記者｜卡曼

對(duì)于大眾汽車這個(gè)全球最大車企巨頭來(lái)說(shuō)，雖然每年都在自稱轉(zhuǎn)型，但2018年或許是最具備落實(shí)意義的一年。

剛剛，大眾宣布了兩件極其重要的事情：公司架構(gòu)將徹頭徹尾革新，一把手換帥；同時(shí)與那個(gè)原本業(yè)界以為會(huì)萬(wàn)年老死不相往來(lái)的對(duì)手豐田以一種意想不到的方式結(jié)盟——大眾商用車同豐田旗下日野結(jié)成了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

這個(gè)充滿焦慮和興奮的時(shí)代，風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)和機(jī)遇運(yùn)氣迫使所有傳統(tǒng)巨頭加快轉(zhuǎn)型的腳步。

下個(gè)回合，或許汽車的世界格局將完全不同。

繼續(xù)分化的架構(gòu)

前兩天的《大眾汽車一把手穆倫下臺(tái)，這公司還有救嗎？》一文，被一些朋友批評(píng)為“氣氛過(guò)于悲觀，且將穆倫單調(diào)地塑造為悲劇英雄形象”。自省之下，覺(jué)得其實(shí)只是為了說(shuō)明宏觀背景推動(dòng)每一家公司加快思考和邁進(jìn)的步伐，而這也很快從大眾官方的改革公告中得到了證實(shí)。

根據(jù)大眾汽車集團(tuán)的最新公告，公司管委會(huì)和監(jiān)事會(huì)仍然在推進(jìn)轉(zhuǎn)型和改革，以提升集團(tuán)管理效率為目標(biāo)，對(duì)公司架構(gòu)和人事進(jìn)行重大調(diào)整。如日前知情者爆料，現(xiàn)任大眾品牌負(fù)責(zé)人赫伯特·迪斯（Herbert Diess）將接替馬提亞斯·穆倫（Matthias Müller），出任管委會(huì)主席（首席執(zhí)行官）職務(wù)，具體換崗日期將很快公布。在2015年穆倫于危難時(shí)登臺(tái)之后，大眾不到三年又迎來(lái)新一任掌門(mén)人。

在穆倫下臺(tái)的文章里，《每日汽車》業(yè)已基于內(nèi)部消息詳實(shí)地告訴了讀者，這位“排放門(mén)里的大眾救星”并非因?yàn)闃I(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳而告退，而是由于在電動(dòng)車激進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略、拋售杜卡迪等次要資產(chǎn)方面觸怒了大眾真正的后臺(tái)——保時(shí)捷家族部分人士。

當(dāng)然，在穆倫短短的任期內(nèi)，大眾銷量奪冠，營(yíng)收利潤(rùn)俱有進(jìn)展，公司還是給了“致謝功勛”的表態(tài)。大眾監(jiān)事會(huì)主席漢斯·迪特·潘師（Hans Dieter P?tsch）高度贊揚(yáng)了穆倫，稱其為“在大眾汽車集團(tuán)做出了卓越的表現(xiàn)……不僅引領(lǐng)大眾安全地走出（排放門(mén)的危難），也為集團(tuán)的戰(zhàn)略重組奠定了基礎(chǔ)……”

潘師的話，除了肯定穆倫的功績(jī)之外，也給大眾的轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀定了基調(diào)，于是便有了如下的改革措施。

首先是整個(gè)集團(tuán)劃分為六大職能板塊和專設(shè)的中國(guó)區(qū)域業(yè)務(wù)——畢竟大眾在中國(guó)采用合資模式，從股權(quán)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)方式上和其他地區(qū)存在差異，而且中國(guó)又是大眾乃至整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)在全球最大的單一市場(chǎng)，自然需要突出地位。

·研發(fā)集團(tuán)（Group Development and Research），負(fù)責(zé)人赫伯特·迪斯；

·銷售集團(tuán)（Group Sales），負(fù)責(zé)人奧迪管委會(huì)主席/首席執(zhí)行官魯伯特·施泰德（Rupert Stadler）；

·生產(chǎn)制造集團(tuán)（Group Production），負(fù)責(zé)人保時(shí)捷管委會(huì)主席/首席執(zhí)行官Oliver Blume；

·汽車IT（Vehicle IT），即車載智能互聯(lián)，負(fù)責(zé)人赫伯特·迪斯；

·公司IT（Company IT），負(fù)責(zé)人Frank Witter；

·此外，采購(gòu)和零部件業(yè)務(wù)合并為統(tǒng)一單元進(jìn)行管理。

大眾這樣解釋新架構(gòu)，該舉措將重新梳理集團(tuán)的管理模式，從體系層面提高各個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)單元的協(xié)同效應(yīng)，并加快決策速度。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，職能部門(mén)將更加聚焦化、垂直化，某種程度上是對(duì)集權(quán)和分權(quán)的一種再平衡——不再像費(fèi)迪南德·皮耶希時(shí)代那樣一人獨(dú)斷，但每個(gè)職能板塊負(fù)責(zé)人也擁有巨大權(quán)限，從理論上可以提升決策效率。

為什么筆者一直說(shuō)大眾和豐田等巨頭越來(lái)越相似？

2013年開(kāi)始，豐田便在給“內(nèi)部公司制”鋪墊，2016到2017年架構(gòu)更趨清晰：將原先架構(gòu)打散，重新成立小型車、中型車、大型車、雷克薩斯、動(dòng)力總成、先進(jìn)技術(shù)、車聯(lián)網(wǎng)七個(gè)“內(nèi)部公司”，各自聚焦重點(diǎn)；動(dòng)力總成、先進(jìn)技術(shù)、車聯(lián)網(wǎng)公司致力于較為基礎(chǔ)性的技術(shù)研發(fā)，而另外四家公司則各負(fù)責(zé)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，但也都從舊架構(gòu)里分到屬于自己的動(dòng)力總成等技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

兩廂對(duì)照，大眾和豐田越來(lái)越相近的不僅是從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)為利潤(rùn)導(dǎo)向，同時(shí)架構(gòu)也呈現(xiàn)出相似性。

在品牌層面，本次大眾官方頭一回承認(rèn)“品牌組群”（Brand Group）的存在。《大眾汽車，朝著分裂為四塊邁進(jìn)一步》曾提及之前消息渠道曝光的穆倫“四大股份公司制”：大眾乘用車、斯柯達(dá)、西雅特品牌構(gòu)成平價(jià)車企控股公司；奧迪、蘭博基尼、杜卡迪品牌構(gòu)成運(yùn)動(dòng)車控股公司；保時(shí)捷、賓利、布加迪品牌構(gòu)成豪華車控股公司；大眾商用車、曼恩、斯堪尼亞品牌構(gòu)成商用車控股公司。

本次的品牌組群也是按照定位區(qū)分為四塊：走量車（Volume）、豪華車（Premium）、超豪華車（Super Premium）以及即將獨(dú)立上市的商用車。雖然官方并沒(méi)有給出具體的品牌分布，但《每日汽車》從知情者獲得的消息稱，大眾監(jiān)事會(huì)正在討論創(chuàng)立的架構(gòu)，和原先的“四塊方案”存在區(qū)別，差異最大的地方在于：超豪華品牌將包含保時(shí)捷、賓利、蘭博基尼、布加迪等。換而言之，奧迪將不會(huì)跟蘭博基尼、杜卡迪組建運(yùn)動(dòng)車板塊，而是作為豪華車板塊存在，同超豪華車存在區(qū)隔。

再結(jié)合“5月2日監(jiān)事會(huì)決定商用車獨(dú)立上市”一說(shuō)，大眾“四塊模式”漸漸成形。只是當(dāng)初奮力推進(jìn)改革的那個(gè)人，已經(jīng)被更新的舵手所替代。

牽手豐田，是否就能擁抱未來(lái)？

大眾在調(diào)整的，并非只有架構(gòu)和分權(quán)集權(quán)模式，同時(shí)還貫穿到外部聯(lián)合領(lǐng)域，也就是說(shuō)，未來(lái)車企巨頭中懂得抱團(tuán)的并非只有雷諾-日產(chǎn)。

4月12日，大眾汽車旗下商用車業(yè)務(wù)宣布，同日本日野汽車結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以改善在商用車領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)局面。當(dāng)前全球商用車行業(yè)正處于轉(zhuǎn)型之中，和乘用車類似，都要向著低排放環(huán)保和自動(dòng)駕駛進(jìn)化，因此通過(guò)牽手其他強(qiáng)者的方式應(yīng)對(duì)日益膨脹的外部壓力，成為諸多車企的重要選擇。

由于日野是豐田旗下商用車業(yè)務(wù)（共有豐田、大發(fā)和日野三個(gè)業(yè)務(wù)部），因此這也可以視為大眾和豐田兩大巨頭在商用車領(lǐng)域的深度結(jié)盟。

雙方簽訂了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議SCFA（Strategic Cooperation Framework Agreement），在此基礎(chǔ)上成立了聯(lián)盟董事會(huì)（Joint Alliance Board），探討近期和長(zhǎng)期的發(fā)展模式。聯(lián)盟董事會(huì)成員包括了大眾商用車業(yè)務(wù)CEO任施樂(lè)（Andreas Renschler）、日野社長(zhǎng)Yoshio Shimo等。

大眾和日野將考慮在多個(gè)方面展開(kāi)合作，包括柴油發(fā)動(dòng)機(jī)等傳統(tǒng)動(dòng)力總成、混合動(dòng)力汽油發(fā)動(dòng)機(jī)、車載網(wǎng)聯(lián)和自動(dòng)駕駛技術(shù)。任施樂(lè)表示，大眾將和日野合力，將原先可能要花費(fèi)兩到三倍的開(kāi)銷節(jié)約為所需最低成本。

從日野方面來(lái)說(shuō)，雖然成為豐田整個(gè)集團(tuán)里唯一的重型商用車支柱，但在全球化方面卻較為落后，大約70%商用車均在日本和亞洲其他市場(chǎng)銷售，近年來(lái)日野在推進(jìn)北美和非洲業(yè)務(wù)的發(fā)展。同大眾商用車結(jié)盟，無(wú)疑對(duì)日野全球化將產(chǎn)生積極推動(dòng)作用。

對(duì)大眾來(lái)說(shuō)，豐田更為精密細(xì)致的成本管理能力如果能與自己形成合力，在電氣化和智能化速度日新月異的當(dāng)代則將成為關(guān)鍵。特斯拉已經(jīng)開(kāi)始打造Semi-truck自動(dòng)駕駛卡車，并且拿到了訂單；豐田也在測(cè)試自動(dòng)駕駛巴士，為2020年?yáng)|京奧運(yùn)會(huì)做準(zhǔn)備……商用車的技術(shù)革新燒錢(qián)痛苦并不亞于乘用車。

從架構(gòu)改革，到結(jié)盟日野，大眾的想法初衷毫無(wú)疑問(wèn)符合進(jìn)步和精益的理論，然而實(shí)際操作卻要遠(yuǎn)為復(fù)雜。還是以結(jié)構(gòu)相似的豐田內(nèi)部公司制為分析點(diǎn)，接近的模式對(duì)不同的公司，適應(yīng)效果也存在差異。

豐田發(fā)現(xiàn)預(yù)研、設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造等環(huán)節(jié)劃分團(tuán)隊(duì)的舊模式存在缺陷，比如設(shè)計(jì)和制造交叉甚少，部分設(shè)計(jì)元素可能因?yàn)椴惶瞎W(xué)原理，在工程制造階段遭遇“攔截”；新架構(gòu)之下，各家公司的工程師從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)便開(kāi)始參與工作，因而能夠確保概念車最大程度地保留元素到量產(chǎn)階段。但這種模式在日本人看來(lái)，跨內(nèi)部公司的協(xié)同，與其習(xí)慣服從的民族性格相關(guān)——非直屬領(lǐng)導(dǎo)的命令也能得到良好的執(zhí)行。

此外，大眾新架構(gòu)下各個(gè)職能板塊的負(fù)責(zé)人仍然還是品牌負(fù)責(zé)人，職能板塊業(yè)務(wù)和品牌業(yè)務(wù)的重疊交叉甚至矛盾抵牾如何決斷，將對(duì)每一位負(fù)責(zé)人構(gòu)成挑戰(zhàn)。

至于結(jié)盟的協(xié)同效應(yīng)，或許業(yè)界人士都還記得當(dāng)年大眾與鈴木的失敗婚姻。原先大眾需要小型車技術(shù)和東南亞市場(chǎng)，鈴木需要柴油車技術(shù)，卻因?yàn)橄嗷ゲ录珊头婪缎睦?，最終盟約失敗。結(jié)盟的成功不僅需要客觀上存在互補(bǔ)的優(yōu)劣勢(shì)，也需要雙方都有開(kāi)放心理和底氣，或者像雷諾-日產(chǎn)那樣有一位卡洛斯·戈恩式的強(qiáng)有力領(lǐng)袖進(jìn)行統(tǒng)一操控。

更重要的是，保時(shí)捷家族這只背后的巨手，對(duì)大眾的擺弄又將是什么樣的走向？終究，保時(shí)捷家族眼下并無(wú)一位戈恩式的角色，很難確保瞬息萬(wàn)變的行業(yè)形勢(shì)之下，家族管理的決策能夠準(zhǔn)確明智、萬(wàn)無(wú)一失。

迪斯的上位，或許能給大眾帶來(lái)另一重機(jī)遇。這位被前前任大眾CEO文德恩稱為“業(yè)界最強(qiáng)”的職業(yè)經(jīng)理人，曾經(jīng)在寶馬和大眾品牌業(yè)務(wù)都做出非凡的成績(jī)。在以強(qiáng)硬著稱的大眾工會(huì)主席Bernd Osterloh面前，迪斯成功地砍掉了三萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位，節(jié)約了37億歐元。

然而，成本殺手就一定能在一把手的位置上扮演好巨頭救星嗎？不妨看看PSA唐唯實(shí)的苦笑。

大眾，又在轉(zhuǎn)身的路口。如今高企的股價(jià)和奪冠的銷量，對(duì)今天的大眾來(lái)說(shuō)是榮耀和功勞，對(duì)轉(zhuǎn)型后的明天來(lái)說(shuō)則將是更難逾越的高峰。眼下還難言成敗，但如履薄冰的謹(jǐn)慎步伐，卻將是這頭巨獸今后的步伐基調(diào)。