疫情穩(wěn)定后，什么樣的維保企業(yè)活得更好？
天氣在轉(zhuǎn)暖，但汽車后市場的生意冰冷依舊。
AC汽車一份調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，疫情期間，超過80%的門店日均進廠臺次不到10臺，超過50%的門店預計上半年業(yè)績下滑30%以上。現(xiàn)階段，關門和轉(zhuǎn)讓已是常態(tài)。
行業(yè)人士普遍認為，在業(yè)務下滑明顯，人工房租等固定成本無法攤薄的情況下，以夫妻店為代表的維修保養(yǎng)單店抗風險能力相對較強，維修保養(yǎng)連鎖企業(yè)的處境反而更加危險。
但百順聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁陳洪健有不同意見，連鎖的標準化和數(shù)字化可以幫助企業(yè)快速有序地復工，長期積累的客戶滿意度有助于進廠臺次平穩(wěn)回升。在一切都不確定的當下，穩(wěn)定性顯得尤為重要。
問題的核心在于，如何實現(xiàn)標準化和數(shù)字化？如何提高穩(wěn)定性？
01 3月客流恢復正常
河南、河北、山東等是百順布局的主要市場，也是疫情較為嚴重的幾個省份，據(jù)了解，類似于其他企業(yè)，百順在2月中上旬的業(yè)績幾乎處于冰凍狀態(tài)，當時的重心放在復工層面。
陳洪健說：“業(yè)績從2月下旬慢慢恢復，3月份一路處于爬坡狀況，進廠臺次達到正常水平，峰值進廠臺次甚至超出正常水平，營業(yè)額恢復到90%左右?！?/span>
在業(yè)績恢復的背后，除了常規(guī)防疫工作，陳洪健認為幾個環(huán)節(jié)起到關鍵作用。
定位于保養(yǎng)業(yè)務的百順，標準化執(zhí)行到位，員工互替性很強。疫情期間百順讓員工自主決定是否回到工作崗位，不能回到原來門店的員工，可以選擇去其他門店。員工的到崗率決定了百順快速復工。
疫情期間維修保養(yǎng)門店最為頭疼的問題之一就是配件供應不足，在百順的商業(yè)模式下，SKU精簡到極致，油液主要是殼牌和福斯，四濾和馬勒等幾家品牌商合作，既降低了繁瑣性，又具備可替代性，保證供應鏈順暢。
重中之重在于客流。保養(yǎng)本身是半剛需業(yè)務，疫情穩(wěn)定會后釋放出前期積累的業(yè)務量。據(jù)介紹，在百順的客戶結(jié)構(gòu)中，正常情況下70%是老客戶，老客戶的復購率為89%，這批客戶在疫情穩(wěn)定后自然選擇百順。
“但核心在于業(yè)務模式?jīng)Q定了客戶基數(shù)和滿意度，客戶自然會選擇我們，同時在滿意的基礎上轉(zhuǎn)介紹新客戶?！睋?jù)了解，疫情期間百順的新客戶90%來自轉(zhuǎn)介紹，高于正常水平。
陳洪健告訴AC汽車，在3月業(yè)績恢復的基礎上，4月業(yè)績同比去年有所提升，對下半年保持信心。
02 擴張還是穩(wěn)守？
當然，業(yè)績恢復是戰(zhàn)術層面的結(jié)果，對于布局全國的百順而言，在戰(zhàn)略層面上的最終目標是上千家連鎖門店。據(jù)介紹，目前百順門店數(shù)量200家左右，直營加盟比是3:7。
陳洪健透露，現(xiàn)階段百順并非一味地擴張，而是不斷進行選擇性調(diào)整，進入一個新市場，會先開直營店，驗證可行后啟動加盟。
目前百順堅定了市場定位，主要集中在二三四線城市，以及部分五線城市。
事實上，年初百順定下的目標是今年門店數(shù)量從200家翻一倍到400家，在3月和4月，4家門店排期開業(yè)，還有一批新店正在選址籌備。這種擴張節(jié)奏一部分來自于去年確定的合作，但當下更為現(xiàn)實性的問題是，在此之后到底是擴張還是穩(wěn)守。
陳洪健對此的回答偏于理性，在疫情還未完全結(jié)束的情況下，一切都難以預測，并不會對400家目標抓住不放，而是根據(jù)實際情況隨機應變，通過2-3月份運營，先解決生存問題，之后高質(zhì)量擴張。在生存和發(fā)展的對立下，生存問題似乎更為現(xiàn)實。
維修保養(yǎng)連鎖企業(yè)，特別是加盟模式的企業(yè)，長久以來的挑戰(zhàn)就在于如何保證單店盈利能力，這個挑戰(zhàn)在疫情之下更為緊迫。
陳洪健認為，維修保養(yǎng)是個穩(wěn)健型行業(yè)，不可能一蹴而就。
據(jù)了解，在百順的連鎖體系中，盈利門店比例高，當然部分門店比其他門店需要多一些時間來實現(xiàn)盈利。一般情況，一家新開門店需要6-9個月達到盈虧平衡點?；A客戶數(shù)量達到2000-3000后滾動增長，就可以支撐一家門店持續(xù)盈利。
他對AC汽車說，看一個門店的盈虧平衡點，就是營業(yè)額減去固定成本。營業(yè)額來自客戶數(shù)、服務頻次和客單價，成本包括商品成本、人工成本、房租成本和市場成本。在這些點上，你必須要比其他人有優(yōu)勢。
據(jù)了解，百順一家門店最小99平米、2個工位就可以運營，每個工位設計產(chǎn)能日均15臺左右，每天實際進廠臺次15-16臺，好一些的門店20-30臺，特別好的超過40臺，總體盈虧平衡點8-12萬元。這背后，使用大桶油、攤薄市場成本、降低人工需求等種種降低成本的措施，都幫助門店提高盈利能力。
03 從標準化到數(shù)字化
單店盈利是要求和結(jié)果，但在此之前必須認識到汽車后市場的普遍邏輯，并在此基礎上進行取舍和選擇，一步步倒推至整個商業(yè)模式。
眾所周知，服務不統(tǒng)一、管理缺標準、人才難復制，種種問題都是汽修行業(yè)難以標準化的阻礙，也是大部分汽車服務連鎖企業(yè)難以規(guī)模化發(fā)展的主因。
目前市場上大部分維修保養(yǎng)連鎖偏居一隅，占據(jù)區(qū)域市場，但想走出區(qū)域并不容易?！昂芏嗥髽I(yè)可能在區(qū)域擁有特殊資源，保險公司、大客戶等，一旦到新市場就失去了這些優(yōu)勢?！?/span>
這背后需要解決的問題是，如何形成一套標準化服務流程并轉(zhuǎn)化成數(shù)字化，達到不限區(qū)域的復制能力。
因此百順養(yǎng)車堅持門店做減法，精簡到保養(yǎng)這個極度細分的品類，在一個縱向領域形成標準化、數(shù)字化、專業(yè)化和品牌化，從而贏得客戶的認可。通過標準化和數(shù)字化，工效、坪效、人效等都有所提升，從而實現(xiàn)門店面積節(jié)省，房租和人力成本下降。
在標準化層面，百順在保養(yǎng)領域做了20多年，熟知每一個服務環(huán)節(jié)，但這并不足以形成護城河，關鍵在于執(zhí)行。利用自主開發(fā)的系統(tǒng)，百順把每個環(huán)節(jié)搬到線上，員工經(jīng)過培訓后到達崗位，每次服務必須在PAD上進行操作，輔以攝像頭監(jiān)督和員工互檢。
“員工按照流程一步步走下去，完成關鍵步驟后，會讓其他員工復檢，結(jié)束后店長終檢，把失誤率降低到萬分之一?！边@是百順的“服務工業(yè)化”策略。
在客戶關懷方面，由于系統(tǒng)記錄了客戶檔案，員工通過這些信息適當給客戶提供特殊關懷，例如提醒客戶檢測出來什么問題，哪些項目需要做但沒有做，同時又不做促銷和推銷，不讓客戶辦會員卡，這在過度消費的當下容易贏得客戶信任。
為了讓這套標準化運作持續(xù)運轉(zhuǎn)下去，百順的加盟門店采取托管模式，員工委派制，從而保證加盟門店和直營門店的服務質(zhì)量沒有區(qū)別。
工業(yè)化服務是趨勢，業(yè)態(tài)的專業(yè)化細分則是路徑。當然，這條路到底有多遠，需要走多久，都有待一步步探尋和驗證。
AC汽車編輯部
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