庫存是萬惡之源，庫存對企業(yè)經(jīng)營帶來的影響非常大。眾所周知，實體門店在運(yùn)營時有三座大山，一是房租和人員工資，這是不可避免地固定成本；另一個是變動成本，如后續(xù)的增加人員配置等。

第三座大山是庫存，不管是修理門店、輪胎門店，還是經(jīng)銷商，庫存對于整個公司的影響，相對來說，可變性比較大。

經(jīng)營得好，庫存會帶來源源不斷的現(xiàn)金流；經(jīng)營得不好，現(xiàn)金流就會被庫存拖死。因為在經(jīng)營過程中，往往會形成很多積壓的庫存，比如超期的庫存，賣不動的庫存，更甚至于像輪胎一旦超期，折扣就會很低，每年賣產(chǎn)品的利潤點，還不夠這些超期庫存所消耗的。

所以我們今天要討論的一個主題就是，在后市場行業(yè)里，如何提升自己庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)，如何把庫存梳理到合理化、有效化。

01 修理廠都有哪些庫存

（1）后市場供應(yīng)鏈產(chǎn)品流通渠道

在汽車后市場供應(yīng)鏈產(chǎn)品流通渠道，產(chǎn)品的流通帶來的就是現(xiàn)金流的流通。不管是產(chǎn)品還是服務(wù)，只要能形成交易，形成流通，就能帶來現(xiàn)金流。這個生意邏輯在其他市場也同樣如此。

我們可以理解為，從工廠到批發(fā)商渠道，到單店渠道，或者線上渠道，以及一些配套渠道，再到C端的邏輯。

目前，無論是潤滑油工廠、配件工廠，又或者是輪胎工廠，它們大部分都與主機(jī)廠緊密合作。所以在汽配領(lǐng)域有原廠件，在輪胎和機(jī)油行業(yè)，有OE配套。這一般叫做大客戶生意。

對于大部分的門店來說，適應(yīng)邏輯如下：

通常來說，工廠對接批發(fā)商或經(jīng)銷商，再通過門店銷售給C端。但同時，工廠也會針對連鎖門店和單店進(jìn)行直供，如輪胎品牌。

但由于近幾年線上發(fā)展比較迅猛，使得幾個渠道糾結(jié)在一起。比如大部分的修理廠都有特定的供貨渠道，如批發(fā)商渠道的新康眾；輪胎品牌還有代理商或批發(fā)商；還有可能跟線上的某些平臺開設(shè)的直營店或加盟店進(jìn)行直接合作。

這些情況會導(dǎo)致商品在渠道中流通時，價格不穩(wěn)定；也會因為渠道之間互相競爭導(dǎo)致商品竄貨，亂價等情況。

再加上經(jīng)濟(jì)環(huán)境對實體門店的嚴(yán)重影響，線上價格的公開化和透明化攤薄了利潤，作為門店的經(jīng)營者，也是后市場供應(yīng)鏈端的參與者，脫離不了商品流通和服務(wù)，最終面對C端用戶。

（2）后市場門店的庫存

無論是修理廠還是輪胎店，還是洗美店，無非就是以下六種。

第一、易損件。比如常見的火花塞、蓄電池、雨刷、燈泡等，會適當(dāng)備庫存，隨用隨找，滿足快修需求，慢修缺貨找供應(yīng)商。

第二，機(jī)油三濾。要根據(jù)客戶分層，分析自己店面客戶車型有哪些，根據(jù)高中端車型的不同，從而設(shè)定庫存結(jié)構(gòu)，適度備貨。

第三，養(yǎng)護(hù)品，是所有的一系列油液產(chǎn)品?？吹昝嬗椖吭O(shè)計提前適度備貨：不同階段推不同服務(wù)項目，根據(jù)產(chǎn)品促銷，換季備空調(diào)清洗，夏季備冷卻液，一年四季推剎車油、波箱油等?，F(xiàn)在疫情之下，可以推車內(nèi)殺菌消毒的項目。

第四、整車件。一般情況下，絕大部分門店都不會備貨，除特定的專修車型門店做大修的時候，會備部分整車件。

第五、輪胎產(chǎn)品。由于其產(chǎn)品特殊性，使很多修理廠不知道怎么備貨。所以輪胎產(chǎn)品是所有庫存產(chǎn)品中最難備貨的，這也是洗美店和修理廠做不好輪胎的主要原因（客戶的需求一定是專業(yè)性和時效性）。

第六、其他的庫存。如洗美類的貼膜業(yè)務(wù)，包括倉庫中的禮品等。

上述分類基本涵蓋了后市場的門店庫存，它們對現(xiàn)金流或多或少會產(chǎn)生一定的影響，那么如何才能保證在各類的庫存?zhèn)湄浿心茏龅骄珳?zhǔn)化，提升周轉(zhuǎn)天數(shù)呢？如此才不會讓庫存成為現(xiàn)金流的阻礙，成為門店的拖累。

02 庫存如何盡快變成現(xiàn)金流

庫存和現(xiàn)金流之間的邏輯，是商品在流通過程中變?yōu)楝F(xiàn)金流，保證整個企業(yè)的現(xiàn)金流的正常，才能體現(xiàn)出價值。

（1）供需關(guān)系分析

在商品流通過程中，從總供給和總需求的兩個角度去分析。兩者關(guān)系脫離不了對方而存在，如果C端用戶要換輪胎、做保養(yǎng)、出保險，做維修是需求，我們的供給又在哪里？

此時如果不了解C端用戶的需求，同時又找不到供給方，這會導(dǎo)致門店的產(chǎn)品不是客戶想要的；客戶想要的產(chǎn)品和服務(wù)，門店又提供不了，這時必然造成店面的庫存積壓，成為拖垮公司運(yùn)營的重要因素，這其中包括輪胎企業(yè)和潤滑油企業(yè)。

（2）供需關(guān)系的變化

目前后市場的渠道和品牌還沒有形成，比如輪胎品大多以國際品牌為主，國產(chǎn)品牌也在不斷爭奪市場。特別是在這次疫情中，通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)國產(chǎn)品牌的工廠在復(fù)工問題上面臨著不小的困難。

所以后市場的供需關(guān)系中，品牌的格局也沒有形成，這使得它從以前的產(chǎn)品為王到了渠道為王，通過怎樣的渠道去做品牌在終端市場的占有率?，F(xiàn)在渠道也在拼命擴(kuò)展，幾十家、幾百家甚至上千家的連鎖在不停地布局。

但是整個后市場還沒有達(dá)到以用戶為王的時代。

所謂用戶為王的時代是指渠道已經(jīng)沒有太多的話語權(quán)，雖然用戶是掌握在你手上，但是如果不去做更多的體驗，那么很有可能會丟失用戶。

特別在這次疫情中，很多線下的消費(fèi)場景搬到了線上。比如菜場的菜農(nóng)也可以通過快遞或者騎手把菜直接送到用戶手中。但是后市場不同之處在于，需要落地去做服務(wù)，所以用戶為王就顯得更為重要。

如果門店此時沒有做好用戶服務(wù)體驗，比如返修率高、車洗不干凈等，那么門店的衛(wèi)生、庫存等都滿足不了用戶的需求，就會造成流失情況。這也是近幾年大家探討的一個問題，就是哪些修理廠或者門店會被去產(chǎn)能。

從以前的產(chǎn)品為王到渠道為王，工廠采用的是用代理商渠道。但其實代理商庫存量打造成的壓力也比較大，所以工廠、包括經(jīng)銷商也在做轉(zhuǎn)型服務(wù)，從而去服務(wù)好終端門店。

所以行業(yè)的供需關(guān)系開始發(fā)生變化，無論是工廠端還是銷售端，都要根據(jù)現(xiàn)狀做出調(diào)整。對于門店老板們來說，此時就要切入用戶為王，注重用戶體驗。

第一，專業(yè)度，門店要回歸維修的本質(zhì)，如設(shè)備、人員和產(chǎn)品等，要體現(xiàn)出專業(yè)水平。

第二，會員體系。隨著C端用戶消費(fèi)需求的個性化，需要進(jìn)行更多的觸達(dá)，門店因此要做好私域流量。

第三，數(shù)據(jù)。門店通過數(shù)據(jù)去分析和發(fā)現(xiàn)問題，如將各個經(jīng)營的項目在季度進(jìn)行總結(jié)，通過數(shù)據(jù)判斷，在經(jīng)營過程中是否有改進(jìn)或者加強(qiáng)的地方。

（3）目前終端的狀態(tài)

現(xiàn)在后市場普遍反映說現(xiàn)金流不足，特別是輪胎經(jīng)營者的。在疫情期間門店不能復(fù)工，車主需求暫時處于停滯狀態(tài)下，行業(yè)里的商品流通也都停止了。根據(jù)用戶需求，修理廠在做車內(nèi)殺菌消毒的事服務(wù)。

此時有大量庫存的批發(fā)商或門店壓力非常大。批發(fā)商大都有賬期，門店也處于停擺狀態(tài)，這導(dǎo)致現(xiàn)金流嚴(yán)重不足。但更為焦慮的是，無論是工廠、經(jīng)銷商，還是終端門店，開支的巨大成本一直在向前沖。

而如何去解決庫存盡量變現(xiàn)的問題，關(guān)鍵點是平時的內(nèi)功。

如輪胎門店的庫存，一般情況下，庫存和銷售的占比比例是1：2，即用1000套庫存做500條的銷售。但是已經(jīng)有門店通過建立產(chǎn)品運(yùn)營的供應(yīng)鏈，達(dá)到用0.5倍的庫存來撬動1倍的銷售。相差了4倍的數(shù)值，可以讓門店用更少的庫存獲得更多的現(xiàn)金流。

1.要建立自身的庫存，如常用電瓶、剎車片等易損件。

2.要建立互幫型的供應(yīng)鏈，如與其他門店做庫存共享，注意時效性和價格。

3.要做好店面的陳列，讓產(chǎn)品會說話，讓店面會說話，讓員工會說話，更好的觸達(dá)用戶。

那么怎樣才能把庫存風(fēng)險降到最低呢？這也是要平時日積月累去做的。

也試著問這樣的問題：如果不是這次疫情，難道庫存壓力就不大了嗎？現(xiàn)金流就很好了嗎？庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)就良好了嗎？倉庫里就沒有積壓的庫存了嗎？

通過調(diào)研總結(jié)，庫存積壓在于同質(zhì)化產(chǎn)品競爭太激烈。比如機(jī)油，各國進(jìn)口、OEM和各種其他機(jī)油品牌等加劇了整個市場的競爭。

所以要解決庫存和現(xiàn)金流的問題，還是要回歸到生意的原點。即C端用戶消費(fèi)，商品開始流通。這個時候，門店應(yīng)當(dāng)做好充分的準(zhǔn)備。

（4）現(xiàn)在要做什么

第一個是反思過往。針對上述所說的六大庫存有沒有搭建供應(yīng)鏈渠道？有沒有針對養(yǎng)護(hù)類的項目做好產(chǎn)品規(guī)劃？通過以往的數(shù)據(jù)梳理出今年的目標(biāo)是多少？找誰做供應(yīng)鏈？用哪個產(chǎn)品哪個品牌？

第二是找到解決問題的辦法。如疫情過后，用戶的需求開始提升，門店的準(zhǔn)備又是什么？

第三個是現(xiàn)在溝通。目前供應(yīng)鏈端、物流和人員處于停擺狀態(tài)，這個時候計劃好門店設(shè)計的目標(biāo)，讓其提供產(chǎn)品、培訓(xùn)和一些其他的支持。而不是等到疫情過后，時機(jī)已過。

（5）如何去做

以輪胎為例。

輪胎有很多痛點，它是后市場中平均單價較高、有超期產(chǎn)品，線上的價格透明攤薄利潤，很多修理廠和門店不敢備貨。

第一，選擇好產(chǎn)品。輪胎的好產(chǎn)品體現(xiàn)在兩個方面，一是賣得量大，二是賣得利潤高。比如線上用小規(guī)格的輪胎來做引流渠道，有著自己的定價邏輯和引流的方式。

從產(chǎn)品的質(zhì)量來看，中國輪胎市場上流通品牌的質(zhì)量95%以上都沒有問題。利潤好的輪胎以規(guī)格為界限，17.5寸以上的輪胎都有利潤，17.5寸以下的輪胎會作為線上渠道作為引流的一種方式，利潤不高。

第二，賣好你的選擇。門店一旦規(guī)劃和選擇好品牌產(chǎn)品之后，就要通過專業(yè)度去賣好它們。這不意味著輪胎的更換周期長，而使得門店與客戶之間的互動變?nèi)?，輪胎反倒是一個引流的入口。

目前經(jīng)營的幾百家門店為例，平均每年輪胎零售量在2萬條左右，補(bǔ)胎有8000臺次，保養(yǎng)也約是8000臺次左右。按照2萬條的零售量來看，每個車更換三條，就6000多條的進(jìn)場臺次。再加上補(bǔ)胎、四輪定位、剎車系統(tǒng)、底盤件等附加項目，是一個引流的入口。

另外注意要通過預(yù)約的方式做服務(wù)。一方面提高用戶體驗，一方面具備時間與客戶溝通，去轉(zhuǎn)換其他的服務(wù)項目。

（6）建議行業(yè)抱團(tuán)取暖

第一，提供供應(yīng)鏈金融、合資方式

• 供應(yīng)鏈金融的支持；

• 適當(dāng)評估賬期風(fēng)險；

• 保持客戶的暖心心動

• 做一個有擔(dān)當(dāng)?shù)墓?yīng)商

第二，引導(dǎo)經(jīng)銷商對終端客戶庫存負(fù)一部分責(zé)

• 經(jīng)銷商對客戶終端的積壓庫存進(jìn)行產(chǎn)品的梳理，保持終端客戶的庫存是有用的庫存；

• 選擇長尾以及超長尾型號進(jìn)行部分更換貨

第三，做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備

• 從工廠端解決不壓貨的問題；

• 經(jīng)銷商如何轉(zhuǎn)型做好服務(wù)商；

第四，同行間抱團(tuán)取暖

• 同行之間庫存的互相調(diào)配；

• 找出近期規(guī)劃的促銷產(chǎn)品做好統(tǒng)一推送；

• 互相調(diào)配人員等協(xié)同

市場從來不缺供應(yīng)商，但是缺少有溫度的優(yōu)秀的供應(yīng)商。不管是工廠、供應(yīng)商還是門店端，可以互相抱團(tuán)，幫助優(yōu)秀的人挺過疫情，而那些不優(yōu)秀的人自然會被淘汰。

本期專題分享特邀導(dǎo)師呂延慶