作者 | 葛幫寧

編輯 | Jane

來(lái)自幫寧工作室（gbngzs）的報(bào)道

來(lái)自大洋彼岸的一則報(bào)道，將長(zhǎng)安福特全國(guó)銷(xiāo)售服務(wù)機(jī)構(gòu)（NDSD）推至風(fēng)口浪尖。

據(jù)路透社2019年9月5日?qǐng)?bào)道，福特汽車(chē)副總裁、福特汽車(chē)（中國(guó)）總裁兼首席執(zhí)行官陳安寧在接受采訪時(shí)透露，該公司已取消在中國(guó)創(chuàng)建一家統(tǒng)一的全國(guó)性銷(xiāo)售公司的計(jì)劃。該計(jì)劃加劇了福特汽車(chē)在華合資伙伴對(duì)該公司的不信任，并導(dǎo)致其在這個(gè)全球最大汽車(chē)市場(chǎng)的銷(xiāo)量大幅下滑。

福特汽車(chē)中國(guó)隨即發(fā)布聲明稱(chēng)，“部分媒體對(duì)于福特全國(guó)銷(xiāo)售服務(wù)機(jī)構(gòu)（NDSD）的報(bào)道存在不實(shí)信息。福特對(duì)全國(guó)銷(xiāo)售服務(wù)機(jī)構(gòu)的計(jì)劃有序開(kāi)展，各項(xiàng)工作正在有序推進(jìn)”。

NDSD機(jī)構(gòu)從2018年7月1日開(kāi)始運(yùn)行，當(dāng)時(shí)它取代長(zhǎng)安福特銷(xiāo)售分公司，作為獨(dú)立業(yè)務(wù)部門(mén)直接向長(zhǎng)安福特董事會(huì)匯報(bào)。福特汽車(chē)賦予它的使命是整合營(yíng)銷(xiāo)體系——長(zhǎng)安福特、江鈴福特、福特進(jìn)口銷(xiāo)售和服務(wù)渠道，升級(jí)服務(wù)體驗(yàn)，以形成一個(gè)福特。

2019年4月8日，楊嵩被任命為NDSD總裁，直接向陳安寧匯報(bào)。楊嵩藉此開(kāi)啟另一段汽車(chē)職業(yè)生涯。

事后我們會(huì)看到，他解決問(wèn)題的邏輯關(guān)系是：第一步，先從經(jīng)銷(xiāo)商推桿著手；第二步，抓一線銷(xiāo)售經(jīng)銷(xiāo)和區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)；第三步，抓市場(chǎng)和公關(guān)；第四步，抓產(chǎn)品。事實(shí)證明，這個(gè)做法是正確的。

為什么選擇福特汽車(chē)？如何讓NDSD重回軌道？2019年8月中旬，楊嵩接受幫寧工作室獨(dú)家訪談。

以下為部分訪談節(jié)錄。

01.

“福特能三次和我結(jié)緣

我就應(yīng)該來(lái)福特”

GBN：上次采訪您是在2018年4月，這一年來(lái)您的變化很大。您怎么看這些變化？

楊嵩：確實(shí)感覺(jué)每天時(shí)間濃度很高，雖然說(shuō)“三個(gè)月像三年“有點(diǎn)夸張，但可以說(shuō)“三個(gè)月像一年”，每天事情都很多。

外界都在說(shuō)，楊嵩開(kāi)始了第三段汽車(chē)生涯。這次會(huì)有何不同？

嚴(yán)格講應(yīng)該是第二段，在日產(chǎn)工作是我的第一段汽車(chē)生涯，以前我在保潔快銷(xiāo)品公司工作。在寶沃汽車(chē)和福特汽車(chē)工作經(jīng)歷有很多相似，都是在這兩個(gè)公司處于艱難階段時(shí)加入。當(dāng)然，寶沃汽車(chē)的工作主要是完成資本重組，這與在福特汽車(chē)有著本質(zhì)區(qū)別。福特汽車(chē)顯然不是為資本重組讓我加盟，而是真心希望能把各方面企業(yè)做上去，包括銷(xiāo)量和品牌等。

這與在東風(fēng)日產(chǎn)時(shí)也不同，我加入東風(fēng)日產(chǎn)是2005年，當(dāng)時(shí)東風(fēng)日產(chǎn)還處于發(fā)展初期，9年來(lái)我伴隨東風(fēng)日產(chǎn)一起成長(zhǎng)。長(zhǎng)安福特2016年銷(xiāo)量達(dá)到100萬(wàn)輛高峰。我在銷(xiāo)量回落時(shí)加入福特汽車(chē)，這與我陪東風(fēng)日產(chǎn)“從低往上走”的感覺(jué)不一樣。

有一句話叫幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有不同，但我覺(jué)得不幸福的家庭也有很多相似之處。他們有很多共性問(wèn)題，比如員工，比如經(jīng)銷(xiāo)商的士氣都相對(duì)較弱。

另外，很多內(nèi)部矛盾容易激化出來(lái)。生意好時(shí)，矛盾不那么容易激化；反之，股東之間、上下級(jí)之間、主機(jī)廠和經(jīng)銷(xiāo)商、主機(jī)廠和零部件供應(yīng)商、銀行、金融公司之間的矛盾都會(huì)變得很尖銳。

這其實(shí)是一個(gè)很值得研究的課題。當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于下降通道時(shí)，到底有哪些共性問(wèn)題？如果能研究透這個(gè)課題，對(duì)所有同類(lèi)型企業(yè)都有借鑒意義。

您做過(guò)研究嗎？

我正在做。每到一個(gè)新企業(yè)，我都把面臨的挑戰(zhàn)當(dāng)作一個(gè)案例，一道數(shù)學(xué)題來(lái)解。

進(jìn)入下降通道，尤其是時(shí)間較長(zhǎng)的企業(yè)，還有一個(gè)共性就是已經(jīng)進(jìn)入惡性循環(huán)。剛進(jìn)入下降通道的企業(yè)還不會(huì)引起惡性循環(huán)，但福特就已經(jīng)處于這種狀態(tài)。因?yàn)殇N(xiāo)量下跌，士氣受挫，員工和經(jīng)銷(xiāo)商工作投入度降低，就會(huì)導(dǎo)致更嚴(yán)重的銷(xiāo)量下跌，從而進(jìn)一步挫傷士氣，陷入惡性循環(huán)。

因此，擺在我們面前最核心的課題就是，如何打破這種惡性循環(huán)？現(xiàn)在已有不少汽車(chē)企業(yè)進(jìn)入惡性循環(huán)，未來(lái)還會(huì)有更多。就像一輛火車(chē)在快速下滑過(guò)程中，怎么才能讓它穩(wěn)住，并且重新往上走？這是一件很難的事情。

這個(gè)課題值得研究。

是的。很多企業(yè)都面臨這樣的課題，即使是現(xiàn)在過(guò)得相對(duì)較好的企業(yè)，未來(lái)不排除也會(huì)進(jìn)入這樣的循環(huán)。2016年前，相信不會(huì)有人想到長(zhǎng)安福特會(huì)進(jìn)入這樣的軌道。身處順境時(shí)，企業(yè)往往會(huì)高估現(xiàn)狀和對(duì)未來(lái)的預(yù)期。

反過(guò)來(lái)，身處逆境時(shí)，又會(huì)過(guò)于低估自己，把困難想得比天大，這也是為什么進(jìn)入惡性循環(huán)后很難自拔的原因。以長(zhǎng)安福特為例，2013年到2015年應(yīng)該是黃金時(shí)期，很多工廠產(chǎn)能和4S店也都是那時(shí)候建成或者決定要去建。現(xiàn)在進(jìn)入下降軌道甚至進(jìn)入惡性循環(huán)時(shí)，大家又會(huì)極其悲觀，對(duì)未來(lái)特別沒(méi)信心。

當(dāng)然，我不是說(shuō)長(zhǎng)安福特絕望，而是討論這種共性存在。核心課題就是如何讓一個(gè)陷入惡性循環(huán)的企業(yè)，快速走出惡性循環(huán)軌道。這種企業(yè)比一般企業(yè)更緊迫，因?yàn)槊窟^(guò)一個(gè)月，下滑的深度和速度會(huì)更快。每搶回一個(gè)月，都會(huì)對(duì)扭轉(zhuǎn)局面有幫助。這就是為什么我說(shuō)感覺(jué)三個(gè)月像一年，因?yàn)槲覀冋娴氖窃诤蜁r(shí)間賽跑。

我知道當(dāng)時(shí)您面臨著好幾個(gè)選擇，但為什么是福特？福特憑怎么打動(dòng)了您？

職業(yè)生涯發(fā)展有很多偶然性。我大學(xué)是在上海學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)，畢業(yè)后本想去證券公司工作。1990年代初，上海證交所剛成立，金融和證券非常熱。但因?yàn)橐粋€(gè)偶然機(jī)會(huì)，我去了寶潔做銷(xiāo)售，這樣一直走到現(xiàn)在。

為什么來(lái)福特？坦率講，只能說(shuō)是機(jī)緣巧合，這是福特第三次找我。福特確實(shí)是一個(gè)值得尊敬的品牌，我讀過(guò)亨利·福特的自傳《我的人生與工作》。他確實(shí)做了很多讓人肅然起敬的事情，比如創(chuàng)造社會(huì)化大生產(chǎn)的流水線；倡導(dǎo)八小時(shí)工作制；把工人工資翻倍等。福特后來(lái)還做了很多值得尊敬的事情。

看一個(gè)企業(yè)不能只看現(xiàn)在或者這一兩年，要拉長(zhǎng)100年來(lái)看。這100年來(lái)，就對(duì)汽車(chē)工業(yè)和工業(yè)文明發(fā)展做出的貢獻(xiàn)而言，全球可以與福特比肩的企業(yè)寥寥無(wú)幾。

你可以去看看底特律的亨利?福特博物館，相信你看過(guò)很多汽車(chē)品牌博物館，但會(huì)發(fā)現(xiàn)亨利?福特博物館和別的博物館有兩個(gè)最大不同之處：一是，它有很多競(jìng)爭(zhēng)品牌汽車(chē)，這種格局和胸懷很少有汽車(chē)品牌能做到。

二是，它的格局不只是汽車(chē)，它講述的是100多年來(lái)美國(guó)工業(yè)文明進(jìn)化史，以及美國(guó)人生活方式進(jìn)化史。比如，里面有火車(chē)、飛機(jī)、愛(ài)迪生博物館、電力學(xué)、美國(guó)家具和音樂(lè)等等。

你別忘了，我的第一份工作在寶潔，這也是一個(gè)美國(guó)企業(yè)，所以我對(duì)美國(guó)公司文化比較認(rèn)同。福特第三次找我，我和（陳）安寧總吃了頓飯，聊得挺好，我想事不過(guò)三，如果福特能三次和我結(jié)緣，我就應(yīng)該來(lái)福特。

02.

“只要方向正確，足夠勤奮

無(wú)論什么結(jié)果都可以接受”

GBN：前兩次為什么沒(méi)有打動(dòng)您？

楊嵩：還沒(méi)到時(shí)機(jī)，所謂“趕得早不如趕得巧”。還有一個(gè)重要原因，我覺(jué)得福特真是跌到了低谷，接下來(lái)它上升的概率遠(yuǎn)比繼續(xù)下降的概率大，就像股票一樣。

這是您從數(shù)學(xué)算法中得出的結(jié)論，還是市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果？

不能說(shuō)做過(guò)結(jié)算，但肯定進(jìn)行過(guò)分析。每一支股票，每一個(gè)企業(yè)，都有上升或者下降的可能性，你要看是上升的可能性大，還是下降的可能性大。根據(jù)我的判斷，福特在中國(guó)上升的可能性大于繼續(xù)下滑的可能性，這是我選擇來(lái)福特的原因之一。

我聽(tīng)說(shuō)您和李宏鵬見(jiàn)過(guò)一面，作為NDSD最早的實(shí)踐者，他對(duì)您有何建議？

上任后我和他見(jiàn)過(guò)面，我們的家都在北京，聊得較多，迅速成為好朋友，也交流過(guò)對(duì)NDSD、對(duì)長(zhǎng)安福特、對(duì)福特中國(guó)的一些想法。那時(shí)候因?yàn)橛泻芏喑钢?，他的能力無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。

所謂禍福相依，如果福特不走到低谷，雙方股東也不會(huì)像今天這么團(tuán)結(jié)，也不會(huì)給NDSD這么大的授權(quán)。為什么這兩個(gè)月我們可以迅速做很多事情？團(tuán)隊(duì)足夠勤奮只是必要條件，還因?yàn)橛凶銐蚴跈?quán)，否則依然什么事情都做不了。

這得感謝（陳）安寧總。2018年11月他加入后，對(duì)與福特全球以及其他合資伙伴的溝通起到關(guān)鍵作用。正因?yàn)檫@樣，才有我加入福特，以及給NDSD如此大的授權(quán)。這個(gè)授權(quán)不僅來(lái)自于福特中國(guó)，還來(lái)自于長(zhǎng)安集團(tuán)和江鈴集團(tuán)。

他對(duì)您有些什么建議？當(dāng)時(shí)的NDSD的現(xiàn)在有何不同？

當(dāng)時(shí)最難受的就是授權(quán)不充分，大量時(shí)間用在各種協(xié)調(diào)上，導(dǎo)致NDSD行動(dòng)極其緩慢，還要對(duì)很多人的意見(jiàn)做平衡。

有聲音表示，您和安寧總組合也救不了福特汽車(chē)，對(duì)這些評(píng)論您怎么看？

第一，我不會(huì)太在意外界的評(píng)論。比我牛100倍的人，都有人說(shuō)他好或者不好，馬云夠牛吧，還是有很多人說(shuō)他不好。

第二，沒(méi)有做出結(jié)果證明自己之前，人家存有疑問(wèn)也很正常。新領(lǐng)導(dǎo)班子是否一定能把福特做起來(lái)？至少到今天這還是一個(gè)問(wèn)號(hào)。隨著時(shí)間推移，這個(gè)問(wèn)號(hào)會(huì)越來(lái)越清晰。

有懷疑可以理解。就像我說(shuō)的，當(dāng)陷入惡性循環(huán)時(shí)，所有的人，包括旁觀者，都會(huì)對(duì)你更加悲觀。旁觀者就像盲人摸象，只知其一，而且道聽(tīng)途說(shuō)較多，關(guān)鍵我們要做好該做的事情。

從哲學(xué)觀來(lái)講，要有一種心態(tài)，盡人事聽(tīng)天命。不是每個(gè)人想干成什么事情，或者你能力夠強(qiáng)夠勤奮，就一定可以干成。要把一件事做成，尤其要把這么大的企業(yè)真正扭轉(zhuǎn)，除個(gè)人天賦、專(zhuān)業(yè)能力和勤奮外，還需要天時(shí)地利人和，還需要一些運(yùn)氣。我覺(jué)得只要方向正確，只要足夠勤奮，無(wú)論什么結(jié)果都可以接受，并且問(wèn)心無(wú)愧。

即使是最壞的結(jié)果，您也能坦然接受？

是的，這是哲學(xué)觀問(wèn)題。難道世界上所有事情都是你想做什么就可以做成？何況我還不是處于比爾·福特的位置。就算你是全球一把手，也不見(jiàn)得想干什么就可以干成什么。

比如當(dāng)年的日產(chǎn)汽車(chē)CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn），他可以調(diào)動(dòng)雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟全球任何資源，本身又是極其強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就算這樣，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟也有很多他想做成但沒(méi)有做成的事情。

舉個(gè)例子，日產(chǎn)電動(dòng)車(chē)聆風(fēng)當(dāng)時(shí)中國(guó)目標(biāo)是一年賣(mài)5萬(wàn)輛，不就沒(méi)實(shí)現(xiàn)嗎？但我不認(rèn)為戈恩有什么錯(cuò)，他已經(jīng)是極其強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人，而且方向正確。但中國(guó)市場(chǎng)能賣(mài)多少電動(dòng)車(chē)，不僅取決于戈恩或者雷諾-日產(chǎn)做什么，與中國(guó)宏觀環(huán)境、政府政策、老百姓消費(fèi)行為、充電樁等基礎(chǔ)設(shè)施，以及電池技術(shù)進(jìn)步等都密切相關(guān)。

套用數(shù)學(xué)理論，任何一個(gè)結(jié)果就是個(gè)函數(shù)，由很多變量決定。有些內(nèi)部變量可以控制，還有很多不能控制的外部變量。如果這樣想問(wèn)題，就會(huì)豁然很多。

同樣跨越百萬(wàn)輛銷(xiāo)量，為什么福特會(huì)遇到這么大的困難？而東風(fēng)日產(chǎn)卻用4年時(shí)間突破，然后穩(wěn)定向前推進(jìn)？這兩家企業(yè)的性質(zhì)有何不同？

這其實(shí)是一個(gè)非常好的問(wèn)題。這兩家企業(yè)，在2012年后幾年，在銷(xiāo)量、市場(chǎng)地位、所處價(jià)格段、品牌線方面都比較類(lèi)似，至少具有可比性。

長(zhǎng)安福特當(dāng)初強(qiáng)，是因?yàn)楫a(chǎn)品力強(qiáng)。但為什么走到今天？有兩個(gè)原因，一是太著急，二是價(jià)值觀問(wèn)題。

從福特全球看，當(dāng)時(shí)只顧當(dāng)月利潤(rùn)。東風(fēng)日產(chǎn)也著急，但沒(méi)急到這份上，沒(méi)有只看那一個(gè)月的利潤(rùn)，某種程度上他們還可以平衡上面母公司在利潤(rùn)方面施加的部分壓力。但實(shí)話實(shí)說(shuō)，過(guò)去福特體系沒(méi)有這樣的壓力。甚至上面說(shuō)往左撥一度，它可能更夸張地?fù)苁?，這也是問(wèn)題所在。

作為母公司董事會(huì)或者領(lǐng)導(dǎo)層，永遠(yuǎn)都希望你去追求更高利潤(rùn)和更高銷(xiāo)量，這也很正常。日產(chǎn)系企業(yè)可能會(huì)好一些，其他企業(yè)都一樣。關(guān)鍵在于一線指揮官如何做平衡？能不能說(shuō)真話？是否敢和母公司說(shuō)真話？有時(shí)不能為一個(gè)月，為一個(gè)季度的壓力，或者為個(gè)人KPI，犧牲多年業(yè)績(jī)。忍不住一時(shí)，就有可能后患無(wú)窮。

現(xiàn)在情況改變了嗎？

我覺(jué)得改變了不少。之前每周都在追銷(xiāo)量，要求必須有動(dòng)作，需要不斷出政策，最后只能把經(jīng)銷(xiāo)商體系搞得一塌涂地。

03.

“我們解決問(wèn)題的邏輯

沒(méi)有太大偏差”

GBN：之前福特要銷(xiāo)量與利潤(rùn)并重，現(xiàn)在對(duì)你們的要求會(huì)放松一些？

楊嵩：福特對(duì)我們要求依然是銷(xiāo)量和利潤(rùn)并重，并沒(méi)有放松。我們需要找到自己的節(jié)奏，并不是說(shuō)不需要銷(xiāo)量和利潤(rùn)，每個(gè)企業(yè)都需要，但要找到當(dāng)務(wù)之急是什么？宏觀意義上，銷(xiāo)量和利潤(rùn)是永恒的目標(biāo)，但具體到每一天，每一周，每一個(gè)月，應(yīng)該做什么？輕重緩急不見(jiàn)得相同。

你知道這幾個(gè)月我們?cè)趺醋鍪虑椋?/span>我經(jīng)常講，做營(yíng)銷(xiāo)就像打高爾夫球，產(chǎn)品最重要，相當(dāng)于一號(hào)木，一桿可以打200多碼。市場(chǎng)和公關(guān)相當(dāng)于鐵桿，可以打很遠(yuǎn)。銷(xiāo)售部相當(dāng)于切桿切到果嶺上，經(jīng)銷(xiāo)商相當(dāng)于推桿，最多能打幾十碼。

解決問(wèn)題要反著來(lái)，先從推桿著手。前面不解決，后面再怎么努力都沒(méi)用。越往后，像一號(hào)木這種產(chǎn)品的事情，不是一天兩天就能解決，急也急不來(lái)。

所以我們解決問(wèn)題的順序是，先從經(jīng)銷(xiāo)商推桿開(kāi)始做，如何讓經(jīng)銷(xiāo)商快速?gòu)目只牛瑥膶?duì)我們嚴(yán)重不信任這個(gè)惡性循環(huán)中快速解脫出來(lái)。第二步，抓一線銷(xiāo)售經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。第三步，抓市場(chǎng)和公關(guān)。第四步，抓產(chǎn)品。

如果要說(shuō)這3個(gè)月做對(duì)了一點(diǎn)點(diǎn)事情，那就是我們解決問(wèn)題的邏輯，輕重緩急安排得還可以，沒(méi)有太大偏差。回到最初討論的話題，如何擺脫這個(gè)惡性循環(huán)？到底應(yīng)該抓什么？無(wú)數(shù)事情都十萬(wàn)火急。我們先從推桿抓起，你現(xiàn)在去采訪長(zhǎng)安福特任何一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)發(fā)現(xiàn)，85%以上經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)的士氣和信心應(yīng)該是近18個(gè)月以來(lái)的最好狀態(tài)，我認(rèn)為這是無(wú)價(jià)之寶。

這個(gè)問(wèn)題不解決，就不要再談什么銷(xiāo)量和利潤(rùn)。有了從惡性循環(huán)里走出來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商體系，這第一步，也是最重要的事情，是未來(lái)爭(zhēng)取銷(xiāo)量和利潤(rùn)的基石。二是一線銷(xiāo)售經(jīng)理，他們的士氣、狀態(tài)、能力，應(yīng)該也是近兩年來(lái)最好。

三是市場(chǎng)和公關(guān)，我們正在做大改變。我相信，市場(chǎng)和公關(guān)的合作關(guān)系以及狀態(tài)，也是近年來(lái)最好狀態(tài)。但市場(chǎng)和公關(guān)業(yè)務(wù)更繁雜，要有根本性提升還需要時(shí)間，但趨勢(shì)肯定是正向的。

這三個(gè)月之所以這么忙，有兩個(gè)原因。一是每一天都很寶貴，這一天是往上升一些，還是往下滑一些，會(huì)造成兩倍距離差。二是按照高爾夫球原理，事有輕重緩急，從推桿開(kāi)始，再做切桿和鐵桿。

（陳）安寧總是產(chǎn)品專(zhuān)家，接下來(lái)我會(huì)配合他針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者，做產(chǎn)品力方面的改善。從8月16日上市的三款新車(chē)可以看到，福特中國(guó)現(xiàn)階段投入以及未來(lái)產(chǎn)品跡象，這說(shuō)明我們?cè)谝惶?hào)木上也有所提升。

恢復(fù)經(jīng)銷(xiāo)商信心肯定是當(dāng)務(wù)之急，具體您怎么做的？

信任和信心非常重要。案例有很多，以前經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)我們頗有微詞，因?yàn)榻?jīng)常把一些不好賣(mài)的車(chē)直接壓給他們，這是多年來(lái)形成的陋習(xí)。我上任后定了個(gè)規(guī)矩，銷(xiāo)售部絕對(duì)不能再干這樣的事，這種事投入產(chǎn)出比并不劃算，而且給經(jīng)銷(xiāo)商的觀感很差。

我給經(jīng)銷(xiāo)商三個(gè)承諾。第一，保證不會(huì)再有壓貨這樣的事情發(fā)生。我可以很自豪地說(shuō)，我們確實(shí)沒(méi)有再壓過(guò)一臺(tái)車(chē)，這就是取信于人。

第二，政策調(diào)整更合理化。舉個(gè)例子，我們有個(gè)F120視頻會(huì)，每周一早上9點(diǎn)到11點(diǎn)，大概90分鐘到120分鐘，總結(jié)上一周紅黑榜；檢核客戶(hù)接觸點(diǎn)和經(jīng)銷(xiāo)商最佳實(shí)踐。這個(gè)例會(huì)是建立信任感的標(biāo)志，今年5月第一周推出，以周為單位做PDCA循環(huán)（計(jì)劃Plan、執(zhí)行Do、檢查Check、分析處理Act）。

工作量非常大，剛開(kāi)始經(jīng)銷(xiāo)商將信將疑。但從5月到現(xiàn)在，我們已經(jīng)做了幾十期，而且越做越好，越做越認(rèn)真。潛移默化之間，也是經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)我們建立信心和信任的過(guò)程。從最初的懷疑，認(rèn)為肯定玩不下去，到后來(lái)發(fā)現(xiàn)我們不但堅(jiān)持，而且每期都比原來(lái)做得更好，經(jīng)銷(xiāo)商感覺(jué)到我們團(tuán)隊(duì)說(shuō)話算數(shù)。

第三，提高決策效率。過(guò)去經(jīng)銷(xiāo)商反饋后往往石沉大海，效率極慢，以前決策是以月為單位，流程太長(zhǎng)。現(xiàn)在決策是以天為單位，24小時(shí)到48小時(shí)就可以出來(lái)。經(jīng)銷(xiāo)商感到?jīng)Q策效率極高。

總結(jié)而言，首先要信守承諾，承諾的每件事絕對(duì)做到，讓經(jīng)銷(xiāo)商感到我們的善意。其次是決策效率提升，和經(jīng)銷(xiāo)商的溝通比原來(lái)暢通頻繁。做到這些，經(jīng)銷(xiāo)商的信心和信任感自然就會(huì)提升。

既然不壓庫(kù)，那些不好賣(mài)的車(chē)怎么辦？

第一，對(duì)過(guò)去積壓的長(zhǎng)期庫(kù)存，采用市場(chǎng)化手段，由經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)標(biāo)拍賣(mài)出去。第二，盡可能避免產(chǎn)生新的長(zhǎng)期庫(kù)存。目前縮減了2/3的庫(kù)存規(guī)格，只保留1/3庫(kù)存規(guī)格，同時(shí)提高預(yù)測(cè)精度。

04.

“我做的每件事

都堅(jiān)決杜絕摒棄短期行為”

GBN：具體工作中，您和曹振宇（NDSD執(zhí)行副總裁）如何分工與配合？

楊嵩：我們合作得非常好。原則有兩點(diǎn)：第一，就像做數(shù)學(xué)題一樣，正確答案只有一個(gè)，錯(cuò)誤答案各不相同。如果都講道理，90%的時(shí)候可以達(dá)成共識(shí)。第二，互相尊重。互相為對(duì)方著想。

您是否會(huì)無(wú)意識(shí)地將以前日產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和福特相融合？

不會(huì)，其實(shí)日產(chǎn)和福特有很大區(qū)別。第一，日產(chǎn)全球控制較弱，福特全球控制較強(qiáng)。大家都講東風(fēng)日產(chǎn)怎樣，其實(shí)東風(fēng)日產(chǎn)很多風(fēng)格并不是日產(chǎn)風(fēng)格。北美日產(chǎn)、歐洲日產(chǎn)、日本日產(chǎn)和中國(guó)日產(chǎn)，其實(shí)不是一個(gè)風(fēng)格。日產(chǎn)全球沒(méi)有特別強(qiáng)的控制力，它允許每個(gè)國(guó)家每個(gè)市場(chǎng)有自主風(fēng)格。簡(jiǎn)單講日產(chǎn)汽車(chē)并沒(méi)有所謂的風(fēng)格，其實(shí)就是團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格。

第二，每個(gè)企業(yè)都不一樣，有共性也有很多個(gè)性。福特和日產(chǎn)也有很大不同，如果我現(xiàn)在的認(rèn)識(shí)水平，還和日產(chǎn)時(shí)一樣，這么多年不就白活了嗎？日產(chǎn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力確實(shí)很強(qiáng)，但如果回看過(guò)去，相信我們可以做得比原來(lái)更好，這說(shuō)明我們也在成長(zhǎng)。

NDSD未來(lái)如何整合長(zhǎng)安福特、江鈴福特和眾泰福特三家合資企業(yè)的業(yè)務(wù)？

我們最初希望能把福特中國(guó)各板塊的銷(xiāo)售渠道整合在一起。把江鈴領(lǐng)界整合進(jìn)入NDSD銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是第一步，后續(xù)還在探索中。這個(gè)過(guò)程其實(shí)很復(fù)雜，涉及到投資主體和利益相關(guān)方的利益。難點(diǎn)不在戰(zhàn)術(shù)層面，不在NDSD能否做好，而在于各利益相關(guān)方是否能就利益分配問(wèn)題達(dá)成一致。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，整合會(huì)是目標(biāo)嗎？

這應(yīng)該問(wèn)安寧總以及各合資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，我無(wú)法回答。做或者不做，不由我決定，要由各利益相關(guān)方是否能就利益分配問(wèn)題達(dá)成一致。

從這兩個(gè)月NDSD業(yè)績(jī)來(lái)看，是否達(dá)到您的期望值？

達(dá)到了預(yù)期。雖然7月零售額有下滑，和往年相比，今年7月最大區(qū)別在于國(guó)5和國(guó)6的切換，所以才有6月銷(xiāo)量暴漲。正常情況下，6月銷(xiāo)量不太可能同比暴漲40%。

無(wú)論零售還是批發(fā)，一般7月都比較淡，但我們批發(fā)量創(chuàng)造了今年最高紀(jì)錄，這就是不壓庫(kù)的成效。如果經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)未來(lái)沒(méi)有信心，對(duì)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有信任感，就不會(huì)提那么多車(chē)回去，不會(huì)主動(dòng)增加庫(kù)存。

渠道整合過(guò)程中退網(wǎng)情況如何？

當(dāng)然有（退網(wǎng)）。原因有兩方面：一是，原來(lái)網(wǎng)絡(luò)是按照100萬(wàn)輛構(gòu)建，現(xiàn)有銷(xiāo)量本身就意味著有些專(zhuān)營(yíng)店的盈利狀況很差，有主動(dòng)退網(wǎng)者，也有勸退者，因?yàn)橛行┑胤骄W(wǎng)絡(luò)太過(guò)密集。這些網(wǎng)絡(luò)大部分建于2013年到2015年期間，當(dāng)時(shí)長(zhǎng)安福特是中國(guó)車(chē)市的一匹黑馬的。

二是，我們?cè)诓粩鄡?yōu)化經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)。這不是壞事，借此機(jī)會(huì)對(duì)網(wǎng)絡(luò)做些梳理和優(yōu)化。

今年對(duì)您的KPI考核是什么？

銷(xiāo)量和利潤(rùn)。任何企業(yè)對(duì)我這個(gè)職位的KPI要求都是銷(xiāo)量和利潤(rùn)。

今年情況比較特殊，對(duì)您壓力大嗎？

也要完成最基本的銷(xiāo)量和利潤(rùn)目標(biāo)。老板給的目標(biāo)，永遠(yuǎn)都具有挑戰(zhàn)性，不可能給你一個(gè)躺著睡覺(jué)就可以達(dá)到的目標(biāo)。還是那句話，只要我認(rèn)為方向正確，而且我已經(jīng)盡了最快速度往前推進(jìn)，最終結(jié)果會(huì)受到很多變量的綜合影響。

您向來(lái)以精準(zhǔn)快而著稱(chēng)，要想短期內(nèi)取得翻天覆地的變化，會(huì)不會(huì)以犧牲企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)健康發(fā)展為代價(jià)？

恰恰相反，我到任后沒(méi)有任何短期行為，我做的每件事都堅(jiān)決杜絕摒棄短期行為，這是我這幾年來(lái)非常大的進(jìn)步。我們做過(guò)仔細(xì)分析，長(zhǎng)安福特走到今天，就是因?yàn)檫^(guò)于追求短期利益，飲鴆止渴。所以，我現(xiàn)在做的所有事情都在打基礎(chǔ)。在這個(gè)前提下，盡量提高每個(gè)月的銷(xiāo)量和利潤(rùn)。

有沒(méi)有想到如果達(dá)不成怎么辦？

越是把所有基礎(chǔ)能力提升，銷(xiāo)量和利潤(rùn)就會(huì)越來(lái)越好。我主要判斷兩件事，一是方向是否正確，二是在這個(gè)方向上，我們的執(zhí)行力和推進(jìn)速度夠不夠快。確保做好這兩件事，剩下的就交給時(shí)間。

這方面您有過(guò)教訓(xùn)嗎？

有。每個(gè)人都希望明天就可以發(fā)生翻天覆地的變化，但這怎么可能？所以，我一直認(rèn)為要沉住氣，要接地氣，最后才能爭(zhēng)口氣。沉住氣是第一位，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)人，當(dāng)陷入下降軌道進(jìn)入惡性循環(huán)時(shí)，很容易沉不住氣，很容易動(dòng)作變形，甚至很容易恐慌。這種情況下，只會(huì)把事情越搞越糟。

這和打高爾夫球一樣的道理。我喜歡打高爾夫，把它視同于練毛筆字，不僅是體育鍛煉，也是不斷磨煉心態(tài)的過(guò)程。只要有一點(diǎn)點(diǎn)心浮氣躁，就一定打不好。越用力，越打不遠(yuǎn)；越輕松，打得越遠(yuǎn)，這和人的本能直覺(jué)相反。做工作也一樣。每天愁眉苦臉壓力大，工作越做不好。相反，如果心態(tài)輕松，手頭抓緊，工作反而會(huì)越做越好。

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