作者 | 葛幫寧

編輯 | Jane

來自幫寧工作室（gbngzs）的報(bào)道

你以為它也就只是一個(gè)汽車博物館——就像那些佇立在各個(gè)城市中的形形色色的汽車博物館那樣，就像德國(guó)狼堡汽車城之于大眾汽車博物館，德國(guó)慕尼黑之于寶馬汽車博物館，德國(guó)斯圖加特之于梅塞德斯-奔馳汽車博物館，日本名古屋愛知縣之于豐田汽車博物館，上海嘉定安亭之于上海汽車博物館那樣——但是北美底特律汽車城之于亨利·福特博物館卻另有一種風(fēng)格。

它被喻為“美國(guó)最偉大的歷史名勝”，這并非浪得虛名。250英畝展館面積；2600萬件展品以及流淌著的300年歷史——它源于汽車，卻并不止于汽車，諸如托馬斯·愛迪生的門洛帕克實(shí)驗(yàn)室；萊特兄弟為首次飛行做準(zhǔn)備的工作間；象征民權(quán)運(yùn)動(dòng)發(fā)源地Rosa Park的公交車；以及先于時(shí)代設(shè)計(jì)的Buckminster Fuller穹頂節(jié)能房屋——這一切都讓它享有盛譽(yù)。

這座城市處處雕刻著福特汽車的烙印。

從當(dāng)年應(yīng)運(yùn)而生的機(jī)場(chǎng)酒店到密歇根中央車站，從福特榮格工廠（Rouge Factory Tour）到格林菲爾德村（GREENFIELD VILLAGE），從特許公立高中亨利·福特學(xué)院到獲得Emmy艾美獎(jiǎng)的電視節(jié)目亨利·福物的《INNOVATION NATION》（創(chuàng)意的國(guó)度），從美國(guó)福特基金會(huì)到福特汽車總部————追根溯源，貫穿其中的是一個(gè)美國(guó)人如何領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)家族企業(yè)徹底改變美國(guó)人的生活方式，以及如何在無意中發(fā)起一場(chǎng)世界汽車工業(yè)革命的故事。

這個(gè)故事符合你對(duì)美國(guó)創(chuàng)新精神的所有想像。但它并非底特律的全部，飄蕩在底特律上空的硝煙，還非常殘酷而生動(dòng)地體現(xiàn)在福特汽車與通用汽車的百年商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)史上。

兩者競(jìng)爭(zhēng)的絕大部分歷程在艾爾費(fèi)雷德·斯?。ˋlfred Pritchard Sloan, Jr.）的《我在通用汽車的歲月》里有著較為透徹的分析——福特汽車采用中央集權(quán)式管理模式，以大型流水線和長(zhǎng)期不變的平價(jià)車一度領(lǐng)先，而通用汽車則以多品牌分權(quán)式管理模式，在各個(gè)區(qū)隔以產(chǎn)品升級(jí)模式后發(fā)制人。

很難說這兩種管理模式誰(shuí)會(huì)更領(lǐng)風(fēng)騷？所謂百年激蕩，其實(shí)就是這兩種不同管理哲學(xué)此消彼長(zhǎng)，你中有我的廝殺過程。多年以后，業(yè)界才驀然驚覺，有些地方兩者竟如此相似——比如福特汽車也曾一度擁有10多個(gè)品牌，分屬不同事業(yè)部，在一個(gè)福特戰(zhàn)略下，執(zhí)行更為集權(quán)的中央管理。

再比如面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，通用汽車不如福特汽車穩(wěn)?。?/span>而在一些新興市場(chǎng)，通用汽車步伐邁得比福特汽車更大。以中國(guó)市場(chǎng)為例，通用汽車就走得更早也更遠(yuǎn)。

斯隆未曾記錄的后半段競(jìng)爭(zhēng)歷程在《改變世界的機(jī)器》里可以得到部分答案。這是美國(guó)麻省理工學(xué)院幾十位學(xué)者和專家歷時(shí)5年通過對(duì)以福特汽車和通用汽車為代表的大批量生產(chǎn)模式，與以豐田汽車為代表的精益生產(chǎn)模式的深入調(diào)查研究后寫作而成，他們認(rèn)為精益生產(chǎn)將真正改變世界。

但他們可能不曾想到，這家全球最成功的汽車制造商，在打敗底特律25年后卻因?yàn)檎倩厥录狼浮?/span>

究竟是大批量生產(chǎn)方式獲勝，還是精益生產(chǎn)方式獲勝，這并非本文研究的重點(diǎn)。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是在商言商，勝者為王。我們更想知道的是，在2008年那場(chǎng)席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，通用汽車瀕臨破產(chǎn)，最終靠政府出手進(jìn)行挽救，而福特汽車為何能平穩(wěn)度過。

所謂此一時(shí)彼一時(shí)也，十年后的百年福特也走到一個(gè)十字路口，尤其是中國(guó)市場(chǎng)遭遇前所未有的危機(jī)，它將如何變革自救？

不幸的家庭各有各的不幸。但如果將福特中國(guó)置于下行通道——這也正是PSA集團(tuán)、現(xiàn)代汽車集團(tuán)以及通用汽車已經(jīng)和正在面對(duì)的現(xiàn)實(shí)難題——這一維度進(jìn)行考量，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們所遭遇的中國(guó)危機(jī)其實(shí)帶著某些共性——銷量下跌；士氣受挫；員工和經(jīng)銷商工作投入度降低；利益相關(guān)者矛盾激化。幾方因素交集累積，導(dǎo)致更嚴(yán)重的銷量下跌，從而使企業(yè)陷入惡性循環(huán)之中。

如何打破這種惡性循環(huán)，讓福特中國(guó)重回軌道，這是擺在福特汽車總部和福特中國(guó)團(tuán)隊(duì)面前的核心課題。

01.

回歸

2018年12月，經(jīng)過短暫休息后，年過半百的陳安寧重新回歸汽車界，其新職務(wù)是福特汽車副總裁、福特汽車（中國(guó)）總裁兼首席執(zhí)行官。

觀察人士認(rèn)為，伴隨著陳的回歸，福特汽車向外界傳遞出信息有二：其一，福特汽車誓言要與中國(guó)重修舊好，將福特中國(guó)從福特亞太區(qū)麾下獨(dú)立出來，直接向福特美國(guó)總部匯報(bào)，與北美業(yè)務(wù)一樣成為核心板塊便是佐證。其二，福特中國(guó)布局力求長(zhǎng)遠(yuǎn)，持續(xù)加大產(chǎn)品和人才本土化，其志不在小。

2018年9月，陳安寧因家庭和個(gè)人原因辭別奇瑞汽車，當(dāng)時(shí)他希望換個(gè)環(huán)境稍做調(diào)整。但僅3個(gè)月后，他又宣布重回福特汽車，這是偶然還是必然？

“更多是偶然。”陳安寧回答道，“對(duì)福特汽車的情結(jié)肯定是一個(gè)重要原因，此外，我畢竟是中國(guó)人，對(duì)中國(guó)的情結(jié)是更重要的一方面。總結(jié)起來，就是對(duì)福特汽車的情結(jié)和對(duì)中國(guó)的情結(jié)相疊加。”

輿論界表情不一。有人認(rèn)為他是臨危受命，有人認(rèn)為他接了個(gè)燙手山芋，還有人等著靜觀其變。對(duì)這些報(bào)道，陳安寧不置可否。“我不太關(guān)注（這些報(bào)道）。做汽車業(yè)務(wù)，關(guān)鍵要把基本功做好。基本功做好后，外部影響相對(duì)減少。”2019年8月13日下午，上海信息大廈30層福特中國(guó)CEO辦公室，陳安寧從一堆資料中抬起來頭，用一種工程師特有的冷靜語(yǔ)言告訴幫寧工作室。

這里的福特中國(guó)指揮部看起來更像一位首席技術(shù)官的辦公室——約30平方米面積稍顯狹小，辦公桌上堆滿了各種各樣的資料。一個(gè)書柜，一張辦公桌，一張會(huì)議桌，幾把椅子占據(jù)了大部分空間。

眼前的陳安寧著一件深色西服，搭配休閑襯衫，脖子上掛著福特汽車的工牌。事實(shí)上，履新以來他待在辦公室里的時(shí)間并不多，他至少每?jī)蓚€(gè)月要去一趟福特汽車總部。在那里主要與中國(guó)業(yè)務(wù)參與較深的三位領(lǐng)導(dǎo)人交流，分別是負(fù)責(zé)新興業(yè)務(wù)，技術(shù)和企業(yè)戰(zhàn)略總裁吉姆·法利（Jim Farley）、汽車業(yè)務(wù)總裁韓瑞麒（Joe Hinrichs），以及當(dāng)時(shí)的CFO鮑勃·尚克斯（Bob Shanks）。

幫寧工作室了解到，陳安寧的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)落實(shí)福特全球戰(zhàn)略，推動(dòng)福特汽車中國(guó)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，包括三個(gè)合資企業(yè)長(zhǎng)安福特、江鈴福特、眾泰福特和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的運(yùn)營(yíng)，以及福特品牌和林肯品牌的進(jìn)口業(yè)務(wù)等。沒有人否認(rèn)，這是迄今為止福特汽車對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的最大授權(quán)。

為什么是陳安寧？這個(gè)問題可以反過來看，福特中國(guó)CEO需要具備哪些領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)？幫寧工作室認(rèn)為，其一，他對(duì)福特汽車了解，熟悉福特汽車的管理文化、流程和思路。其二，他對(duì)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)和中國(guó)汽車市場(chǎng)了解。其三，他能在限定時(shí)間內(nèi)推行變革。

以此角度視之，完全符合這一畫像的人選其實(shí)并不多，而且天時(shí)地利人和還要缺一不可。

福特中國(guó)迄今還流傳著福特汽車最高權(quán)力機(jī)構(gòu)TNB——6位管理層如何面試任用陳安寧的故事。他們被喻為“two pizza team”（兩個(gè)披薩能吃飽的團(tuán)隊(duì)），確保管理層是最有效最精簡(jiǎn)的力量。訪談中，陳安寧否定了這個(gè)說法，但表示“作為（福特汽車）中國(guó)總裁，要與福特全球主要領(lǐng)導(dǎo)見面交流”。

福特中國(guó)人力資源部副總裁沈孟杰（Steven Majer）的說法更具體。他告訴幫寧工作室，陳安寧在福特汽車總部迪爾伯恩面試，由福特汽車高管面試后做出的任用決定。

“他（陳安寧）雖然曾在福特汽車工作17年，但面試他的高管對(duì)當(dāng)初的具體背景情況并不了解，面試主要還是基于他所展示的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力進(jìn)行錄用。”沈孟杰自今年2月從福特亞太區(qū)人力資源業(yè)務(wù)總監(jiān)調(diào)任現(xiàn)職，負(fù)責(zé)福特中國(guó)在上海和南京等辦公室人力資源事務(wù)，并直接向全球總部匯報(bào)。

獲得充分授權(quán)的陳安寧拿起手術(shù)刀，走進(jìn)手術(shù)室，對(duì)病床上仍在流血不止的病人舉起手術(shù)刀。

02.

大手術(shù)

福特中國(guó)大手術(shù)的起源，一個(gè)不容忽視的背景是福特汽車自身要變革。2017年5月，橄欖球教練出身的韓愷特（Jim Hackett）出任福特汽車總裁兼CEO，他立志要將福特汽車打造成為一家汽車移動(dòng)出行服務(wù)公司。

在陳安寧看來，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)與以前相比有很大不同。“產(chǎn)業(yè)進(jìn)行升級(jí)時(shí)，始終強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，對(duì)企業(yè)而言是好事。因?yàn)楣咀龃蠛螅苋菀资ヒ钥蛻魹橹行倪@樣的基礎(chǔ)理念。”他總結(jié)道。

韓愷特隨即發(fā)起一場(chǎng)自上而下的改革，啟動(dòng)一項(xiàng)耗資高達(dá)110億美元的全球重組計(jì)劃。時(shí)任福特汽車全球運(yùn)營(yíng)總裁、現(xiàn)任福特汽車全球汽車業(yè)務(wù)總裁韓瑞麒（Joe Hinrichs）斷言，福特汽車這次重組，比2008年-2009年金融危機(jī)期間經(jīng)歷的變革還要?jiǎng)×液蜕羁獭?/span>

從日后展開的行動(dòng)看，重組計(jì)劃核心內(nèi)容有三：一是是成本控制；二是組織架構(gòu)調(diào)整；三是對(duì)外聯(lián)盟。

成本控制包括裁員和縮減業(yè)務(wù)線。對(duì)于前者，當(dāng)時(shí)福特汽車計(jì)劃全球裁員2.5萬人，但后來實(shí)際削減人數(shù)低于此數(shù)。對(duì)于后者，從2017年11月起，福特汽車逐漸退出部分南美市場(chǎng)；在北美停產(chǎn)停售轎車業(yè)務(wù)；在歐洲轉(zhuǎn)向利潤(rùn)更高的SUV和商用廂式車。

韓愷特治下的福特汽車力求更扁平化管理，其組織架構(gòu)設(shè)置從14層減少到9層。此外，他還主張與大眾汽車集團(tuán)聯(lián)盟，擬共同研發(fā)電動(dòng)汽車和自動(dòng)駕駛汽車。

很多人都沒注意到，未來這里或許將誕生一個(gè)最大電動(dòng)車聯(lián)盟。一方面，福特汽車計(jì)劃利用大眾汽車的MEB模塊化電氣平臺(tái)生產(chǎn)60萬輛汽車。另一方面，福特汽車負(fù)責(zé)為兩家企業(yè)研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造中型皮卡，最早將于2022年投放歐洲、非洲、中東、亞太及南美洲等關(guān)鍵市場(chǎng)。

盡管如此，2018年業(yè)績(jī)也并沒有讓韓愷特日子更好過。當(dāng)年，福特汽車銷量573.4萬輛，同比下跌8.9%。全年?duì)I收1603億美元，雖然同比上漲2.27%，但凈收入為37億美元，卻同比下滑52%。

而在中國(guó)市場(chǎng)，福特汽車亦付出了沉重代價(jià)——其在華銷量75.2萬輛，同比下跌36.9%，其中長(zhǎng)安福特銷量41.7萬輛，跌幅近50%。福特汽車亞太地區(qū)（包括中國(guó)）稅前虧損達(dá)11億美元（折合74.7億元）。

韓愷特一度非常惱火。2019年2月初，他在一封致員工的信件中表示，不會(huì)再接受2018年平庸的業(yè)績(jī)，2019年?duì)I業(yè)利潤(rùn)將翻倍——提升至8%，而2018年這個(gè)數(shù)字為4.4%，2017年為6.1%。與此同時(shí)，他對(duì)業(yè)績(jī)以及虧損的中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行了反思，認(rèn)為福特汽車原本會(huì)做得更好。

在福特汽車變革版圖中，中國(guó)無疑扮演著至關(guān)重要的角色。韓愷特執(zhí)掌福特汽車5個(gè)月后，2017年12月5日，福特汽車執(zhí)行董事長(zhǎng)比爾·福特（Bill Ford）和韓凱特等到中國(guó)進(jìn)行為期一周的訪問，在與政府代表和福特汽車員工、客戶、經(jīng)銷商會(huì)面前，他們對(duì)外發(fā)布“中國(guó)2025計(jì)劃“。

這個(gè)雄心勃勃的階段性目標(biāo)的核心要點(diǎn)包括，至2025年，福特汽車在中國(guó)推出50款新車型，其中包括8款全新SUV，至少15款福特品牌和林肯品牌電動(dòng)車型。從2019年開始，福特汽車將推出5款國(guó)產(chǎn)車型，包括一款林肯品牌豪華SUV和福特品牌首款純電動(dòng)小型SUV。

福特汽車還計(jì)劃自2019年起，為在中國(guó)生產(chǎn)和銷售的新車型配備車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，加速自動(dòng)駕駛開發(fā)。計(jì)劃投資45億美元用于純電動(dòng)車開發(fā)，至2025年前，為長(zhǎng)安福特生產(chǎn)的所有車型提供電動(dòng)車型，并在2020年實(shí)現(xiàn)動(dòng)力總成的本土化生產(chǎn)。

福特全球轉(zhuǎn)型的大背景加上福特中國(guó)變革的小背景，讓底特律把目光轉(zhuǎn)向中國(guó)，他們對(duì)陳安寧執(zhí)掌的中國(guó)團(tuán)隊(duì)寄望殷殷。

03.

中國(guó)戰(zhàn)幕

中國(guó)戰(zhàn)幕拉開。

陳安寧上任后的第一件事就是建立一個(gè)臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)班子。在此之前，盡管中國(guó)權(quán)重和貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于福特亞太區(qū)其他市場(chǎng)，但因它不是獨(dú)立業(yè)務(wù)部門，故無法組建一個(gè)完整團(tuán)隊(duì)，這也是這么多年來，福特全球強(qiáng)項(xiàng)內(nèi)容無法在中國(guó)落地的真正原因所在。據(jù)了解，臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)班子有十幾個(gè)人，就當(dāng)時(shí)現(xiàn)有情況而言，外國(guó)人多于中國(guó)人。

將福特中國(guó)獨(dú)立出來，直接向福特汽車總部匯報(bào)是第二步棋。至于這個(gè)決策的動(dòng)議，陳安寧表示：“我感覺他們（福特汽車總部）原來就有這樣的想法，交流時(shí)我也提出了這樣的建議。”

最大變化是福特中國(guó)人才本土化。2019年8月13日，沈孟杰在接受采訪時(shí)表示：“福特中國(guó)高管團(tuán)隊(duì)（OCM）現(xiàn)有23人，其中60%以上是中國(guó)人。”

福特中國(guó)員工告訴幫寧工作室，陳安寧花在吸納人才上的心思并不少，為此提供佐證的是楊嵩的加盟。

2019年初，陳安寧幾次邀約楊嵩見面。每次交談，陳都會(huì)跟他講，福特汽車是個(gè)什么樣的企業(yè)；位于底特律的亨利·福特博物館有何特別之處；以及接下來福特中國(guó)要做怎樣的改變等。

第三次見面，時(shí)值陳安寧出差在外，他們約了一個(gè)兩人都方便的地方，邊吃飯邊聊天。這頓飯結(jié)束后，楊嵩決定加盟福特汽車。

“楊嵩是營(yíng)銷頂級(jí)人才之一，我們肯定對(duì)他有興趣……我不說三顧茅廬，但也確實(shí)做了些努力，我了解這個(gè)崗位所具有的挑戰(zhàn)和壓力。”在8月13日的采訪中，陳安寧說道。

為什么選擇福特汽車？楊嵩給出的理由是“機(jī)緣巧合”。“福特確實(shí)是一個(gè)值得尊敬的品牌，亨利·福特的確做了很多讓人肅然起敬的事情……這100年來，就對(duì)汽車工業(yè)和工業(yè)文明發(fā)展做出的貢獻(xiàn)而言，全球能與福特汽車比肩的企業(yè)寥寥無幾。”楊嵩說，這是福特汽車打動(dòng)他的原因之一。

打動(dòng)他的原因之二是美國(guó)公司文化。1990年代初，從復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系畢業(yè)的楊嵩原本想到熱門的證券公司工作，卻陰差陽(yáng)錯(cuò)去了美國(guó)寶浩公司做銷售，所以對(duì)美國(guó)公司文化比較熟悉。

2019年4月8日，楊嵩擔(dān)任長(zhǎng)安福特全國(guó)銷售服務(wù)機(jī)構(gòu)（NDSD）總裁，直接向陳安寧匯報(bào)。在此之前的2018年7月，有著逾20年效力豪華汽車品牌經(jīng)歷的毛京波履新林肯中國(guó)總裁——當(dāng)年她便交出銷量5.5萬輛，同比增長(zhǎng)2.2.%的成績(jī)單。

至此，兩個(gè)關(guān)鍵營(yíng)銷崗位布局完成。福特中國(guó)公關(guān)副總裁霍靜告訴幫寧工作室，兩人互補(bǔ)性非常好，在經(jīng)銷商層面楊擅于溝通，而在市場(chǎng)層面毛有豪華車的打法。

在沈孟杰看來，毛京波為他打開了一扇窗。“她可以給福特中國(guó)推薦更多豪華品牌的優(yōu)秀人才，這是福特中國(guó)以前未曾涉獵的部分。”他說，“其中就有高管人才表示，他（她）愿意和我們溝通是因?yàn)槊ň┎ǎ┛偟募尤搿?/span>我們也很高興，終于走進(jìn)中國(guó)本地高管人才圈子。”

福特中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)還力求精簡(jiǎn)高效，從陳安寧到基層一線員工，組織架構(gòu)從過去11個(gè)層級(jí)縮減至6個(gè)層級(jí)。按照市場(chǎng)上較有競(jìng)爭(zhēng)力的架構(gòu)模式——1個(gè)主管帶領(lǐng)6個(gè)下屬來衡量，福特中國(guó)已從過去30%多的主管數(shù)量提升到現(xiàn)在的75%以上。

不僅如此，福特中國(guó)得到全球總部的支持與關(guān)注也是關(guān)所未有。陳安寧會(huì)定期在福特全球領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議上進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略討論，以確保中國(guó)聲音越來越清楚地被福特汽車核心管理層聽到，從而意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的特別之處。

將不同價(jià)值觀的不同管理人才聚集到福特中國(guó)麾下，可以想像相互融合融入的文化難度會(huì)有多大。為此，福特中國(guó)采取的辦法是，每月最后一個(gè)周五下午，全體高管聚到一起，在非辦公環(huán)境下對(duì)福特戰(zhàn)略目標(biāo)和文化建設(shè)進(jìn)行交流，時(shí)長(zhǎng)至少4小時(shí)，地點(diǎn)每次都有不同，最近一次討論是在南京研發(fā)中心。

2019年4月3日，履新后首次亮相的陳安寧在上海發(fā)布“福特中國(guó)2.0”戰(zhàn)略，包括“五大核心計(jì)劃”和“四大中心”。其中值得關(guān)注的要點(diǎn)，一是“產(chǎn)品330計(jì)劃”——未來3年內(nèi)在中國(guó)市場(chǎng)推出超過30款新車型，產(chǎn)品涵蓋福特和林肯兩大品牌。

二是“中國(guó)創(chuàng)新計(jì)劃”——組建中國(guó)創(chuàng)新中心和中國(guó)設(shè)計(jì)中心；賦權(quán)南京工程研發(fā)中心及在華合資公司承擔(dān)更多針對(duì)本土市場(chǎng)的車型和開發(fā)工作；加快產(chǎn)品更新速度，產(chǎn)品更新周期縮短30%。

04.

產(chǎn)品橋梁

產(chǎn)品創(chuàng)新的重?fù)?dān)落在61歲的劉曰海肩上，他于今年4月被任命為福特中國(guó)產(chǎn)品創(chuàng)新副總裁。這是一個(gè)新增職位，但對(duì)身處變革中的福特中國(guó)來說卻至關(guān)重要。“如果將士只在前線打仗，后面沒有子彈跟上，（企業(yè)）兩三年就會(huì)被掏空。我這個(gè)職位就是連接福特全球和中國(guó)產(chǎn)品的橋梁。”2019年8月12日下午，上海，劉曰海對(duì)前去采訪的幫寧工作室這樣說道。

劉曰海有著30多年汽車從業(yè)經(jīng)歷。在為臺(tái)灣福特六和公司效力15年，以及為通用汽車和上汽通用效力14年后，他于2014年退休。一年后宣布復(fù)出，擔(dān)任長(zhǎng)安福特副總裁，可謂深諳產(chǎn)品、市場(chǎng)和營(yíng)銷之道。劉曰海的偶像是通用汽車原副董事長(zhǎng)鮑勃·魯茨（Bob Lutz），后者擁有近50年汽車職業(yè)生涯，在汽車界被喻為“產(chǎn)品凱撒大帝”。

與其他跨國(guó)公司相比，福特汽車是唯一一家迄今還沒有建立中國(guó)設(shè)計(jì)中心的合資企業(yè)。這方面福特汽車值得向通用汽車學(xué)習(xí)，后者早在上汽通用成立之初就建立了泛亞設(shè)計(jì)中心，且在本土化方面立下汗馬功勞。

“我們只有前瞻部，沒有真正在中國(guó)做設(shè)計(jì)和開發(fā)。”究其根源，劉曰海認(rèn)為，其癥結(jié)在于“一個(gè)福特”戰(zhàn)略所致。“一個(gè)福特”注重全球產(chǎn)品的統(tǒng)一性，但沒有考慮中國(guó)消費(fèi)者的個(gè)性化需求，這是一方面。

另一方面，因受制于福特汽車全球開發(fā)規(guī)劃，產(chǎn)品節(jié)奏無法跟上中國(guó)市場(chǎng)快速發(fā)展所需。這也很好理解，比如歐美市場(chǎng)一輛車使用六七年后才換代，但中國(guó)市場(chǎng)只需要三四年或者四五年就得換代。此外，歐美市場(chǎng)基本是每十年一代人的概念，而中國(guó)市場(chǎng)可能每三年一代人，90后、00后和05后就明顯不同，速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過歐美市場(chǎng)。

如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)上加快中國(guó)產(chǎn)品速度？劉曰海認(rèn)為，一是盡量縮短決策過程，二是第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題并及時(shí)調(diào)整。再進(jìn)一步，盡量利用本國(guó)供應(yīng)商，在開發(fā)速度和開發(fā)成本上超越對(duì)手。

而在福特中國(guó)內(nèi)部，產(chǎn)品開發(fā)流程又分為現(xiàn)在、中期和長(zhǎng)期三個(gè)階段。當(dāng)前做得較多的是前兩個(gè)階段，主要解決銷量問題。

2020款?？怂雇瞥鼍褪且粋€(gè)例證，為應(yīng)對(duì)國(guó)五國(guó)六切換問題，該車型于今年3月做出調(diào)整，7月11日面世，在中配置車型上增加ST-Line運(yùn)動(dòng)套件，價(jià)格不變但更具競(jìng)爭(zhēng)力。“以前這種造型和配置調(diào)整需要一年時(shí)間，但現(xiàn)在卻只花了4個(gè)月”。

還有將于明年初上市的福特全球車型Escape，圍繞“產(chǎn)品要有亮點(diǎn)，而不是簡(jiǎn)單的國(guó)產(chǎn)化”來設(shè)計(jì)。屆時(shí)福特汽車將提供兩個(gè)版本，除ST和ST-Line運(yùn)動(dòng)性能保持一致外，運(yùn)動(dòng)版將采用全球造型，而中國(guó)豪華版則長(zhǎng)著一張中國(guó)臉。

產(chǎn)品的中期規(guī)劃是陸續(xù)推出全新或者改版車型，比如福特旗艦車型探險(xiǎn)者，盡管美版探險(xiǎn)者已發(fā)布，但中國(guó)版還在做調(diào)整，主要在內(nèi)飾方面下功夫。產(chǎn)品的長(zhǎng)期規(guī)劃則要考慮智能聯(lián)網(wǎng)和新能源汽車。

幫寧工作室了解到，在福特汽車全球電動(dòng)車規(guī)劃中，中國(guó)市場(chǎng)亦被納入其中，中國(guó)團(tuán)隊(duì)要承擔(dān)開發(fā)責(zé)任。“我們的電動(dòng)車產(chǎn)品會(huì)和所有在華伙伴以及其他可能技術(shù)合作方進(jìn)行合作。”陳安寧說，跟江鈴汽車主要是商用車合作，跟長(zhǎng)安汽車主要是乘用車合作，至于眾泰，“我們也在思考如何在新的產(chǎn)業(yè)政策下，找出更好的發(fā)展路徑”。

在福特全球產(chǎn)品版圖上，各主要市場(chǎng)被重新定位——美國(guó)重點(diǎn)發(fā)展皮卡和SUV，中國(guó)和歐洲一起成為轎車開發(fā)中心，其中歐洲立足做運(yùn)動(dòng)型轎車，中國(guó)則要打造更符合中國(guó)消費(fèi)者需求的轎車產(chǎn)品。

典型例子就是?？怂谷缕脚_(tái)，相當(dāng)于豐田TNGA，將來很多車型可以在這個(gè)平臺(tái)上打造，包括Escape和蒙迪歐車型等。“蒙迪歐會(huì)繼續(xù)開發(fā)，我們還要支援歐洲，因?yàn)闅W洲需要這樣的轎車。”劉曰海透露道。

05.

和時(shí)間賽跑

一手產(chǎn)品，一手營(yíng)銷。

NDSD機(jī)構(gòu)從2018年7月1日開始運(yùn)行，其實(shí)踐者是李宏鵬。當(dāng)時(shí)NDSD取代長(zhǎng)安福特銷售分公司，作為獨(dú)立業(yè)務(wù)部門直接向長(zhǎng)安福特董事會(huì)匯報(bào)。而福特汽車賦予它的使命是整合營(yíng)銷體系——長(zhǎng)安福特、江鈴福特、福特進(jìn)口銷售和服務(wù)渠道，升級(jí)服務(wù)體驗(yàn)，以形成一個(gè)福特。

但是事與愿違。因授權(quán)不充分，大量時(shí)間被用在各種協(xié)調(diào)上，導(dǎo)致NDSD行動(dòng)緩慢。7個(gè)多月后，李宏鵬于2018年底辭別NDSD。

所謂禍福相依。或許正因?yàn)橛星败囍b，逆境之中的長(zhǎng)安福特雙方股東才更加團(tuán)結(jié)，對(duì)NDSD足夠制空權(quán)空間。這其中，陳安寧對(duì)與福特全球以及其他合資伙伴的溝通起到關(guān)鍵作用。

“正因?yàn)檫@樣，才有我加入福特，以及給NDSD如此大的授權(quán)。這個(gè)授權(quán)不僅來自于福特中國(guó)，還來自于長(zhǎng)安集團(tuán)和江鈴集團(tuán)。“楊嵩說。

陳安寧這樣談起授權(quán)。他說：“楊嵩帶領(lǐng)NDSD團(tuán)隊(duì)，我們要給他充分授權(quán)，充分空間，充分的支持，不是把他扔在水里就不管了。職業(yè)經(jīng)理人要有所作為，需要一定的過程。”

盡管事情千頭萬緒，但NDSD團(tuán)隊(duì)需要找到自己的節(jié)奏。在楊嵩看來，營(yíng)銷體系如同打高爾夫球，產(chǎn)品力是一號(hào)木，一桿可以打200多碼。營(yíng)銷力是鐵桿，可以打很遠(yuǎn)。銷售力是推桿，是多能打幾十碼。但解決問題要反著來，先從推桿著手。越往后，像一號(hào)木這種產(chǎn)品力問題，并非一兩天就能解決，急也急不來。

此背景下，NDSD確定解決問題的邏輯：第一步，先從經(jīng)銷商推桿著手；第二步，抓一線銷售經(jīng)銷和區(qū)域經(jīng)銷；第三步，抓市場(chǎng)和公關(guān)；第四步，抓產(chǎn)品。事后來看，這個(gè)做法是正確的。

但當(dāng)務(wù)之急是提振經(jīng)銷商的士氣與信心。NDSD對(duì)經(jīng)銷商有三個(gè)承諾：一是，保證不再壓貨。

二是，政策調(diào)整更合理化。從今年5月開始推行F120視頻會(huì)，以周為單位做PDCA循環(huán)（計(jì)劃Plan、執(zhí)行Do、檢查Check、分析處理Act）。

三是，提高決策效率，以前以月為單位的流程現(xiàn)在改為以天為單位。潛移默化之間，也是經(jīng)銷商N(yùn)DSD重建信心與信任的過程。

組織架構(gòu)調(diào)整同步推行。比如打破長(zhǎng)安福特成立伊始便確定的架構(gòu)，將公關(guān)部調(diào)整進(jìn)入NDSD，便于與市場(chǎng)協(xié)同作戰(zhàn)，從空中到地面為經(jīng)銷商提供實(shí)實(shí)在在的支持。再比如調(diào)整市場(chǎng)部與銷售部職責(zé)，使之更科學(xué)合理。

精耕細(xì)作3個(gè)月后，2019年上半年長(zhǎng)安福特“企穩(wěn)回升”。為此提供注腳的是，過去18個(gè)月長(zhǎng)安福特銷量連續(xù)下滑，自2019年二季度開始回升。尤其是2019年7月，長(zhǎng)安福特批售量達(dá)2.1萬輛，今年單月批售量首次超過零售量，源于經(jīng)銷商主動(dòng)下單跟進(jìn)。

最讓楊嵩引以為傲的是經(jīng)銷商庫(kù)存。通過執(zhí)行以銷定產(chǎn)銷售策略，至2019年6月底，長(zhǎng)安福特經(jīng)銷商庫(kù)存已從2018年底接近80天水平降至28天——這個(gè)數(shù)字是過去18個(gè)月以來最合理水平。

陳安寧的評(píng)價(jià)是，銷售團(tuán)隊(duì)和公關(guān)團(tuán)隊(duì)變化較大。“原來福特汽車在外面沒有聲音，至少聲音不是很清晰……現(xiàn)在說滿意還太早，不客觀。楊嵩上任后，整個(gè)經(jīng)銷商體系和客戶層面發(fā)生的變化非常積極。”他說。

2019年8月16日，首屆FUN DAY福特品牌日在上海拉開帷幕。在這場(chǎng)迄今為止國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的福特品牌日活動(dòng)上，福特中國(guó)除首次將全系車型推向賽道供觀眾體驗(yàn)外，還同時(shí)推出全新?？怂笰ctive、新款金牛座、新稅界ST/ST-Line三款全新車型。

在近千人的發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，楊嵩以“諾曼底登陸”來形容福特品牌日。其一，戰(zhàn)略意義相似，今天就是戰(zhàn)略反攻的D-day；其二，長(zhǎng)安福特經(jīng)過近3年戰(zhàn)略撤退后開始戰(zhàn)略反攻；其三，福特品牌D-day將迎來最終勝利。

眼下，中美貿(mào)易戰(zhàn)仍處于晦暗未明之中，變革浪潮下汽車業(yè)仍充滿不確定性，福特中國(guó)的確需要一場(chǎng)更為徹底的勝利來證明。

好在陳安寧對(duì)此有著較為清晰的認(rèn)識(shí)。他說：“福特中國(guó)業(yè)務(wù)，結(jié)構(gòu)和情況比較復(fù)雜，有好幾個(gè)合資企業(yè)，有不同營(yíng)銷渠道，產(chǎn)品線也很長(zhǎng)。某種意義上，不管宏觀市場(chǎng)怎么變化，只要市場(chǎng)規(guī)模存在，我們都有機(jī)會(huì)。”

-THE END-

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