前言

零售的終極目標(biāo)除了效率，還有一個就是性價比。如果說新零售能在技術(shù)和模式層面打破現(xiàn)有的零售格局，全面從效率層面提升。而要贏得持續(xù)性競爭力，甚至在全球零售業(yè)取得地位的話，其終極密碼仍是性價比。

作者 | 零售商業(yè)評論

出處 | 零售商業(yè)評論

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最近，國內(nèi)的零售業(yè)被Costco持續(xù)激起浪花。

到底什么業(yè)態(tài)代表零售業(yè)的未來，今天，我們聊三家店，或許能找到答案。

一家只靠賣會員賺錢，成為芒格最想帶進(jìn)棺材的企業(yè)。一家席卷整個歐洲，受歡迎程度超過沃爾瑪。一家保持了30年的持續(xù)增長，讓711羨慕。

它們都有一個共同點，就是“折扣店”。它們備受全球零售業(yè)追捧。它們就是COSTCO、奧樂齊、唐吉訶德。

我們來看下數(shù)據(jù)：

進(jìn)入中國市場才剛滿月，10月初，Costco2019年Q4財報電話會議上，首席財務(wù)官理查德·加蘭蒂稱，上海店注冊會員超20萬，高于68000名平均水平，創(chuàng)Costco成立35年來記錄。由于成功和長期計劃，Costco將于2021年初在浦東再開第二家門店。

今天6月，ALDI奧樂齊在中國的首批兩家試點店正式亮相，現(xiàn)場火爆異常。如果按全球店的平均值來看，其單店面積約 700平米， SKU 數(shù)量約 1000余個，自有商品占比 90%左右，奧樂齊全年人效高達(dá) 40萬美元以上。

好市多和奧樂齊為代表的公司坪效水平全年在 1萬美元/平米/年以上，遠(yuǎn)高于普通超市。

從排行來看，COSTCO、奧樂齊分別在2019全球零售商力量排行榜中排第二和第八。還有一家是被稱為“零售界怪物”的唐吉訶德。

為什么這三家店能如此火爆？今天，我們一起來揭秘，它們是如何把性價比做到極致的。

1 COSTCO開市客

坐擁9200萬會員、90%滿意度

今年8月，Costco在國內(nèi)的首家門店——上海閔行店開業(yè)。估計大家都沒預(yù)料到，Costco在中國能這么受歡迎。而后持續(xù)的熱度，讓Costco搶盡風(fēng)頭。

好業(yè)績也表現(xiàn)在財報上。讓Costco的股價一路飆升。

Costco發(fā)布了截至9月1日的2019財年第四季度及全年財報。整個2019財年，Costco實現(xiàn)營收1527億美元，同比2018財年的1415.8億美元增長7.9%，其中商品銷售營收為1493.5億美元，會員費33.5億美元；歸屬于Costco的凈利潤為36.6億美元。

進(jìn)入中國市場才剛滿月，10月初首席財務(wù)官理查德·加蘭蒂稱，上海店注冊會員超20萬（在國內(nèi)會員費是299元），高于68000名平均水平，創(chuàng)Costco成立35年來記錄。

放到全球來看。

Costco每年都在穩(wěn)步增長，年營收超1400億美元。商品毛利只有10%，只靠賣會員賺錢，擁有會員超9200萬。

其實Costco只掙了會員費，沒從零售中掙到錢。所以Costco的商業(yè)模式，本質(zhì)上是在經(jīng)營會員，而不是在經(jīng)營商品。

Costco主要有兩類會員卡：60美元一年的普通會員和120美元一年的精英卡會員。精英卡會員能享受2%的消費現(xiàn)金回饋。如果單個會員Costco一個月的消費超過200美元，那么他申請精英卡比較劃算，獲得的現(xiàn)金回饋能覆蓋精英卡成本。最高現(xiàn)金回饋的上限是1000美元。

而在產(chǎn)品方面。Costco所有品類商品加起來只有4000種產(chǎn)品，同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。而沃爾瑪Target類就超過14000個SKU，亞馬遜的商品SKU有1200萬個。

也不是所有品牌都能很好的控制成本，所以Costco做自主經(jīng)營的品牌，從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)線、價格等都能夠自主可控，保證了供應(yīng)商品的質(zhì)量。其自主經(jīng)營的Kirkland Signature品牌占了Costco全年銷量的20%。

精簡化的SKU背后，其實大大提高了效率，消費者可以用5-10分鐘找到需要的商品然后結(jié)賬。

 

我們再來看下運(yùn)營成本。近年來，Costco的運(yùn)營費用(SG&A)占收入的比重是9%，而競爭對手沃爾瑪是19%，Target是21%。

Costco的單店銷量大，超低的SKU使得單個SKU的銷量非常大，為了保證商品的生產(chǎn)及時，通常，1個SKU會分配給若干供應(yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)。在配送上，30%貨品直接由生產(chǎn)廠商送至門店，70%送至中心庫。

而且Costco規(guī)定，除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進(jìn)行退換外，其它商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買后，隨時都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據(jù)。

這些也都是其成功的關(guān)鍵。

2 奧樂齊

全球門店超10000家，年銷售額1000億美元

奧樂齊是歐洲最大的雜貨連鎖店。而且在沃爾瑪?shù)拇蟊緺I——美國，開了1700家門店，并計劃到2022年再開900家。在美國一項名為“超市在消費者中受歡迎程度”的調(diào)查中，奧樂齊遠(yuǎn)超過沃爾瑪，斬獲第一名。

從德勤發(fā)布的2019年度全球零售商力量報告的銷售數(shù)據(jù)來看，奧樂齊穩(wěn)居全球第八位。

如今，全球門店超10000家，年銷售額超1000億美元。但是無論窮人富人都對這家超市有很高的品牌忠誠度。

奧樂齊的品類數(shù)僅有1200-1700種，單品采購量可達(dá)6000萬美元。同時自營品牌率高達(dá)90%以上。品類結(jié)構(gòu)上，食品雜貨（50%），生鮮（36%）等高價格彈性的品類。

精簡的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也讓其在供應(yīng)鏈上取得很大優(yōu)勢。其單品采購規(guī)模極大。精簡的SKU與商品的低價優(yōu)質(zhì)，讓奧樂齊的單項商品極其暢銷，由此引發(fā)超高的單品采購量，供應(yīng)商則可因此加大批量生產(chǎn)，并獲得規(guī)模報酬。

門店面積不超過1000平方米，主要經(jīng)營自主品牌和生產(chǎn)商代工的產(chǎn)品。奧樂齊的自有品牌產(chǎn)品占比在30%左右，包括經(jīng)營的預(yù)包裝商品的所有品類，這樣下來，自營品牌的高毛利可以讓利給消費者，在與其他超市同品類對比上，可以保持“低價”競爭力。

畢馬威的一項調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊商品的價格較一般超市便宜20％~30％，個別商品較沃爾瑪能便宜50％還要多。

奧樂齊對能夠擺上自身貨架的商品制定了嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn)。以美國分公司的數(shù)據(jù)為例，為保證食品的口味和品質(zhì)，公司內(nèi)部每年舉辦約2500次的“試吃”檢測。

奧樂齊的人效約為沃爾瑪?shù)?倍。奧樂齊平均單店只需要10~16名員工，低于行業(yè)平均水平。員工多面手，進(jìn)貨、理貨、配送、收銀、保潔等樣樣精通，這便大大提升了奧樂齊的高人效。

奧樂齊在中國的發(fā)展也做了本土調(diào)整，目前來看，夾雜了盒馬的影子。線上線下同步布局是其一大亮點。根據(jù)計劃，2019年奧樂齊超市在中國將開10家店。

3 唐吉訶德

30年業(yè)績增長的奇跡

日本7-11之父鈴木敏文說，唐吉訶德是他現(xiàn)在最關(guān)注的零售業(yè)者。

唐吉訶德被稱為“激安の殿堂”，也就是“超級便宜”的意思。它是日本最有名的大型綜合折扣店。也是除711、全家等之后，排名第七的零售店。

如果說，其他的超市、便利店都開始往寬敞、舒適進(jìn)化時，而唐吉訶德卻反其道而行。用兩個字形容就是“雜、亂”。唐吉訶德門店沒有專門的倉庫，所有商品都堆積在店內(nèi)，貨架幾乎貼著天花板，每一個貨架從上到下都密密麻麻掛滿了商品。

但就是這么一家“雜亂店”，自1989年第一家唐吉訶德店鋪開業(yè)至今，保持了30年業(yè)績增長的奇跡。

這30年，其銷售額從12億日元一路飆升到8287億日元（530億人民幣），在全球超400家店鋪，年復(fù)合增長率達(dá)25.2%，創(chuàng)造了零售業(yè)神話。

它的極致性價比是如何煉成的？

1、唐吉訶德門店不大，商品卻有4萬SKU，與沃爾瑪旗鼓相當(dāng)。商品幾乎無所不包，除了食品、酒類、禮品、家具、電器等，其食品占33.1%、日用雜品占22.1%、鐘表等時尚品占19.1%、家電制品占8.3%。在同樣的面積，存放同行的門店5倍的商品。

2、唐吉訶德的門店里，60%是普通商品，40%是尾貨商品。普通商品又稱為爆款商品，定價只有市場價的9折，目的不是賺錢，而是吸引客流。

3、唐吉訶德原價率始終在70%以上，而優(yōu)衣庫的原價率在50%左右，高出20個百分點，唐吉訶德的營業(yè)利潤率能始終保持在6%上下。

4、唐吉訶德從2009年開始自建品牌。自有品牌的銷售占比為11%，毛利占比為16%。

5、唐吉訶德的單店日均銷售額為600萬日元，最高超過1000萬日元（時尚家居店宜得利單店日均銷售300萬日元，優(yōu)衣庫單店日均銷售250萬日元）。

6、去年開始，全家便利店母公司收購以2119億日元收購唐吉訶德，便有了新的業(yè)態(tài)：折扣店+便利店。便利店的產(chǎn)品由唐吉訶德和全家共同供應(yīng)，部分產(chǎn)品的定價會用唐吉訶德的“便宜”手法。目前根據(jù)其公開的數(shù)據(jù)，3個都市內(nèi)全家便利店，陳列增加1.2到1.7倍，銷售增長1.25倍。

隨著快速擴(kuò)張，唐吉訶德短期目標(biāo)是在500家門店以上，銷售目標(biāo)達(dá)到2萬億日元。

對比完這三家門店，我們發(fā)現(xiàn)，零售的終極目標(biāo)除了效率，還有一個就是性價比。如果說新零售能在技術(shù)和模式層面打破現(xiàn)有的零售格局，全面從效率層面提升。而要贏得持續(xù)性競爭力，甚至在全球零售業(yè)取得地位的話，其終極密碼仍是性價比。我們認(rèn)為，要想真正全面贏得市場，特別是我們說的“下沉市場”，性價比才是真正的砝碼。我們也希望有一天，TOP10的榜單中，有中國零售品牌出現(xiàn)。

本文轉(zhuǎn)載自零售商業(yè)評論，文章觀點不代表AC汽車立場。

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