帶著腳鐐跳舞，已有5年之久，原本如魚(yú)得水的中國(guó)車(chē)市，對(duì)于東風(fēng)悅達(dá)起亞來(lái)說(shuō)，是那樣“熟悉又陌生”。

熟悉的對(duì)手，不再熟悉的競(jìng)爭(zhēng)方式，似乎就在一瞬間，這家深耕中國(guó)市場(chǎng)17年的汽車(chē)公司，突然發(fā)現(xiàn)自己踏入了一個(gè)非常不確定的十字路口，遭遇到了前所未有的困難。

歲月更迭，回首過(guò)往，從年銷(xiāo)超過(guò)65萬(wàn)輛的規(guī)模雄赳赳氣昂昂，多款車(chē)型“平分秋色”，走到如今無(wú)一款車(chē)型在細(xì)分市場(chǎng)拔擢而出，品牌定位需要重新探尋方向。

戰(zhàn)場(chǎng)早已變了模樣，變革成了固定的旋律。

這是李峰接掌東風(fēng)悅達(dá)起亞的時(shí)候，這家韓系車(chē)企留給他的模樣，幾分蕭瑟，又有幾分不服氣。一個(gè)被市場(chǎng)下行逼出與往昔盛世浮華全然不同的東風(fēng)悅達(dá)起亞：品牌、體系、產(chǎn)品、渠道……所有的矛盾全擺上臺(tái)面，一切都等待重新解答。

“走出困境，要過(guò)三年苦日子”，去年9月16日李峰上任現(xiàn)代汽車(chē)集團(tuán)（中國(guó)）副總裁、東風(fēng)悅達(dá)起亞總經(jīng)理時(shí)，已然做好了全力以赴的準(zhǔn)備，他知道這很難，甚至比他想象中的還要艱難。

自上任以來(lái)，至今不過(guò)188天，借著執(zhí)掌韓系車(chē)企多年的經(jīng)驗(yàn)，李峰并沒(méi)有在熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)按部就班地打仗，而是在熟悉的模式和文化里，找到新的立基點(diǎn)，在折疊的車(chē)市里試圖重塑一個(gè)全新的東風(fēng)悅達(dá)起亞。

遭遇了前所未有困難的東風(fēng)悅達(dá)起亞，在李峰的手術(shù)刀下，正在進(jìn)行一場(chǎng)自上而下，刮骨療傷的變革，不執(zhí)著于銷(xiāo)量數(shù)字，而以更加徹底的本土化姿態(tài)繼續(xù)深耕中國(guó)市場(chǎng)，重振整個(gè)體系。

在執(zhí)掌北京現(xiàn)代的時(shí)候，李峰曾說(shuō)過(guò)：沒(méi)有銷(xiāo)量支持，品牌無(wú)從談起。而在東風(fēng)悅達(dá)起亞的這一戰(zhàn)，李峰壓抑住了對(duì)銷(xiāo)量的渴望，在品牌桎梏的突破和體系能力的躍升上下足了功夫。

潘多拉的魔盒已經(jīng)打開(kāi)，李峰和東風(fēng)悅達(dá)起亞都已無(wú)退路，前行，是唯一的方法。

價(jià)格和品牌的矛盾，產(chǎn)品體系的崩塌產(chǎn)生的鏈?zhǔn)叫?yīng)，困擾著東風(fēng)悅達(dá)起亞多年，從蘇南永、陳炳振，再到李峰，都在不斷的變革中反思，一次又一次地為從2015年開(kāi)始深陷負(fù)增長(zhǎng)風(fēng)暴眼的東風(fēng)悅達(dá)起亞尋找重回賽道的方法，每一次都無(wú)比艱難，李峰也不例外。

每一任掌舵者，面對(duì)著同樣的困境，都會(huì)說(shuō)出一樣的話(huà)語(yǔ)：“必須徹底地反思清楚了過(guò)去，才可以重新去考慮增長(zhǎng)的問(wèn)題?！钡牵捎跊](méi)能充分認(rèn)識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，導(dǎo)致對(duì)于市場(chǎng)判斷和自身現(xiàn)狀的調(diào)整，每一次都難以徹底、堅(jiān)決。

2015年之后，頻繁變動(dòng)的企業(yè)高層始終沒(méi)有足夠的氣魄，為困境中的東風(fēng)悅達(dá)起亞搭建全新明確的發(fā)展路徑，只能在刻板的框架中進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)。

無(wú)論是在快速推出產(chǎn)品試圖擴(kuò)大市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略決策中，還是在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)中類(lèi)似于吉利、長(zhǎng)城等自主品牌的實(shí)力判斷上，又或者在內(nèi)部溝通效率上，都出現(xiàn)了嚴(yán)重的滯后和誤判。

盡管希望推動(dòng)本土化持續(xù)落地的口號(hào)依舊響亮，但奈何于缺乏全球視野、創(chuàng)新思維以及中國(guó)化思想，直接導(dǎo)致起亞品牌在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展未能步入預(yù)定的軌道，產(chǎn)品力和體系競(jìng)爭(zhēng)力依舊混亂和薄弱。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，多年的一車(chē)幾代同堂銷(xiāo)售，導(dǎo)致車(chē)型定位不清晰，車(chē)型價(jià)格重疊等問(wèn)題叢生，產(chǎn)品的冗雜導(dǎo)致有限的資源難以發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)。再加上，躍進(jìn)的產(chǎn)能規(guī)劃和無(wú)底線(xiàn)的價(jià)格戰(zhàn)，使得品牌力難以突破桎梏。2019年，東風(fēng)悅達(dá)起亞在不斷地調(diào)整與轉(zhuǎn)型中，以28.9萬(wàn)輛的銷(xiāo)量成績(jī)遺憾收尾，距離巔峰時(shí)期的65萬(wàn)輛，已是千帆過(guò)盡。

問(wèn)題都擺在了李峰的案頭，所有人都在屏息等待著他的答題。

李峰不打算一蹴而就，給了自己，給了東風(fēng)悅達(dá)起亞三年的時(shí)間。他說(shuō)，這是做出體系調(diào)整和產(chǎn)品安排的最短時(shí)間，“把管理、產(chǎn)品、新技術(shù)都調(diào)整到位，把節(jié)奏安排好”。李峰正在努力剔除這家在中國(guó)市場(chǎng)深耕了17年車(chē)企的沉疴痼疾。當(dāng)然，現(xiàn)代起亞集團(tuán)以及鄭義宣決心為他堅(jiān)定背書(shū)。

鄭義宣與其父所面對(duì)的是兩個(gè)截然不同的時(shí)代。鄭夢(mèng)九憑借非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能，在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的封閉主義和忠誠(chéng)文化中完成了對(duì)細(xì)分領(lǐng)域的深耕，締造了現(xiàn)代帝國(guó)。而鄭義宣則需要擁有破而后立的勇氣，在智能信息技術(shù)開(kāi)創(chuàng)的扁平化、模塊化、智能化的開(kāi)放社會(huì)中演繹新的韓系傳奇。

為此，鄭義宣主導(dǎo)China First（中國(guó)第一）、Global Presence（全球化）、Innovation（創(chuàng)新）的集團(tuán)新戰(zhàn)略席卷而來(lái)，中國(guó)與李峰，成為急先鋒。

“先進(jìn)的技術(shù)會(huì)優(yōu)先搭載在中國(guó)市場(chǎng)推出的車(chē)型上”，把最核心的力量放在中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)方面，對(duì)李峰而言，是值得欣慰的，亦是能夠支撐他徹底進(jìn)行這場(chǎng)變革的根本所在?；诖?，從“多代同堂”、性?xún)r(jià)比策略到強(qiáng)化技術(shù)流、品牌銳化和前瞻性進(jìn)階，這半年，李峰做了很多。

最明顯的改變是，快速理清產(chǎn)品線(xiàn)，積極調(diào)整產(chǎn)品策略，從年輕化、時(shí)尚化、運(yùn)動(dòng)化以及差異化方面重塑品牌形象，從產(chǎn)品定位到營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)加速轉(zhuǎn)型，在全價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)建出一個(gè)更加明確清晰且具有時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展方式。

李峰的目的很明確，用推倒重來(lái)的方式，重塑東風(fēng)悅達(dá)起亞的品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，用更出色的“質(zhì)價(jià)比”優(yōu)勢(shì)將消費(fèi)者從自主和合資品牌手中奪回。

李峰很清楚東風(fēng)悅達(dá)起亞面臨的對(duì)手是誰(shuí)，并且不止一次地表示過(guò)所需要面對(duì)的對(duì)手是不斷上升的自主品牌和不斷下探的合資品牌。

東風(fēng)悅達(dá)起亞為代表的韓系車(chē)在這樣的夾縫市場(chǎng)里，已然度過(guò)了五六個(gè)春秋。引以為傲的“性?xún)r(jià)比”和“顏值優(yōu)勢(shì)”，在漫長(zhǎng)的消耗和掙扎中消失殆盡。更棘手的是，曾經(jīng)斬?cái)噼滂舻睦袇s在新時(shí)期成為韓系品牌的沉重枷鎖。

從目前的產(chǎn)品布局來(lái)看，市場(chǎng)上在售的車(chē)型多達(dá)16款，其中6款為轎車(chē)，6款為SUV，3款為新能源汽車(chē)。僅智跑、K3、煥馳三款中低端車(chē)型就占據(jù)總銷(xiāo)量的6成以上，其他車(chē)型銷(xiāo)量并未完全達(dá)到預(yù)期，甚至無(wú)一款中高端車(chē)型在市場(chǎng)形成影響力。

從最高月銷(xiāo)9萬(wàn)輛，到李峰接任時(shí)月銷(xiāo)剛過(guò)2萬(wàn)輛，這中間的跌落和差距告訴李峰：必須進(jìn)行徹底的變革，忘掉一切過(guò)往輝煌。想要在這憋屈的市場(chǎng)包圍圈里殺出一條血路，就必須要從里到外的武裝自身。

產(chǎn)品成了李峰動(dòng)刀的第一步。第一刀切下去，是痛苦的，是對(duì)一個(gè)路徑依賴(lài)時(shí)間長(zhǎng)久之后再變軌的痛苦，亦是一個(gè)在銷(xiāo)量和品牌之間取舍的痛苦。

東風(fēng)悅達(dá)起亞產(chǎn)品的核心問(wèn)題，在于價(jià)格區(qū)間重疊過(guò)度，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)格局混亂，各產(chǎn)品互相踩踏，消磨彼此優(yōu)勢(shì)的局面一直存在。針對(duì)這一問(wèn)題，李峰對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整和梳理，集中優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)打造精品化的產(chǎn)品線(xiàn)。

其中首當(dāng)其沖的，便是在價(jià)格區(qū)間與消費(fèi)需求之間建立起適當(dāng)?shù)钠ヅ錂C(jī)制。恰巧，全新一代傲跑橫空出世，給予了東風(fēng)悅達(dá)起亞以及李峰一次絕佳的自證機(jī)會(huì)。

李峰為了進(jìn)一步鞏固全新一代傲跑的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，首次推出了“包牌價(jià)”政策?！鞍苾r(jià)”的推行無(wú)疑是一次聰明的市場(chǎng)嘗試。不僅如此，在迎合年輕消費(fèi)者簡(jiǎn)約直接的消費(fèi)習(xí)慣上，全新一代傲跑精簡(jiǎn)了車(chē)型分級(jí)，將原先繁多的車(chē)型體系簡(jiǎn)化為4款車(chē)型，將全系價(jià)格差距拉近到1.7萬(wàn)元。

做減法一直是東風(fēng)悅達(dá)起亞改革的主力方向，李峰的主張策略要更為精簡(jiǎn)、細(xì)分與全面。全新一代傲跑的營(yíng)銷(xiāo)方式，預(yù)示著李峰正將東風(fēng)悅達(dá)起亞帶入到一個(gè)全面收縮的新時(shí)期。

全新一代傲跑在上市后首個(gè)完整銷(xiāo)售月實(shí)現(xiàn)提車(chē)6,155輛、零售3,336輛的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)也在一定程度上說(shuō)明，李峰力圖在消費(fèi)者、主機(jī)廠與經(jīng)銷(xiāo)商間構(gòu)建出一套更加平衡的運(yùn)行機(jī)制已經(jīng)起到了初步成效，畢竟作為東風(fēng)悅達(dá)起亞高端化代表的KX系列車(chē)型已經(jīng)許久未能取得如此成績(jī)。

這種改變，對(duì)于過(guò)去習(xí)慣于高定價(jià)、高促銷(xiāo)銷(xiāo)售方式的東風(fēng)悅達(dá)起亞來(lái)說(shuō)，并不容易?！拔覀兿Ｍㄟ^(guò)全新一代傲跑這款車(chē)型，把整個(gè)體系從休眠狀態(tài)激活?！碑?dāng)然，激活，只是第一步。傲跑的改變，只是李峰的第一張產(chǎn)品牌。深刻的改變還在于，從年輕化、時(shí)尚化、運(yùn)動(dòng)化以及差異化方面重塑品牌形象。

針對(duì)品牌形象的重塑，李峰提出了“底蘊(yùn)+差異化”的打法。“以底蘊(yùn)為前提，去找差異化，包括產(chǎn)品的差異化、服務(wù)的差異化等。不要固步自封，在差異化中去尋找品牌前進(jìn)的道路。”李峰對(duì)于東風(fēng)悅達(dá)起亞的品牌復(fù)興有著一份熟稔和篤定。

“品牌會(huì)以底蘊(yùn)為前提，精準(zhǔn)把握市場(chǎng)方向以及消費(fèi)者動(dòng)向?yàn)槭滓蝿?wù)，產(chǎn)品為王的主線(xiàn)要堅(jiān)決執(zhí)行下去?！痹诜€(wěn)固市場(chǎng)的同時(shí)，必須要布局更具有品牌號(hào)召力和年輕人關(guān)注度的產(chǎn)品，這不僅是李峰的使命，也是起亞品牌重回賽道的動(dòng)力。

這半年，李峰對(duì)東風(fēng)悅達(dá)起亞將旗下產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新調(diào)整，逐步形成以K3、智跑和傲跑為主力的明星車(chē)型陣容，實(shí)現(xiàn)在C2車(chē)級(jí)市場(chǎng)和SUV車(chē)級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，東風(fēng)悅達(dá)起亞將會(huì)著力提升10萬(wàn)元以上車(chē)型總量比例，給予每一款產(chǎn)品設(shè)置一個(gè)合理的價(jià)格區(qū)間，保證產(chǎn)品之間形成一個(gè)明顯的區(qū)隔。

目前，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系有了新的優(yōu)化改變，由新一代 KX5、全新一代 K3、 智跑、傲跑等主力車(chē)型組成的年輕化車(chē)型隊(duì)伍，與東風(fēng)悅達(dá)起亞“年輕、時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)、科技”的品牌上升路徑相輔相成。

當(dāng)前，嚴(yán)峻的事實(shí)是，東風(fēng)悅達(dá)起亞依然需要更努力去沖破代表著年輕運(yùn)動(dòng)標(biāo)簽的A級(jí)車(chē)的藩籬。另外，一直處于優(yōu)勢(shì)、龐大的中級(jí)、中高級(jí)車(chē)市的顧客群正在出現(xiàn)流失，這是一個(gè)值得警醒的信號(hào)。

在東風(fēng)悅達(dá)起亞的產(chǎn)品體系構(gòu)成里，賣(mài)到20萬(wàn)元以上的車(chē)型能力并不充分，旗下所售車(chē)型也多是中低配版本，中端以上價(jià)位的主力車(chē)型相對(duì)薄弱，缺少中高端車(chē)型支撐的東風(fēng)悅達(dá)起亞，始終難以突破沖高的天花板，實(shí)現(xiàn)真正意義上的品牌復(fù)蘇。

品牌重塑這場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，中高級(jí)車(chē)型永遠(yuǎn)是品牌的壓艙石。李峰需要一款能夠在中高端車(chē)市樹(shù)立影響力的產(chǎn)品，縱觀東風(fēng)悅達(dá)起亞的產(chǎn)品線(xiàn)，曾經(jīng)功勞赫赫的中高級(jí)車(chē)型K5無(wú)疑是最好的“闖關(guān)者”。

現(xiàn)在的東風(fēng)悅達(dá)起亞，已經(jīng)失去了“進(jìn)攻還是防御”的抉擇資格。擺在李峰案頭的也不過(guò)兩個(gè)字，“進(jìn)攻”。

現(xiàn)在，李峰手上有一張牌，被寄予厚望。這張牌面，就是去年在廣州車(chē)展驚鴻一瞥的全新一代K5，這是一款被稱(chēng)之為能夠引領(lǐng)起亞品牌下一代產(chǎn)品的車(chē)型。

傲跑的差異化策略嘗試，只是東風(fēng)悅達(dá)起亞全面反攻的前哨戰(zhàn)。在李峰的規(guī)劃里，2020年將是他們走出低谷、重振旗鼓的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、突破年，此時(shí)起亞如若想要實(shí)現(xiàn)真正的復(fù)蘇還是亟需全新一代K5殺出一條血路。李峰想要用全新一代K5為起點(diǎn)，來(lái)重整已經(jīng)失意許久的產(chǎn)品體系。

K3與智跑的苦苦支撐已經(jīng)讓東風(fēng)悅達(dá)起亞疲憊不堪，以全新一代K5為契機(jī)，破開(kāi)近年來(lái)縈繞在東風(fēng)悅達(dá)起亞品牌上空的陰霾進(jìn)而重塑價(jià)值鏈體系，是全新一代K5義不容辭的使命。

對(duì)于如何賣(mài)好一款中高級(jí)車(chē)型，李峰很熟稔。十年前，李峰意氣風(fēng)發(fā)地站上北京現(xiàn)代的舞臺(tái)中央，壯士斷腕般地表示，“索納塔八最低銷(xiāo)售目標(biāo)5萬(wàn)輛，挑戰(zhàn)目標(biāo)8萬(wàn)輛。若完不成，我主動(dòng)辭職?！?/p>

一腔孤勇的豪氣猶在耳邊，臺(tái)下經(jīng)銷(xiāo)商的歡呼還歷歷在目。出乎所有對(duì)手的預(yù)料，第八代索納塔一舉擊破了德系和日系霸占已久的市場(chǎng)空間，北京現(xiàn)代迄今為止最成功的車(chē)型就此誕生，而北京現(xiàn)代也在第八代索納塔的一路披荊斬棘中，掙脫品牌鐐銬，帶動(dòng)著ix35、朗動(dòng)、新途勝等車(chē)型擺脫了伊蘭特和悅動(dòng)的份額陰影，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)飛躍。

十年后，李峰重新站在了中高端市場(chǎng)進(jìn)行審視和預(yù)判，市場(chǎng)形勢(shì)更為嚴(yán)峻的全新一代K5能夠復(fù)制當(dāng)年第八代索納塔的成功路線(xiàn)嗎？所有人都等待著李峰能夠給稍顯冷卻的中高級(jí)車(chē)市添上一把柴火，也包括東風(fēng)悅達(dá)起亞的經(jīng)銷(xiāo)商。

他們經(jīng)歷過(guò)品牌和銷(xiāo)量輝煌的歲月，也在銷(xiāo)量不斷下跌的迷茫與焦慮中，惴惴不安到現(xiàn)在。重新樹(shù)立他們的信心和信任，是李峰必須先做的事情。

向經(jīng)銷(xiāo)商提供支援從而改善經(jīng)銷(xiāo)商的盈利性，成了近半年以來(lái)李峰的工作重心?！拔覀儸F(xiàn)在要做的，最核心的，最當(dāng)務(wù)之急的，是把銷(xiāo)售指標(biāo)下調(diào)，以零售為導(dǎo)向，嚴(yán)格控制庫(kù)存和庫(kù)存結(jié)構(gòu)?！比ツ昴甑?，22家退網(wǎng)和休眠經(jīng)銷(xiāo)商簽署重啟協(xié)議，和東風(fēng)悅達(dá)起亞一起再次站在了新起跑線(xiàn)上，讓李峰心里有了底。

暫緩了后顧之憂(yōu)，李峰需要把更多精力放在市場(chǎng)前線(xiàn)。對(duì)于全新一代K5擁有的優(yōu)勢(shì)，還有即將面臨的市場(chǎng)局面，李峰心知肚明。

通過(guò)全面進(jìn)化的產(chǎn)品技術(shù)實(shí)力，起亞將K5的產(chǎn)品實(shí)力重塑，以技術(shù)賦能為起亞的品牌向上構(gòu)建出基本的市場(chǎng)防線(xiàn)。不過(guò)，根本的問(wèn)題是，李峰必須要把全新的產(chǎn)品實(shí)力清晰地傳達(dá)給消費(fèi)者，打破K5所留下的“長(zhǎng)期失語(yǔ)”的固有印象。

當(dāng)KX系列高端化SUV車(chē)型在市場(chǎng)艱難探路之時(shí)，同時(shí)也意味著在中高級(jí)車(chē)轎車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，全新一代K5與李峰已經(jīng)沒(méi)有半點(diǎn)退路。

“ K5有著光輝的過(guò)去，為了讓 K5重新回到應(yīng)有的位置，東風(fēng)悅達(dá)起亞2020年將把90%的精力放在這一款車(chē)型上。”殘局雖難破，那個(gè)熟悉的李峰，帶著一如既往的堅(jiān)韌，繼續(xù)頑強(qiáng)地尋找通向未來(lái)的希望。

未來(lái)，這日短夜長(zhǎng)的歲月里，仍然有著諸多揮之不去的惆悵。改革背后的成效與困境一點(diǎn)點(diǎn)浮出水面，東風(fēng)悅達(dá)起亞暫時(shí)還未形成自身的防御機(jī)制以及品牌區(qū)隔，在突破自主品牌和合資品牌的雙重圍困之間，李峰需要做的更多。

忘掉曾經(jīng)的輝煌，在敬畏中重新起步。