文｜李一帆

出走寶能汽車一年半后，李峰，這位馳騁商場三十余年的“營銷老將”終于再次回歸傳統(tǒng)汽車。

9月9日，現(xiàn)代起亞汽車宣布，李峰將于9月16日正式出任現(xiàn)代汽車集團（中國）副總裁、東風悅達起亞總經(jīng)理，負責起亞汽車在中國的生產(chǎn)、銷售、企劃等業(yè)務(wù)。

李峰是東風悅達起亞自2002年成立以來的第10任總經(jīng)理，也是首位中國籍總經(jīng)理。

相比“野蠻人”不循古法的進攻區(qū)，顯然，這是片更適合李峰的赤色戰(zhàn)地。

東風悅達起亞需要李峰這樣的角色。

2016年，東風悅達起亞成功突破65萬輛的年銷巔峰，可在團隊全力以赴沖擊百萬目標之際，又始料未及地遭遇了連續(xù)兩年的銷量腰斬，2017和2018年的東風悅達起亞，銷量均未突破40萬輛。前不久，由于產(chǎn)能嚴重過剩，其第一工廠更只能關(guān)閉停工，改造后將以“長期租賃”的形式，出租給華人運通。

盡管今年韓系車的局面有所好轉(zhuǎn)，上半年，東風悅達起亞累計銷售16.27萬輛，在一片唱衰的經(jīng)濟形勢中反而實現(xiàn)了0.8%的同比增長。但顯然，與東風悅達起亞的野心相比，這還遠遠不夠。

2019年是東風悅達起亞的產(chǎn)品投放大年，它們在3月上市了全新KX5，5月上市了全新K3，上周上市了全新一代K3的PHEV，馬上還要在年底上市一款全球戰(zhàn)略SUV SP2c，可以說，新品推送節(jié)奏非常密集。

剛剛過去的成都車展上，東風悅達起亞銷售本部副本部長葉磊表達的對品牌期待，是“將在加快產(chǎn)品投放速度的同時，全面提高經(jīng)銷商的運營能力，以及整體團隊的盈利能力”。

看得出來，東風悅達起亞，在期待一個翻身。

而李峰，有這樣的救火能力。

作為一直以來業(yè)界公認的營銷悍將，李峰憑借自己對市場的敏銳洞察以及殺伐果斷的行事作風，曾經(jīng)幾度幫助新東家挽狂瀾于既倒，更曾帶領(lǐng)同為韓系車的北京現(xiàn)代從末流合資成功躋身主流車企。

他一次又一次扮演著“救火英雄”的角色，給人的感覺，就好像每當企業(yè)遭遇非鋪裝路面的發(fā)卡彎，他都是那個最合適的司機人選。

倘若不算早年間拖拉機廠的基層工作經(jīng)歷，李峰在汽車行業(yè)的“舞臺”首秀，是在1996年。

那年，李峰去到北汽福田，擔任北汽福田營銷公司市場部經(jīng)理，從此由一名拖拉機廠的技術(shù)員、工程師、分管技術(shù)的副廠長，轉(zhuǎn)型成了面向用戶和消費者的營銷干將。

此后的時間里，他與從0到1的北汽福田一起成長，打響了1998年第一輛輕卡的銷售推廣，又一步步推動了2000年北汽福田的“新三步”目標，于是在2002年，李峰被正式任命為北汽福田副總經(jīng)理兼營銷公司總經(jīng)理，成為了當時北汽福田為數(shù)不多的少壯派。

升職后的李峰，僅僅用時兩年，就達成了北汽福田有史以來最輝煌的銷售業(yè)績，2004年，北汽福田累計銷售汽車34.1萬輛，同比增長31.1%，占北京汽車總銷量的比例高達62%。

同年，北汽福田累計第100萬輛新車下線，與奔馳的合資項目也正式啟動。

沒有人預(yù)料到，北汽福田從一家小型農(nóng)用車生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到銷售收入名列全國第五的中國汽車企業(yè)，只用了八年時間。

這樣的成績背后，主導(dǎo)銷售的李峰功不可沒。

而李峰后來的銷售傳奇故事，也正是從這里開篇。

“在李峰（來奇瑞）之前，奇瑞沒有營銷?！?/strong>

這是2008年李峰因個人原因請辭奇瑞時，奇瑞汽車董事長兼總經(jīng)理尹同躍對李峰的高度評價。

李峰加盟奇瑞汽車，是在2005年。

那是奇瑞屋漏偏逢連夜雨的一段日子。

2004年，先是年初兩會期間新華社記者寫內(nèi)參反映原奇瑞汽車董事長詹夏來實乃“紅頂商人”，因此，詹夏來被迫卸任董事長，尹同躍接班上任。隨之而來的牽連，是本已用做“兩會用車”的東方之子被迫退出兩會，給奇瑞造成了不小的品牌傷害。

后來，整個汽車行業(yè)又在那年遭遇了突如其來的停滯，奇瑞走勢隨大盤一起下滑，在新增兩款全新車型的基礎(chǔ)上，2004年銷量不增反降，只完成了目標計劃的50%。

緊要關(guān)頭，時任銷售公司總經(jīng)理的金弋波主動承擔責任、請求“退位”，于是，尹同躍提名自己的老同學李峰出任新銷售公司總經(jīng)理。

后來的結(jié)果證明，這個提名無比正確。

甫一到任，李峰就對癥下藥地為奇瑞制定了完整清晰的改造計劃。

他的思路很清楚。比如，2005年，他給奇瑞定的唯一目標，就是“恢復(fù)信心”。

一面是恢復(fù)消費者的信心。用李峰自己的話來說，“車到底有多少水分，到底這個價格能降到多少，消費者對車沒有信心，就會一直觀望嘛”。

一面是恢復(fù)經(jīng)銷商的信心。經(jīng)過2004年的銷量瘋狂下滑，2005年的經(jīng)銷商都像泄了氣的皮球，特別是奇瑞的經(jīng)銷商，信心完全喪失，在李峰看來，“這是非常恐怖的事情”。

他堅定地認為，只要這兩個信心得不到恢復(fù)，銷量就不可能產(chǎn)生。

所以那一年奇瑞所有的工作，幾乎都是圍繞“信心”在做的。

對消費者，李峰重新調(diào)整了奇瑞產(chǎn)品的價格體系，要求定價一步到位，讓消費者能感受到奇瑞是很實在的企業(yè)，而不是“日常忽悠”。

QQ是被降價的第一款產(chǎn)品，降價后的市場反應(yīng)很迅速，2005年1、2月，QQ就恢復(fù)了2003年的銷量水平，銷量比例重新占回了奇瑞整體銷量的80%左右。隨之而來的副效果，就是經(jīng)銷商信心也迅速提升。

那一年同時，奇瑞還開始頻繁組織諸如發(fā)動機解析會之類的技術(shù)活動，不斷給消費者塑造奇瑞背后有更多技術(shù)積累與人才背景的感覺，而不是被誤會的“土包子”。

對經(jīng)銷商，李峰下了更大的功夫。

最為人稱道的是分網(wǎng)銷售。

由于2004年的蕭條局勢，經(jīng)銷商之間普遍出現(xiàn)了互相殺價、均不盈利的狀況。為了避免這樣的低效悲劇重演，李峰決定分網(wǎng)銷售，一家經(jīng)銷商最多只能銷售1～2款奇瑞產(chǎn)品。如果想要其他車型，要向級別更高的經(jīng)銷商提車，但只有盈利歸自己，銷售業(yè)績要計入上級經(jīng)銷商名下。

這樣一來，基本在同一城市，各個經(jīng)銷商賣得產(chǎn)品都不一樣，不用再打價格戰(zhàn)，對各自在售產(chǎn)品的推廣營銷也更有經(jīng)驗，所以很快，陣痛期沒多久，經(jīng)銷商就恢復(fù)了賺錢狀態(tài)。

“逼迫”經(jīng)銷商改革的時候，李峰在奇瑞內(nèi)部也不斷做著配合經(jīng)銷商的調(diào)整。

為了去庫存，李峰下了很大決心，讓奇瑞拋棄了過去廠家壓庫經(jīng)銷商的做法，而改為“訂單生產(chǎn)”模式。

也就是說，經(jīng)銷商下多少單，廠家就給發(fā)多少車，經(jīng)銷商不下訂單，就絕不會給經(jīng)銷商發(fā)一臺車。

為此，李峰還取消了大區(qū)制，將銷售公司分成了四個部，分管不同車型，并在每個部專門成立了針對經(jīng)銷商的銷量預(yù)測團隊，對各個經(jīng)銷商分季度、分年份的進行階段性市場預(yù)測分析，幫助經(jīng)銷商更好地計劃單量。同時，他們還要每個月去4S店走訪，幫助經(jīng)銷商查漏補缺，提高自身管理能力。那一年，奇瑞基本實現(xiàn)了整車零庫存。

可以說，即便當時也有一時不適應(yīng)的經(jīng)銷商與奇瑞發(fā)生沖突，但整體來看，李峰的多項改革的確讓奇瑞和經(jīng)銷商們的營銷能力與信心大為改觀。

2005年，奇瑞全年銷量達到了18.9萬輛，同比大幅增長118%，一躍成為國內(nèi)第七大乘用車制造商。

信心與銷量提振后，李峰在2006年給奇瑞定的新目標，就換成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。意思是，擺脫以低端產(chǎn)品QQ為主的銷量模式，提高更高端產(chǎn)品的銷量占比。

為此，李峰又開始了對分網(wǎng)銷售的變革，“分網(wǎng)的缺點是地盤內(nèi)的整體價格會封閉，因此只適合提振信心的時期，不能全國一刀切，現(xiàn)在加入適當?shù)母偁帟谩！逼嫒痖_始選擇性地在某些區(qū)域增加了高端車型的經(jīng)銷商，使其產(chǎn)生競爭，主動營銷。

體系日趨完善后的奇瑞，銷量繼續(xù)穩(wěn)步上升。2006年，奇瑞銷量30萬輛，躍居全國第四大乘用車車企；2017年，銷量突破38萬輛。

隨著銷量上漲，李峰再次為奇瑞規(guī)劃了百萬輛營銷框架，而且這個“百萬”規(guī)劃非常理性。比如那時候很多人推測，奇瑞可能會借此推出20萬元以上的產(chǎn)品，拔高品牌調(diào)性。

但李峰沒有這樣做，他的說法是：“以后會有，但現(xiàn)在時機不夠。我們要走的路很遠，先扎扎實實把眼前的東西做好就夠。千萬不能好高騖遠，撿了芝麻丟了西瓜。因為汽車這場戰(zhàn)役不亞于一場中華民族再復(fù)興的工業(yè)化革命?！?/p>

對比李峰離開之后的奇瑞發(fā)展路徑，回看這番話，更可謂發(fā)人深省。

這也是為什么在2008年李峰離職奇瑞時，尹同躍會說：“在李峰之前，奇瑞根本沒有營銷這回事兒?！彼萌陼r間幫助奇瑞搭起了營銷框架，實現(xiàn)了真正的跨越式發(fā)展。

"索納塔八最低銷售目標5萬輛，挑戰(zhàn)目標8萬輛。若完不成，我主動辭職。"

這是李峰在北京現(xiàn)代任職第三年，索納塔八上市時，立下的重誓。

大約，那也是李峰營銷生涯中最高光的時刻。

2009年，李峰初來乍到北京現(xiàn)代，擔任北京現(xiàn)代常務(wù)副總經(jīng)理。彼時正逢金融危機到來，所有行業(yè)都在遇冷，成立沒幾年的北京現(xiàn)代也在2007、2008年銷量遭到連續(xù)下滑。

比銷量下滑更可怕的是，除伊蘭特和悅動兩款車型外，北京現(xiàn)代一直沒能找到第三款暢銷車型，而且在中高端市場上始終沒有建樹，御翔、領(lǐng)翔都未能幫品牌打破堅冰。

于是李峰一到北京現(xiàn)代，做的頭一件事就是將全公司工作重點與精力改放在“內(nèi)涵式增長”，全力改善產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，提升D+S（D指B級車，S指SUV）高端車型的占比。

而“D+S”最成功的一戰(zhàn)，就是索納塔八的熱賣。

2009和2010年的北京現(xiàn)代，銷量表現(xiàn)一反常態(tài)得出色，但李峰并不興奮，他說這是車市整體爆發(fā)式增長所致，以后增速放緩是必然的趨勢。

所以當2011年，北京現(xiàn)代計劃上市第八代索納塔時，李峰每天發(fā)表“威脅論”，此戰(zhàn)只能成功，不能失敗，否則，未來10年北京現(xiàn)代在國內(nèi)中高級市場都將沒有立足之地。

是年年中，北京現(xiàn)代中層干部培訓(xùn)大會，李峰更是站在臺上，面對數(shù)百名中高層管理者直接語氣嚴肅地表示，“索納塔八最低銷售目標5萬輛，挑戰(zhàn)目標8萬輛。若完不成，我主動辭職。”

現(xiàn)場頓時鴉雀無聲，所有人都覺得，這是一個不可能完成的任務(wù)。

彼時索納塔八已經(jīng)上市一月有余，可銷量仍然不足2000輛，面對包括帕薩特、凱美瑞、雅閣等在內(nèi)的勁敵，這款來自韓國的旗艦車型根本手無縛雞之力。從北京現(xiàn)代內(nèi)部到屢敗屢戰(zhàn)的經(jīng)銷商，都覺得索納塔八的結(jié)局，只可能和御翔、領(lǐng)翔一樣。

但李峰并不認可這種思想，他堅信北京現(xiàn)代只有抓住這次機會，才能真正實現(xiàn)品牌跨越。

隨后，李峰壯士斷腕一般，為索納塔八布置了一系列市場突破的工作。其核心是，北京現(xiàn)代要把2011年定為索納塔年，以破釜沉舟的氣魄，將所有資源和精力集中在這一款車上。

比如，從公司內(nèi)部到供應(yīng)鏈體系再到經(jīng)銷商，北京現(xiàn)代全流程上的公司都被要求力量不得發(fā)散，所有服務(wù)、推廣和傳播都要聚焦在這一款車。

李峰讓領(lǐng)導(dǎo)們親自掛帥主管重點市場，徐和誼主抓北京市場，李峰主抓廣東市場，白孝欽主抓上海市場，劉智豐則是重慶市場。

他還打起了老車主的主意，直接面向已有的300萬用戶推出了“增值回購”服務(wù)，從老車主手里引了不少流。

重壓之下，索納塔八銷量迅速攀升，當年11月，銷量破萬，一舉扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，到了年底，成功實現(xiàn)銷量目標，甚至月銷一度超過凱美瑞，躋身最受歡迎的中高級轎車之列。

索納塔八的成功，不僅破除了籠罩在北京現(xiàn)代身上的中高級轎車魔咒，更重要的是，它的熱銷也為北京現(xiàn)代后續(xù)車型成功打通了進階之路，ix35、朗動、新途勝等車型，都擺脫了伊蘭特和悅動的陰影，成功突破銷量。

很多人都說，索納塔八是北京現(xiàn)代迄今為止最成功的車型。

而李峰的說法是：“它里程碑式的使命，是在于把北京現(xiàn)代從一樓帶到了二樓?！?/strong>

索納塔八的目標達成后，李峰又將北京現(xiàn)代的發(fā)展目標聚焦在了相對弱勢的品牌力，他提出的北京現(xiàn)代新的目標，是進入第一陣營主流車企。

進入與否的標準，李峰認為看三點：一是有月銷過萬的B級轎車，二是產(chǎn)銷排名居行業(yè)前十，三是年利潤超過百億元。

后來北京現(xiàn)代實現(xiàn)了這一目標，而這三點，至今仍被很多業(yè)內(nèi)人士視為第一陣營主流車企的評判標準。

“我們可能是幾大自主品牌里面最后一個過100萬輛的。”

這是2016年8月16日，北京汽車自主品牌第100萬輛汽車下線時，李峰的一句云淡風輕。

換做大多數(shù)人，品牌銷量破百萬，大抵都是要好好歌功頌德一番的，但李峰反而覺得，很慢。

2013年，李峰在北汽內(nèi)部調(diào)職，去到北京汽車擔任總裁，主要負責自主品牌工作。

當時的北汽自主品牌用“一無所有”形容也絲毫不為過。盡管早在2009年北汽就斥巨資引進了薩博技術(shù)，但直到2013年，北汽才推出了第一款自主車型紳寶D70。

而那時的北汽集團董事長徐和誼，已經(jīng)并沒有太多耐心留給自主品牌了。他多次在公開場合表示，要讓北京汽車盡快實現(xiàn)進入行業(yè)前三的目標。

可想而知，當時的李峰面對眼前的“爛攤子”，是怎樣的心情。

或許也是習慣了被“置之死地而后生”的狀態(tài)，這種心情并未影響李峰的動能，正相反，還讓李峰摸索著找到了節(jié)奏。

他為北汽做了三件大事。

其一，新品投放節(jié)奏瘋狂。

為了實現(xiàn)徐和誼定下的銷量目標，李峰這次沒有選擇聚焦某款車，而且決定采用“群狼戰(zhàn)術(shù)”，加快研發(fā)速度，試圖通過快速推出SUV的方式，盡快趕上這波SUV市場的紅利。

2016年，北汽自主一口氣投放了六款新產(chǎn)品，從紳寶X25、紳寶X55、北京(BJ)40L和北京(BJ)80、到紳寶X35再到北京(BJ)20。若是從2013年第一款車算起，短短三年間，北汽自主就上市了12款新車。

瘋狂投放下，2016年，北汽紳寶全年銷量22.45萬輛，同比增長87%，成為了用時最短年銷突破20萬輛的中國品牌。盡管這種模式背后隱患無窮，但無論如何，完成了上級的期許。

其二，挖角蔡建軍。

蔡建軍，這個在業(yè)內(nèi)有著“用生命做營銷”“把營銷當戰(zhàn)斗”之稱的營銷鐵腕人物，在2015年被李峰從長安挖角北汽。

不得不說，北汽次年銷量大增的功勞簿上，至少有蔡建軍的一半戰(zhàn)績。

入職北汽后，蔡建軍親自全國各地跑營銷跑市場，具體情形暫不贅述，從結(jié)果來看，2016年一年，北汽紳寶品牌新增經(jīng)銷商網(wǎng)點680家，同比增長高達42%。

隨之而來的，是北汽自主品牌的春風得意。

2016年8月16日，北京汽車自主品牌第100萬輛汽車下線。這是李峰在不同車企，見證的第三個100萬輛。

這也才有了開頭的那句話，當祝福紛至沓來，李峰的想法卻是：“我們可能是幾大自主品牌里面最后一個過100萬輛的。這個100萬輛對整個行業(yè)、對自主品牌來說微乎其微，但對我們來說算個小的里程碑。有了這個100萬輛，起碼行業(yè)內(nèi)大家知道有我們這么一號，之前問北汽是什么？沒有人知道?，F(xiàn)在說北汽自主品牌，起碼大家還有點認識了?！?/p>

他追求的北汽目標，顯然不止100萬輛。

其三，北汽新能源。

所以他較很多人都早一步地，加碼在了北汽新能源。

也所以，至今的新能源車型銷量排行榜上，北汽新能源EU系列都是鐵打不動的第一名。這是北汽自主品牌第一次有了真正走在前面的細分市場。

可以說，從北汽福田到奇瑞汽車，再從北京現(xiàn)代到北汽自主，李峰的四段職業(yè)經(jīng)歷，都成功將當時處于低谷的企業(yè)力挽狂瀾。只要能有拿得出手的產(chǎn)品，不是非做無米之炊，李峰的營銷思路就大多都是“刀刀見血”，甚至某種程度上說，火勢越大，其“救火隊員”的隱藏潛力就能被挖掘得愈發(fā)明顯。

現(xiàn)在的東風悅達起亞，處境與當年的奇瑞、北現(xiàn)大同小異，而李峰，卻已在十幾年間積累了更多經(jīng)驗與能力，于情于理，這次結(jié)合都當是場值得期待的銷量攻堅戰(zhàn)。

也或許，面對今年經(jīng)濟形勢的暮氣沉沉，整個汽車行業(yè)都需要這么一場漂亮的戰(zhàn)役提振士氣。祝愿回歸傳統(tǒng)汽車的李峰，能為東風悅達起亞創(chuàng)下今年車企第一個“金九銀十”。