時刻在進行中，比如雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟因為戈恩被捕而出現(xiàn)裂痕，塔塔集團在競爭壓力下計劃為捷豹路虎尋找合作伙伴。

對李書福來說，嘗到整合甜頭的他一直都是合并的推崇者。還記得2018年吉利收購戴姆勒股份時，李書福在外媒發(fā)表的署名文章表示：汽車制造商必須合作，否則就有被吞并的風險：“汽車行業(yè)必須思考如何協(xié)作與創(chuàng)新的新路徑，幾乎沒有公司可以單打獨斗。”

所以今年2月份，吉利與沃爾沃宣布將組建一個新的汽車集團，繼續(xù)在財務、采購、研發(fā)上進行協(xié)同，并通過上市公司實現(xiàn)與全球資本的對接。同時，吉利還需要繼續(xù)向沃爾沃學習，去年年底，吉利計劃與沃爾沃重組動力總成業(yè)務，4月份外媒又傳出沃爾沃或與戴姆勒正在謀求聯(lián)合開發(fā)燃油發(fā)動機來降低成本，這背后都有吉利在其中牽線搭橋，吉利也將成為未來這一系列技術合作和協(xié)同的最大受益者。

對吉利而言，不斷促成合作就是進軍全球汽車行業(yè)主流位置的一塊跳板和捷徑。關于這樣的案例，從汽車圈到行業(yè)外，不勝枚舉，就像當初戴姆勒與克萊斯勒的合并一樣?？巳R斯勒想進歐洲，而戴姆勒則想擴大美國市場的份額，兩個公司分別在歐洲和北美擁有龐大的銷售網(wǎng)絡，而且互不重疊，這樣的網(wǎng)絡整合背后隱藏著巨大的商業(yè)潛力。彼時戴姆勒側(cè)重轎車，克萊斯勒則在多功能越野車、面包車和輕型卡車領域，雙方在技術平臺共享方面也是大有可為。

是的，吉沃與戴克之間亦是有著異曲同工之處，沃爾沃有技術和研發(fā)實力，但需要錢和中國市場，吉利可以通過資本市場的模式和中國龐大的市場機會做背書，借沃爾沃的技術樹立強大品牌力，同時也可以借沃爾沃在全球的運營經(jīng)驗快速實現(xiàn)全球化，各取所需。

構(gòu)想非常美好，但戴克之間的發(fā)展形勢并沒有朝預期的方向發(fā)展。受累于成本等原因，克萊斯勒連年虧損，這讓戴姆勒不堪重負，隨后不得不進行拆分，戴姆勒最終脫手克萊斯勒。這個案例放在福特身上也同樣適用，在90年代末期福特相繼購入沃爾沃和捷豹路虎，最后在危機中不得不忍痛割愛，瘦身自救。

我們并不否認沃爾沃的技術實力以及在某些領域的開創(chuàng)性，但它本身就不如大國品牌大眾、豐田、奔馳這樣有強勁力量和遠大格局，具備自身的局限性，一個百年品牌，幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，寄人籬下，已經(jīng)談不上強大可言，就像同出自北歐的諾基亞和愛立信一樣，但他們的結(jié)局殊途同歸。

所以說得更直白一點，吉利聯(lián)合沃爾沃研發(fā)CMA、PMA架構(gòu)、合并動力總成部門，就跟當初福特從沃爾沃獲得平臺技術和發(fā)動機技術一樣，只不過李書福了解人性，在向沃爾沃“索取”的同時，也通過交換股權的方式讓沃爾沃吃下一顆定心丸。

與此同時，吉利還在不斷物色更高技術水準的汽車公司和品牌，為自己的未來的發(fā)展賦能，收購沃爾沃集團股份覬覦商用車，收購戴姆勒股份覬覦汽車發(fā)明者的合作，收購路特斯尋求在輕量化技術等領域的進步，因為李書福知道，汽車產(chǎn)業(yè)的競爭，最終都歸結(jié)為核心技術的競爭。

或許，沒有誰比李書福更擅長通過合作去提升吉利的造車水平了。

必須承認：吉利收購沃爾沃的案例，是近些年來汽車商業(yè)收購案中最成功的案例，這場看似不可能成的事情，讓李書福通過資金盤活、技術共享，并借助中國汽車過往10年的飛速壯大，實現(xiàn)了雙方共同的進步與飛越。

十年，吉利汽車年銷量從32萬輛邁上150萬輛的高峰，市占率從不到3%增長至6%，連續(xù)保持了三年自主品牌第一的市場地位；沃爾沃全球則從十年前的33萬輛飛越至現(xiàn)在的70萬輛，第二故土中國市場的銷量從3萬輛飛漲至16萬輛。 

不僅如此，吉利與沃爾沃都獲得了強大的內(nèi)生力量。通過資金的注入和放手發(fā)展，沃爾沃成功實現(xiàn)了復活與復興，構(gòu)建了全球化的研發(fā)和制造體系。是的，一個擁有80年成熟造車經(jīng)驗的汽車品牌，只需要稍微推動一下，就能夠迸發(fā)出巨大能量。

當然變化最大的還是吉利，李書福從看中沃爾沃的那一刻，他就明白這家世界近百年的汽車品牌，在歷史發(fā)展長河中積累了大量的核心技術，吉利能夠從中學到不少的技術、制造理念和管理經(jīng)驗，這將對吉利的技術、制造的升級，造車水平和品牌價值的提升提供極大幫助。

沃爾沃的能力不僅如此，除了推動了吉利發(fā)展與壯大，甚至在國際化的管理和收購經(jīng)驗方面，也為之后吉利收購寶騰路特斯，收購沃爾沃集團股份、戴姆勒股份提供了經(jīng)驗和借鑒意義。毫無疑問，這些力量的匯聚帶動了吉利這個企業(yè)和品牌，在世界汽車領域乃至商業(yè)領域，成為民營企業(yè)的典型和驕傲。

回望過去十年，吉利收購沃爾沃在商業(yè)上為什么十分成功，特別是與上汽收購雙龍、北汽收購薩博相比，成為國內(nèi)汽車收購案最成功的典范？最核心的點還是在于技術孵化與拿來主義的區(qū)別，文化認同、發(fā)展協(xié)同與單純收購的差異。

核心關鍵之一在于學習。吉利并沒有重蹈上汽收購雙龍那樣拿來主義的覆轍，而是通過人才交流，技術合作的方式，取之以漁，一點點將沃爾沃造車90年來的經(jīng)驗學習過來，吉利也在多個場合表示，沃爾沃表面上與吉利是兄弟，但更多卻是老師。

中歐研發(fā)中心、CMA架構(gòu)，以及吉利自己的BMA架構(gòu)，都是從沃爾沃造車經(jīng)驗中學來的，進而讓吉利建立的自己的技術體系、研發(fā)體系，升級改造了制造能力。之前也有吉利工程師放言，2022年左右吉利在技術研發(fā)實力上將趕超沃爾沃。

核心之二是尊重和包容。吉利幾乎沒有干涉沃爾沃的經(jīng)營，這也是李書福大智慧的體現(xiàn)。從“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，到投入110億美元讓沃爾沃獨立進行技術平臺的研發(fā)，讓沃爾沃按照自己的節(jié)奏和調(diào)性，一步步走到了今天，雖然在外界看來較為緩慢，但正是這種容忍和佛系，這場錫婚能夠維系至今，也讓文化上沒有發(fā)生太多的中瑞沖突。

當然在尊重和包容中，也有主動的奉獻與給予，這無論是放在人際交往還是商業(yè)互惠上都是一個道理，換句話說李書福在商業(yè)合作上的成功，更多來自付出，讓出更多的條件，之后才有禮尚往來般的收獲，這一點在收購寶騰49.9%的股份上體現(xiàn)得最為明顯。

核心之三是創(chuàng)造。一方面是因為沃爾沃在全球汽車產(chǎn)業(yè)中來說，其實力并非是最強大的，90年的歷史也尚未踏上100萬輛的門檻；另一方面當前汽車新四化的轉(zhuǎn)型，沃爾沃在這方面也并非領先，所以它必須站在沃爾沃的肩上，不斷進行創(chuàng)造和探索，也才有了現(xiàn)在大家看到的曹操出行、飛行汽車、衛(wèi)星方面的布局，這都是在為未來新四化做準備。

中國汽車與外資品牌合資30多年，市場并沒有換來所謂的核心技術，反而讓外資品牌在中國占據(jù)60%的份額。而從吉利收購沃爾沃開始，代表中國品牌創(chuàng)造力的吉利，用吉利獨有的方式在企業(yè)收購、品牌運作、模式創(chuàng)新方面帶來了新的突破，它締造的奇跡、創(chuàng)下的非凡意義和價值，和為中國汽車工業(yè)創(chuàng)下的形象和口碑，無不讓人心潮澎湃。

4月10日，吉利又誕生了一個全新的汽車品牌——楓葉汽車。雖然這個品牌放在了吉利科技集團旗下，是為了未來大出行方式誕生的全新汽車品牌，但從華普到康迪之間的糾葛，乃至在大多數(shù)消費者眼中，它依然與吉利存在千絲萬縷的聯(lián)系。甚至可以理解吉利自2014年回歸一個吉利之后，又走上了一條多品牌發(fā)展的道路。

姑且不說與沃爾沃合作的新高端品牌領克的出現(xiàn)，是中國品牌高端向上突破的必然，目前已經(jīng)取得了26萬用戶的首肯，但是如幾何、極星、楓葉這樣的新品牌，以純電動車品牌的身份，鑲嵌進吉利、領克、沃爾沃幾個品牌中，在獨立的道路上艱難前行。

可以理解，上述這些新品牌，一方面是應對新的轉(zhuǎn)型時代，從燃油到新能源、使用方式的轉(zhuǎn)變，有這個契機進行新品牌的打造。問題在于，新時代的出現(xiàn)，就一定要推出一個全新的品牌嗎？

2008年時，有媒體報道稱基于普銳斯在全球的良好銷售態(tài)勢，豐田正計劃將普銳斯做成一個包含全型號系列產(chǎn)品的相對獨立的全新品牌，生產(chǎn)Coupe版普銳斯等多種車型。遺憾的是直到今天，我們并沒有看到獨立的普銳斯品牌，反而這臺掛著豐田牛頭標的汽車，帶領豐田混動產(chǎn)品已經(jīng)在全球累計銷量突破1300萬輛。

再比如通用，很早就切入到電氣化領域，但是在新能源的舉動上，無論是雪佛蘭的Volt還是Bolt，以及別克的VELITE，都是依托于原來的品牌。再看看奔馳、大眾進軍電動化之際，也未曾看到其啟用一個全新的品牌。更不用說豐田在推出Mirai時，同樣是汽車能源時代的變革，依然將那個讓人們熟悉的牛頭標印刻在這個時代跨步的道路上。

是的，算上未來吉利即將運營的Smart，吉利控股集團旗下的汽車品牌多達11個，再算上摩托車品牌，構(gòu)建了與大眾集團一樣多的品牌矩陣。但與大眾集團不一樣的是，吉利控股旗下的汽車品牌及價格的帶寬并不及大眾集團那樣廣泛，比如大眾旗下的賓利、布加迪、蘭博基尼等超豪華品牌的市場極其小眾，主流的汽車品牌僅有大眾、奧迪，以及更加側(cè)重歐洲區(qū)域市場的西雅特和斯柯達。所以對吉利來說，絕大多數(shù)產(chǎn)品擠占在售價5-50萬元的市場中，真的需要那么多品牌來瓜分嗎？

更值得一提的是，一個新品牌的打造，需要太多的時間和精力。之前有營銷人士告訴《汽車公社》，花20億人民幣打造一款新產(chǎn)品，最多只能讓10%的人知道。而之前，前斯柯達董事長范安德在考慮斯柯達進美國市場時表示，要讓美國人知道斯柯達品牌，可能需要花費50億美金。在愈加成熟的全球市場來說，新品牌成長的窗口期越來越狹窄。

或許對大吉利來說，多品牌戰(zhàn)略短期來看是有助于形成“多生孩子好打架”局面，于大，這是吉利控股集團進軍全球汽車集團十強的基本保障，于小，也有利于侵占各個細分市場，進而提高市占率。但是從長遠來看，品牌間的分散發(fā)展，各自為政并不利于集團未來長久的健康和可持續(xù)發(fā)展。

以沃爾沃為例，其目前在全球乃至中國市場上的無底線價格的下探，已經(jīng)切入到領克所在的價格地帶。未來吉利的200萬輛和領克的100萬輛的目標，以及領克和吉利持續(xù)往上攻打的趨勢，勢必會長期被沃爾沃混亂的價格體系所壓制，未來價格體系支撐不起來的沃爾沃顯然無力承擔率領整個“大吉利”去構(gòu)建“沃爾沃-領克-吉利”品牌次第序列的強大使命，它已經(jīng)逐漸成為吉利汽車和領克汽車上攻的潛在障礙者。

在大吉利的整個體系中，品牌次第序列排名最核心的永遠只有吉利和領克，其他品牌都只是補充和附庸。所以面對下一個十年，吉利一旦擁有了足夠多的造車技術和經(jīng)驗積累，勢必會考慮從脫手沃爾沃開始，要么在品牌上做出簡化，踏踏實實地學習豐田，把兩個最核心的品牌吉利和領克經(jīng)營好，而這些年在品牌建設上進展不大的沃爾沃，已經(jīng)不再具備整個品牌高地的標桿意義。

下一個十年，李書福會將它的帝國構(gòu)建成一個怎樣的吉利？

當前吉利是自主第一，吉利旗下的產(chǎn)品也在多個細分市場中扮演著重要的角色、擔當核心力量。不過一家獨大的公司是危險的，老大慣性思維是危險的，而一個龐然大物的轉(zhuǎn)身與改變也注定相當艱難，就像汽車發(fā)明者奔馳在面對下一個130年的畏首畏尾一樣，它該如何保持繼續(xù)領先？月盈則虧，亙古不變。

福兮禍所伏，遇到問題再轉(zhuǎn)眼，或已是滄海桑田，何況當下的吉利輝煌的背后，已經(jīng)隱藏著不少難以解答的難題。吉利為什么從150萬輛的路上掉下來？從產(chǎn)品到銷售，吉利搭建了200萬輛班子和人馬，為什么難以抵達？過去兩年吉利所推出來的新產(chǎn)品產(chǎn)品力并不差，技術實力應該達到自主品牌的最強水平，為何最后的目標都難以達到管理層的預期？

是的，可以說這其中有很大一部分是市場的原因，市場是殘酷的，市場也并不會因為誰更慘烈而同情誰。而且對車企而言，布局市場更需要極強的前瞻能力和洞察能力，還需要對未來風險和諸多不確定性因素進行評估。

以史為鑒可以知興替，無論是戴克也好，無論是捷豹路虎還是沃爾沃也好，他們之所以分分合合，最大的割裂和變數(shù)是市場之外的文化之間的融合。大眾12個品牌之所以能夠共生，離不開他們均以歐洲為文化積淀，流淌著歐洲血統(tǒng)。

但吉利控股集團不一樣，目前旗下的品牌擁有中國、瑞典、東南亞、英國等血統(tǒng)，文化層面的融合本來就是一大難題。猶如福特當年多品牌戰(zhàn)略走向消亡一樣，來自日本的馬自達、英國的捷豹路虎、瑞典的沃爾沃以及美國本土品牌等多元化文化難以融合是一個道理，這是一個用模式難以解答的難題。

猶如戈恩主導的雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟，毫無疑問是全球汽車產(chǎn)業(yè)合作領域中最成功的典范，甚至超過吉利與沃爾沃之間的意義與價值。表面上這些年雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟在運營上風光無限，協(xié)同效應不斷實現(xiàn)最大化，但從內(nèi)心來講，日產(chǎn)或許從來都沒有完全認同法國人的領導，這才有了日產(chǎn)倒戈戈恩，全球最大的汽車聯(lián)盟瀕臨瓦解，甚至可以說名存實亡。

未來的不確定性和變數(shù)，實在太多了。

當前，無論是吉利還是沃爾沃，都已經(jīng)進入現(xiàn)階段的巔峰時刻，吉利通過不斷的新產(chǎn)品推出，也只能徘徊在150萬輛的門檻之前，沃爾沃則在新產(chǎn)品的牌出完了之后，面臨下一個增長的困難期，甚至雙方在財務營收和利潤方面，也受到了行業(yè)變革下的波及。于商業(yè)和資本的角度來講，沃爾沃正處在品牌價值的最高點，2020年的80萬輛，以及未來的100萬輛，難度更甚。

隨著市場競爭環(huán)境的加劇，全球汽車產(chǎn)業(yè)在疫情之后不可避免帶來的系列連鎖反應，要實現(xiàn)前十年的增幅幾乎是小概率事件，收縮和虧損也不無可能，一旦沒錢了，所有乘積下來的矛盾就會爆發(fā)。而更精細化的企業(yè)運作、管理和協(xié)同，將成為吉利未來十年所面臨的最大挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)，比上一個十年難了數(shù)倍。

未來十年，待到吉利將沃爾沃的技術實力吸收得差不多的時候，不妨嘗試從脫手沃爾沃開始。我們并不是鼓吹吉利就要把沃爾沃拋棄掉，從商業(yè)上來說這或許是正確的選擇，但從情感的角度來看，這也有些卸磨殺驢的感覺，這個過程對沃爾沃來說殘忍了一些。不過對重情感的李書福而言，或許可以從脫手一部分沃爾沃股權開始，簡化旗下分散的品牌矩陣，為吉利和領克更加統(tǒng)一的未來讓步。