“如果我不能扭轉(zhuǎn)日產(chǎn)汽車的頹勢，我愿意接受被解雇”。

兩個月前，面對日產(chǎn)不斷惡化的經(jīng)營業(yè)績以及憤怒的股東，臨危受命的內(nèi)田誠在股東大會上立下軍令狀，不成功便成仁。后戈恩時代，全世界的目光都聚焦在這位“拯救日產(chǎn)汽車的關(guān)鍵先生”之上。

兩個月后，經(jīng)過一系列的走訪調(diào)查，亟待證明自身實力的內(nèi)田誠在董事會上再次強調(diào)了重振日產(chǎn)的基本方向：放棄擴張戰(zhàn)略，關(guān)注提高業(yè)務(wù)效率。

事實上，早在內(nèi)田誠上任之初，其支持者便堅定的認為，內(nèi)田誠擔(dān)任公司CE0時間極短，而日產(chǎn)汽車的業(yè)務(wù)在2017年之后便一直處于下滑的狀態(tài)之中。這說明當(dāng)前日產(chǎn)困境并非其造成的，而是由戈恩和西川廣人所主導(dǎo)的全球擴張所引發(fā)的。

20年前，與當(dāng)前內(nèi)田誠面對的情況相似，剛上任三個月的戈恩為債臺高筑的日產(chǎn)制定了強勢的復(fù)興計劃。

在成本控制上，從組織架構(gòu)到采購研發(fā)，從生產(chǎn)制造到經(jīng)營策略，幾乎在全價值鏈的各個方面，戈恩竭力推進整合重組，精簡瘦身。

在市場戰(zhàn)略上，戈恩開始主導(dǎo)日產(chǎn)集中核心優(yōu)勢資源征戰(zhàn)海外市場，將戰(zhàn)略目標從區(qū)域市場向全球市場轉(zhuǎn)移，力圖重新奪回不斷下跌的海外市場份額。

雷厲風(fēng)行的做事方式讓“成本殺手”又一次名聲大震，也讓積病久矣的日產(chǎn)迅速實現(xiàn)扭虧為盈。此后，通過不斷加強與雷諾的協(xié)同以及持續(xù)的成本控制策略，使得日產(chǎn)全球的體系能力得到極大復(fù)蘇與強化。

2007年，在接連推出的全新車型以及核心技術(shù)加持下，日產(chǎn)在全球創(chuàng)下367.56萬輛，同比增長5.7%的銷量歷史新高，歐美、中東和非洲以及亞太市場全面開花，尤其是剛剛興起的中國版圖上，更是實現(xiàn)了26%的大幅增長，喜人的全球形勢讓隱忍多年的日產(chǎn)嗅到了反攻的氣息。

2008年，全球經(jīng)濟陷入衰退，克萊斯勒瀕臨破產(chǎn)、通用汽車舉步維艱、甚至連豐田也出現(xiàn)虧損……全球汽車行業(yè)哀嚎一片?？删驮诖藭r，日產(chǎn)反其道而行之，整體戰(zhàn)略開始由精簡向擴張迅速轉(zhuǎn)變。

在業(yè)務(wù)上，日產(chǎn)奉行“人人支付得起的移動工具”主張，大力搶占中低端市場份額，并通過加速布局英菲尼迪品牌以及推出全新的電動化車型進一步拓展高端和新興的新能源市場。

在市場布局上，日產(chǎn)開始重點布局中國、俄羅斯、印度、巴西等新興市場，通過建立營銷網(wǎng)絡(luò)以及建廠擴能等一系列措施，力求挖掘新興市場的增長潛力，實現(xiàn)銷量再增長的經(jīng)營目標。

事實證明，彼時日產(chǎn)激進的擴張策略在一定時期內(nèi)確實卓有成效。不僅使日產(chǎn)在08年的金融危機中銷量逆勢同比上升0.9%，成為唯一一家沒有“裸泳”的汽車品牌，更是在2017年助力雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟擊敗大眾一舉登上全球銷量冠軍的寶座。

可所有命運的饋贈,早已暗中標好了價碼。當(dāng)日產(chǎn)還沉浸在9連增帶來的狂喜之中時，全球汽車市場形勢急轉(zhuǎn)而下，多年激進擴張留下的弊病終于露出兇狠的獠牙。2018年，在全球汽車銷量下跌0.5%的大盤下，日產(chǎn)以552萬輛，同比下滑4.6%的銷售成績，宣告著“擴張”戰(zhàn)略已經(jīng)走到生命的盡頭。

日產(chǎn)的“擴張后遺癥”正在一步步爆發(fā)。自戈恩在2011年推出名為Power 88的五年計劃后，日產(chǎn)便一直在新興市場中擴大產(chǎn)能，找尋市場空間，以期在2016年實現(xiàn)占全球8%市場份額的目標。

可日產(chǎn)明顯錯估了新興市場的市場需求。除了中美兩大市場之外，印度、印尼、俄羅斯等地區(qū)大規(guī)模的擴張，最終收獲的卻是品牌間的內(nèi)耗以及過剩的產(chǎn)能。目前，日產(chǎn)在全球大約有將近720萬產(chǎn)能，利用率不足7成，這使得日產(chǎn)看上去非常臃腫。

在過剩產(chǎn)能的背后是高額固定資產(chǎn)對利潤的不斷擠壓。數(shù)據(jù)顯示，日產(chǎn)長期持有的不動產(chǎn)、廠房和生產(chǎn)設(shè)備等資產(chǎn)在2013財年價值3.7萬億日元；到2019年12月，其已經(jīng)增長到5.2萬億日產(chǎn)。

高額的固定資產(chǎn)使得折舊支出居高不下。日產(chǎn)2019年4-12月財報顯示，其固定資產(chǎn)折舊和攤銷成本高達2,881億日元。在銷售疲軟、利潤成本較低的情況下，這筆折舊損失也進一步促成日產(chǎn)十一年來的首次虧損。

此外，也是由于日產(chǎn)激進的擴張戰(zhàn)略，各大市場中薄利多銷的營銷策略越發(fā)普遍。尤其是在北美這一標桿性的市場中，日產(chǎn)長期通過終端讓利的方式，憑借廉價車的優(yōu)勢勉強維持著市場銷量。

據(jù)悉，在2008年金融危機前，日產(chǎn)在北美可以拿到8%以上的利潤率，而2018年日產(chǎn)的營業(yè)利潤率只有2.7%，幾乎在主流廠商里面是墊底的水平。這也就是為什么2019年日產(chǎn)銷量僅僅下滑1.1%，但是財報營收、利潤下滑如此明顯的原因。

去年期間，雖然日產(chǎn)開始著手廢除“獎勵金階梯制度”，對營銷戰(zhàn)略進行大刀闊斧的改革，但是日產(chǎn)在北美市場的表現(xiàn)還是不容樂觀。2019年，其在美國累計銷量134萬輛，同比下滑10%，連續(xù)兩年低于同期，銷量與品牌受到雙重打擊。

此前汽車公社發(fā)表的《十一年首次虧損，日產(chǎn)為何跌出歷史新高度？》一文中便指出，這種急功近利的銷售戰(zhàn)略并不適用于健康的新車市場，反而會損傷品牌溢價，擾亂銷售原有的底層邏輯。這種補貼就像嬰兒的奶嘴，長期依賴，突然拔去，不僅會影響良性的利潤輸入，還會進一步惡化與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。

如果說產(chǎn)能過剩、利潤率底下等方面可以通過資源整合等方式進行及時補救，那么技術(shù)標簽越來越難以樹立才是日產(chǎn)當(dāng)前最為棘手的問題，畢竟技術(shù)問題需要極大的提前量。

如今，汽車行業(yè)正處于轉(zhuǎn)型當(dāng)口，對全新技術(shù)需求旺盛，要求嚴苛?？梢恢币詠?，由于長久的成本縮減以及在全球擴張期間將資源流向新興市場的緣故，日產(chǎn)在技術(shù)層面的投入難免減少，在競品車型不斷推陳出新引入全新的技術(shù)與車型時，日產(chǎn)似乎總是行動遲緩。

在其產(chǎn)品組合中，皮卡Frontier在2005年之后就再也沒全面更新?lián)Q代過；2019-2020年連續(xù)全新改進的轎車美版軒逸Sentra，距離上一次換代也過去了8年時間。

對此，日產(chǎn)公司表示，“從短期的表現(xiàn)來看，日產(chǎn)不足有兩點：一是較豐田、本田來說，日產(chǎn)最近兩年核心產(chǎn)品推新節(jié)奏不夠，二是日產(chǎn)高層人事變動帶來的決策遲疑，也進一步延緩了產(chǎn)品推出節(jié)奏?！?/p>

值得一提的是，在前段時間美國舉辦的汽車經(jīng)銷商大會上，經(jīng)銷商便在現(xiàn)場抱怨，將日產(chǎn)汽車定位為技術(shù)品牌已經(jīng)不再有效。日產(chǎn)方面也表示，目前，日產(chǎn)汽車的技術(shù)基礎(chǔ)還沒有強大到足以說服非日本本土的消費者。

曾經(jīng)的銷量王者Altimaza在換上全新的可變壓縮比發(fā)動機后，北美市場連續(xù)兩年大幅下滑近20%就是一個最典型的示例。如何加速技術(shù)投放，重塑技術(shù)品牌形象，提升產(chǎn)品競爭力，成為當(dāng)前日產(chǎn)汽車的燃眉之急。

除此之外，在疫情等不確定因素的影響下，諸多黑天鵝顯現(xiàn)，日產(chǎn)汽車同時還面臨著其他考驗。例如，截至去年12月，日產(chǎn)汽車的自由現(xiàn)金流為-6,709億日圓(62億美元)，較上年同期增長逾六倍；受疫情以及全球供應(yīng)鏈出現(xiàn)中斷的影響，日產(chǎn)汽車關(guān)閉了大部分全球生產(chǎn)設(shè)施；由于美國和歐洲的禁售令使得買家無法進入汽車經(jīng)銷店看車購車，經(jīng)銷商以及日產(chǎn)正在遭受巨大財務(wù)打擊……

當(dāng)然，同時也可以看到，日產(chǎn)已經(jīng)開始加快重組改革的步伐。比如宣布撤出銷量不振的印尼市場來削減過剩產(chǎn)能；尋求5000億日元信貸額度以增加現(xiàn)金流；在未來18個月內(nèi)在全球主要市場推出三款新車型，以重振其老化的產(chǎn)品線等等。

疫情增加了重振業(yè)績的緊迫性和壓力，而一個月之后，內(nèi)田誠將交出自己的“日產(chǎn)復(fù)興計劃”，他能成為下一個戈恩帶領(lǐng)日產(chǎn)走出這困局嗎？