10余年后，全國第一批加入米其林馳加老板過的怎么樣？
來源 | 汽車服務(wù)世界
高級編輯 | 高曉玉
前言：
陳立將汽服事業(yè)比作種樹：“比起去想葉子能有多豐茂，花朵能開出多少，不如把自己的根扎得更深一些。當根足夠深，花繁葉茂就是水到渠成的事情了?！?/p>
“看到采訪提綱的時候，我覺得我可能會無話可說。”鄭州誠達快修連鎖總經(jīng)理陳立在采訪剛開始拋出的這樣一句話，反而引起了筆者的求知欲。一位在汽車后市場打拼了20余年的創(chuàng)業(yè)者，怎么可能對自己的事業(yè)“無話可說”呢？
的確，隨著采訪的深入，我們了解到陳立的無話可說是對空話、大話、漂亮話說不來。比起頭頭是道地去講框架、講格局、講理念、講模式，陳立所能給我們講述的，是如自己孩子般的幾家門店，一步一腳印慢發(fā)展、穩(wěn)扎根的成長歷程。
“我是后市場的實踐者，而非研究者”
大學(xué)畢業(yè)后，學(xué)習(xí)市場營銷和企業(yè)管理專業(yè)的陳立，在一家輪胎批發(fā)代理公司上了幾年班，覺得在銷售經(jīng)理的崗位上似乎到達了平臺期。他開始思索未來的方向：“當時是2000年，我剛好30出頭。人生到了那個階段，就會去想三十而立，那怎樣才能立得住呢？我就想到要自己先開個店。”
白手起家并不容易，好在陳立深得之前輪胎公司老板的賞識，在他自己開店時，前老板也給予了很大的支持，比如免費供貨，成交之后再結(jié)貨款。這樣一來，陳立很快通過輪胎業(yè)務(wù)打開了市場，在2001年、2004年分別開出了兩家門店。
那是靠賣輪胎就能活下來的年代。賣一條輪胎掙一兩百不是難事，利潤通常能達到30%以上。
誠達初期以輪胎為主營業(yè)務(wù)，確實積累了大批忠誠客戶，同時客戶如果需要修車，誠達就相應(yīng)地提供服務(wù)。這種情況下，快修并沒有形成體系。然而用戶需求在變化，車齡在變化，市場也在變化。
隨著電商興起，輪胎的利潤空間逐漸被擠壓，陳立意識到不能把雞蛋放在同一個籃子里。此時恰逢米其林推出汽車售后服務(wù)品牌馳加，在全國尋找優(yōu)質(zhì)汽服門店作為試點。
2003年誠達就與米其林有業(yè)務(wù)上的合作，2006年馳加推出輪胎+快修的門店盈利模式，陳立在充分理解馳加理念之后，選擇加入他們，成為了全國第一批馳加加盟店。
這個決策對誠達的發(fā)展可以說是非常關(guān)鍵。
誠達不再固守單一業(yè)務(wù)，快修逐漸形成體系，后期還增加了洗美板塊，門店盈利模式趨于完善。幾經(jīng)拆遷和搬店，目前誠達共有4家馳加社區(qū)店。
回顧來時路，陳立發(fā)覺自己其實初心一直未變。“我更多的是汽車后市場的實踐者，而不是研究者。我不太擅長去研究體系、分析模式、拆解數(shù)據(jù)，我只是不斷地在工作，在實踐的過程中摸索出一條適合誠達發(fā)展的路徑。”
“競爭慘烈也要保持原形”
近20年沉淀下來4家店，誠達對“深耕”非常有發(fā)言權(quán)。
“這個行業(yè)里三年、五年的輝煌和挫敗都不能代表什么，把時間拉長來看，總會有一些企業(yè)被打回原形。如果你本身是有競爭力的，市場競爭格局有多慘烈其實不重要。對于我們而言，我只希望能保持原形，在此基礎(chǔ)上去尋求發(fā)展?！标惲⒈硎?。
在陳立看來，誠達的競爭力有三：輪胎、人才、馳加。輪胎是誠達的招牌，人是誠達的根基，馳加則是誠達的后盾。
靠輪胎打開市場之后，即使輪胎在今天幾乎不賺錢了，誠達也沒有放棄。做不成盈利項目，那就做成差異化項目吧?！拔覀儏^(qū)別于同行的一個顯著標志還是輪胎，如果想從這個項目上獲得多么可觀的利潤，現(xiàn)在來講不現(xiàn)實，但輪胎是我們在市場上的一個立足點和記憶點，已經(jīng)做出特色的板塊肯定不能丟，它是誠達的招牌?！?/p>
目前，誠達以輪胎、快修和洗美為主要業(yè)務(wù)板塊，輪胎大概占營業(yè)額50%左右，但利潤占比不到30%，誠達70%以上的利潤都來自于快修和洗美板塊。
利潤不斷縮水仍要堅持招牌，背后是陳立想要給客戶帶來的穩(wěn)定狀態(tài)。不管是項目還是產(chǎn)品品牌、價格、品質(zhì)，誠達都力求穩(wěn)定，不會跟風(fēng)去求變求新。這種穩(wěn)定也給誠達帶來了相對穩(wěn)定的客源。陳立認為，只要踏踏實實做好自己，可能短期內(nèi)獲利比較少，但是長此以往客戶自然會沉淀下來。
陳立將汽服事業(yè)比作種樹：“比起去想葉子能有多豐茂，花朵能開出多少，不如把自己的根扎得更深一些。當根足夠深，花繁葉茂就是水到渠成的事情了?！?/p>
如此平和的心態(tài)，在近年普遍浮躁的大環(huán)境里仿佛一股清流。陳立期待的不是誰超過誰、誰打敗誰，而是希望大家都能健康活著?！耙坏┪业耐谐霈F(xiàn)不安定因素，其實對我自己的小氣候也會造成影響。所以我希望同行們都能健康活著，有序發(fā)展?！?/p>
“不關(guān)心市場格局、不關(guān)心數(shù)據(jù)，只關(guān)心我的人”
陳立不太像一個商人。
他對數(shù)字非常不敏感，常常不知道自己每個月賺了多少錢，只知道每個月要給員工開出多少工資，必須把這個數(shù)給掙出來。
對他而言，做生意不是每年目標幾千萬，也不是幾年要開幾家店，而是每天醒來要做的事，是養(yǎng)家糊口的同時如何解決更多員工的就業(yè)，是幫助員工從生存到生活、從滿足到盈余。
陳立對待員工有幾個原則。
用平等的心態(tài)看待員工，建立對員工的信任?！氨热缬械睦习宀荒芊砰_手讓員工去做，覺得員工很多事情做得不如自己，凡事想要親力親為，這就是沒有用平等心看待員工。我們要相信90后一定比80后要強，00后也會比90后強，把心態(tài)調(diào)整過來，首先對員工要建立信任?！?/p>
適當容錯，讓員工在試錯中得以成長。“在可控范圍內(nèi)，要允許你的員工犯錯誤，因為犯錯才能加速成長，要給他成長的空間和時間。也許短期內(nèi)要承擔(dān)一定的損失，但是隨著員工不斷糾錯和反思，他一定能做的比你還好?！?/p>
將培訓(xùn)融入到工作現(xiàn)場去。除了廠家的產(chǎn)品培訓(xùn)，馳加的總部學(xué)習(xí)和駐店培訓(xùn)，誠達內(nèi)部的培訓(xùn)多數(shù)是在實踐中進行的?！芭c其耗費人力物力去研究出一個完整的培訓(xùn)體系，不如讓我們的店長在實際的工作狀態(tài)下，利用最短的時間給員工進行最及時有效的培訓(xùn)?！?/p>
誠達的4位店長就是誠達的基層修理工在不斷試錯中成長起來的。陳立會在日常工作中去觀察每位員工，誰比較有悟性，誰對生意的感覺更敏銳，誰就可能有更多的機會。
在陳立的價值排序里，人始終是最重要的。正因如此，誠達的標準化流程在整個馳加體系中都非常出彩。“很多人對標準化的理解是我要開很多門店所以需要做標準化，我認為不是這樣的。標準化不是做給客戶看的，而是要保障安全。”
陳立認為標準化深層次的意義是，通過標準化的流程來保障員工及施工的安全。只有從這個角度出發(fā)，才能把標準化的每個細節(jié)落到實處。他舉例道：“比如馳加要求到車底施工必須戴安全帽，要求用千斤頂支車的時候必須要附帶馬鐙，不是說不這么做就完不成施工，而是只有這樣才能保障安全。理解這個意義很重要?！?/p>
“一個人的大腦肯定不如一個智囊團，馳加就是我的智囊團”
行文至此，一位腳踏實地只顧做人做事的實在人形象或許已經(jīng)躍然屏上，這是陳立難能可貴的個人品質(zhì)。但是放到商業(yè)社會來看，僅憑實干定是一條難走的路，而與馳加的合作則恰好在保持誠達優(yōu)勢的基礎(chǔ)上補其不足，將路走順。
在陳立看來，馳加在很大程度上幫他把不擅長的事兒都做了。比如最讓他頭疼的數(shù)據(jù)分析和門店運營?！拔覍τ谖业目蛻羰菦]有分析過的，但馳加會幫我去做一些數(shù)據(jù)上的分析、總結(jié)和引導(dǎo)，所以我知道誠達大致的客戶來源。比如誠達幾家門店老客流失率都比較低，那我們就可以采用口碑營銷等方式來引流?！?/p>
2006年加盟馳加后，陳立依然是每天醒來就全力去做該做的事，但店里的各項事務(wù)逐漸從忙而無序變得井井有條，誠達也走向了體系化。
“馳加的整個運營理念讓我覺得豁然開朗。比如他們早期提出從車流到置換到滿意到忠誠的‘馳加零售閉環(huán)’，聽到后我就發(fā)現(xiàn)原來我們之前做的很多事情都在這個閉環(huán)里，但他們就能將這些事情變成方法論，我們參照這些方法論就能知道自己做得好不好、如何去修正?！标惲⒈硎?。
此外，馳加的CPP中央采購平臺更是給誠達帶來了盈利加持。憑借米其林品牌背書，馳加中央采購平臺能以比市面上更低的價格拿到一線品牌的供貨，同時基于全國1600家門店的連鎖網(wǎng)絡(luò)，馳加的貨源品質(zhì)也更能得到客戶信任。目前誠達店內(nèi)產(chǎn)品銷售額60-70%來源于馳加特供。
總體來說，馳加從品牌形象、供應(yīng)鏈、運營、團隊培訓(xùn)、客流這五大方面給門店提供強有力的支持，讓誠達得以走得更穩(wěn)，也在一定程度上釋放了陳立的精力。
“米其林的企業(yè)文化也好，馳加的運營理念也好，這些沉淀了大量人力物力的智慧結(jié)晶都會層層傳導(dǎo)到我們終端門店?？傊粋€人的大腦肯定沒有一個智囊團的厲害，馳加就是我的智囊團。”
問及對未來的規(guī)劃，陳立沒有表現(xiàn)出太大的野心。近在眼前需要解決的是誠達在社區(qū)運營這一塊，如何與社區(qū)消費者建立更為緊密的紐帶關(guān)系，以及如何更有效地引流。這次疫情放大了誠達的不足，陳立希望能夠盡快摸索出比地推等傳統(tǒng)方式更有效的社區(qū)運營策略。
而進一步的拓店計劃，陳立表示需要建立在合適的店鋪與人才兩個大前提下。“開店不是我要多賺多少錢，也不是我有多大野心的問題，而是我的員工成長到了一定的程度，我必須給他合適的平臺?！标惲⒈硎菊\達目前的人員體系中有兩個人是適合做店長的，未來一兩年誠達或許會有兩家新店面世。
祝您2020年輪胎大賣！
點“在看”給我一朵小黃花
