創(chuàng)業(yè)之初,和之前想的完全不一樣,我們初期經(jīng)常在想下一個(gè)月的工資和房租怎么解決,一年內(nèi)的收入來(lái)自哪里。
這個(gè)階段,我們做了很多外包工作,幫別人開(kāi)發(fā)軟件,進(jìn)而賺一點(diǎn)微薄的錢(qián)。
后來(lái)QQ誕生了,起初的形象是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)尋呼機(jī)。想要做到3萬(wàn)用戶,于是去學(xué)校的BBS上拉用戶,又去網(wǎng)上推廣,最后用戶上來(lái)了。
這個(gè)過(guò)程中,IDG資本和盈科數(shù)碼投資了我們,出于很強(qiáng)的榮譽(yù)感,騰訊覺(jué)得投資方在別的項(xiàng)目上虧錢(qián)我管不著,但一定別虧在我們頭上,不想給人當(dāng)反面案例。
后面就很順利了,融資然后上市。
騰訊的三大節(jié)點(diǎn):最終拿到船票
在騰訊的發(fā)展中,有三個(gè)非常重要的節(jié)點(diǎn),一個(gè)是MSN,一個(gè)是360,一個(gè)是微信。
第一大節(jié)點(diǎn),我們是和MSN打。它曾是QQ最大的對(duì)手,但最終它死掉了。
第二大節(jié)點(diǎn),是QQ和360打。如果沒(méi)有360的發(fā)難,騰訊不會(huì)有這么多的痛苦,也不會(huì)有這么多的反思,也不會(huì)有后來(lái)那么大的感悟。
第三大節(jié)點(diǎn),是我們自己的微信。
做微信的時(shí)候我們也很緊張,在這段時(shí)間里,所有高管都在試用,有什么問(wèn)題立刻在群里反饋,立刻去改。大家天天工作到凌晨3點(diǎn)、凌晨5點(diǎn)。
微信出來(lái)了,騰訊獲得了一張移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票,而且是頭等艙。
轉(zhuǎn)型之路:現(xiàn)在真的是半條命
創(chuàng)業(yè)最開(kāi)始那些年,我面對(duì)競(jìng)爭(zhēng),往往是簡(jiǎn)單地想,為什么要?jiǎng)儕Z我給用戶提供更好服務(wù)的機(jī)會(huì)?
但后來(lái),我轉(zhuǎn)而反思開(kāi)放性不足的問(wèn)題?,F(xiàn)在我們真的是半條命,只做自己最擅長(zhǎng)的事情,另外半條命屬于合作伙伴。
我們最擅長(zhǎng)的事情是做連接,QQ和微信是最重要的兩個(gè)連接器,雖然定位不同,但承載的連接戰(zhàn)略將一如既往。
在其他的業(yè)務(wù)上,我重新進(jìn)行了梳理,改變以往全部親力親為的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——搜索整合進(jìn)搜狗,電商整合進(jìn)京東,團(tuán)購(gòu)整合進(jìn)大眾點(diǎn)評(píng),并布局投資了這三家公司。
此外,大量做減法和加法,砍掉O2O等諸多小的業(yè)務(wù),同時(shí)大量投資騰訊生態(tài)周邊的合作伙伴。如此一來(lái),戰(zhàn)略定位更加準(zhǔn)確,也更聚焦于我們最擅長(zhǎng)的社交平臺(tái)和內(nèi)容平臺(tái)。
現(xiàn)在只要非核心賽道業(yè)務(wù),別人能做的,我們就盡量讓別人做。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)再大還是缺乏創(chuàng)業(yè)者的,把業(yè)務(wù)留給將所有身家性命都押在里面的人這才是最好的選擇。
在未來(lái)業(yè)務(wù)的拓展上,我會(huì)問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題:
一、這個(gè)新領(lǐng)域你是不是擅長(zhǎng)的?
二、如果你不做,用戶會(huì)損失什么?
三、如果做了,在這個(gè)新項(xiàng)目中自己能保持多大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?
轉(zhuǎn)型之路:現(xiàn)在真的是半條命
騰訊能走到今天,應(yīng)歸功于集體的戰(zhàn)略智慧、執(zhí)行力以及自發(fā)的危機(jī)感。一個(gè)人無(wú)法預(yù)知和操控時(shí)代,要懂得分工協(xié)作,依靠集體智慧,設(shè)定各自的分工和管理權(quán)限,群策群力,果斷執(zhí)行。
因?yàn)?,一家公司的成功永遠(yuǎn)不只是錢(qián)或資源夠不夠的問(wèn)題,關(guān)鍵的還是團(tuán)隊(duì)精神。尤其是將帥相當(dāng)重要,將帥無(wú)能,累死三軍。
這個(gè)市場(chǎng)不是拼錢(qián)、拼流量,更多是拼團(tuán)隊(duì),拼使命感和危機(jī)感。一切取決于你能不能做出精品,是不是Be the Best。
我們開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人基本都用自己人。而一旦決定做了,大到框架怎么搭、小到具體如何實(shí)施都放手給選定的人。
對(duì)于自己人也要相當(dāng)注重人才梯隊(duì)的交接班,不僅是高層,中層其實(shí)也是一樣。每個(gè)中層干部都一定要培養(yǎng)副手,這是硬性的“備份機(jī)制”。
而對(duì)于找職業(yè)經(jīng)理人,我們很重視人品,我們很堅(jiān)持騰訊價(jià)值觀的第一條——正直。不拉幫結(jié)派,不搞政治化,就是很坦誠(chéng),很簡(jiǎn)單,實(shí)事求是,一直堅(jiān)持這樣的做法的話,事情就會(huì)簡(jiǎn)單很多。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)非常不同的地方就是,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能在一秒內(nèi)發(fā)生一個(gè)顛覆性的變化。
因此,千億級(jí)(人民幣)公司沒(méi)落是很常見(jiàn)的事情;甚至到了千億,沒(méi)落的概率可能還會(huì)更高,包袱越重沒(méi)落越快。人要清醒,要時(shí)刻保持危機(jī)感,外面掌聲越熱烈就越危險(xiǎn)。
真正的危機(jī)也從來(lái)不會(huì)從外部襲來(lái),只有當(dāng)我們漠視用戶體驗(yàn)時(shí),才會(huì)遇到真正的危機(jī)。只有當(dāng)某一天騰訊丟掉了兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇為用戶服務(wù)的文化的時(shí)候,這才是真正的災(zāi)難。
編輯:徐諾