公元1587年，中國明朝萬歷十五年，論干支則為丁亥，屬豬。

當(dāng)日四海升平，全年并無大事可敘……

這一年是歷史長河中無足輕重的一年，但在歷史學(xué)家黃仁宇眼中，這對(duì)明朝歷史卻是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

以至于他的傳世名著《萬歷十五年》的英文書名便是：1587，A Year of No Significance——無關(guān)緊要的1587年。

這一年，很多歷史學(xué)家所易于忽視的事件，表面看來雖似末端小節(jié)，但實(shí)質(zhì)上卻是以前發(fā)生大事的癥結(jié)，也是將在以后掀起波瀾的機(jī)緣。

公元2019年，中國農(nóng)歷己亥年，屬豬。距明朝萬歷十五年432年。

這一年，似乎也無大事可敘。

在汽車圈，盡管全球跨國車企紛紛裁員、轉(zhuǎn)型，中國車市在連續(xù)增長28年后迎來首次下滑，但局勢(shì)尚可掌控，全球第一汽車消費(fèi)大國的桂冠料想不會(huì)易主。

對(duì)國內(nèi)豪華汽車市場最有實(shí)力問鼎冠軍寶座的北京奔馳來說，今年或許是至關(guān)重要的一年。

這一年發(fā)生了兩件大事。

一件是任職七年的原北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官倪愷將于9月1日離任赴美，另一件是今年4月初西安一位女車主坐在引擎蓋哭訴新買的奔馳車漏油。

一則再也普通不過的高管正常調(diào)崗，一則再也常見不過的車主維權(quán)，這兩件在中國汽車幾十年的發(fā)展歷程中幾乎每天都能見到的、看似再也平常不過的事件，或許在多年以后，能夠改變中國乃至全球汽車市場的走勢(shì)。

人在亂世才呼喚英雄。

七年前，當(dāng)一盤散沙的奔馳自顧不暇時(shí)，一個(gè)從日本市場帶著菊與刀而來的高管情愿主動(dòng)接手這個(gè)燙手山芋。

盡管在日本市場時(shí)間不長，但善于學(xué)習(xí)的倪愷吃透了日本皇室家紋“菊”和象征武士身份的“刀”這組對(duì)比鮮明的矛盾文化背后的意象，更強(qiáng)化了他果斷與隱忍的性格，從此在中國市場所向披靡。

七年后，這名英雄掛冠而歸，他用三倍的市場增量幾乎在中國再造了一個(gè)奔馳。

如今，一個(gè)時(shí)代就此別過。

不到100天后，他將赴北美市場再擔(dān)大任。而他的繼任者是來自俄羅斯市場的楊銘。

很少有一個(gè)中國區(qū)高管能像倪愷這樣會(huì)在離開時(shí)還受到媒體的全面關(guān)注。當(dāng)然，也很少有一個(gè)高管能像楊銘一樣在前任的壓力下背負(fù)更多的責(zé)任與使命。

七年前的2012年底，很多人對(duì)當(dāng)時(shí)奔馳在中國的印象是渠道混亂、產(chǎn)品單一、降價(jià)很猛但卻銷量寒磣、并無多少尊貴體驗(yàn)的豪華汽車品牌，那時(shí)的奔馳產(chǎn)品口碑可以說是史上最為低迷。

記得當(dāng)時(shí)第一代國產(chǎn)E級(jí)車上市，這樣一款奔馳當(dāng)年的重磅車型，某經(jīng)銷商集團(tuán)為了打壓這款國產(chǎn)新車，瘋狂地將進(jìn)口E級(jí)車進(jìn)行大幅降價(jià)，價(jià)格遠(yuǎn)低于國產(chǎn)奔馳E，很多資深媒體人應(yīng)該還記得當(dāng)年買S級(jí)送E級(jí)的促銷。

這場長達(dá)三年的動(dòng)蕩和博弈，消耗了奔馳大量的精力，更引得德國斯圖加特奔馳總部的震怒。

當(dāng)時(shí)的前任麥爾斯最終以降職身份黯然離開，從此銷聲匿跡。彼時(shí)的中國市場，對(duì)奔馳來說是一道誰也不愿觸碰的傷疤，鮮血淋漓，滿目瘡痍。

倪愷來中國前的2012年，奔馳在華銷量不到20萬輛，僅19.62萬輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及奧迪40．59萬輛的一半，也不及寶馬32．64萬臺(tái)輛的六成。

這樣一個(gè)爛攤子，倪愷勇敢的接下了。他上臺(tái)后便首先對(duì)怨聲載道的渠道進(jìn)行了大刀闊斧的改革，杜絕了內(nèi)斗，為北京奔馳后面的爆發(fā)式增長掃清了障礙。

同時(shí)，在他和團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)下，奔馳加快了新車型的國產(chǎn)化，產(chǎn)品陣容從當(dāng)年僅有的C級(jí)和E級(jí)擴(kuò)展到A級(jí)、GLA、GLC、EQC等幾乎所有重磅車型，更引入奔馳Mercedes me體驗(yàn)店助力品牌建設(shè)，打得盤踞中國豪車市場30多年的冠軍奧迪步步收縮。

此外，奔馳經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量也由2013年底的337個(gè)、覆蓋超過150個(gè)城市，增長至超過620家經(jīng)銷商店、覆蓋230個(gè)城市。

在倪愷及其團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，奔馳在中國市場銷量節(jié)節(jié)攀升。2013年奔馳在華銷量為22.1萬輛，2018年銷量超過67萬輛，5年間增長超過三倍。2018年奔馳品牌在中國銷量僅比奧迪少了7892輛，離冠軍一步之遙。

在這個(gè)以成敗論英雄的國度，作為中國掌門人的倪愷無疑是成功的，奔馳在中國這幾年的發(fā)展無疑更是成功。

沒有人能夠理解為何當(dāng)時(shí)的倪愷愿意兩次主動(dòng)請(qǐng)纓來到中國，相信他絕對(duì)不是為了扮演中國的經(jīng)典神話角色孫悟空、二郎神那么簡單。

但無論諸葛孔明、孫悟空、二郎神，都被倪愷演繹的活靈活現(xiàn)，令人捧腹之余又不得不慨嘆他對(duì)中國文化的喜愛，對(duì)中國傳統(tǒng)的熱衷。

2019年農(nóng)歷春節(jié)前，朋友圈被奔馳中國發(fā)布的一則新春祝福H5瘋狂刷屏，視頻中的倪愷在車內(nèi)和奔馳車機(jī)系統(tǒng)之間來了一段人機(jī)互動(dòng)，倪愷委屈的小眼神和表情令人捧腹大笑。

是的，這是最真實(shí)的倪愷，不是鏡頭下西裝革履的倪愷。相比其他豪華車企中國掌門人，倪愷總是用微笑來面對(duì)這個(gè)世界。

“當(dāng)初我來中國工作的時(shí)候，這個(gè)品牌給大家的印象可能是比較高傲，但我認(rèn)為我可以做得有所不同?！?/p>

2012年12月1日，倪愷出任北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官。

倪愷入職第一年在接受記者采訪時(shí)透露，他是一個(gè)熱愛挑戰(zhàn)的人，他喜歡修復(fù)出現(xiàn)的問題，他調(diào)動(dòng)員工的集體精神，一起做出一些改變。

履新兩個(gè)月后，倪愷在給員工的信中說：“我深知在一個(gè)新企業(yè)的創(chuàng)建初期通常伴隨著若干不確定性，我們的合資銷售公司本身也是一種前所未有的全新嘗試。在我們探索未知的過程中，有人可能認(rèn)為這是一個(gè)挑戰(zhàn)，而我則視之為機(jī)遇；有人可能對(duì)此表示懷疑，但我視其為對(duì)我本人以及公司所有同仁勇氣和決心的一次考驗(yàn)。”

面對(duì)工作，他雷厲風(fēng)行，做事果斷。

2013年2月，在解決經(jīng)銷商遺留問題時(shí)，倪愷曾發(fā)出過一封措辭嚴(yán)厲的信件——“你們的懶惰和不作為給奔馳帶來極大的困擾”，“在未來，任何一家沒有達(dá)到奔馳銷售指標(biāo)的經(jīng)銷商，都將面臨嚴(yán)重的后果，不論過去我們的合作關(guān)系有多么良好”。

是的，你可以想象一個(gè)初入中國市場便渴望得到市場和高層承認(rèn)的CEO，他的殺伐決斷，需要勇氣，更需要技巧。

但在工作之外，倪愷給外界留下的最深刻印象更多的是平易近人。

他會(huì)和經(jīng)銷商伙伴在一起用中文合唱周華健的《朋友》；他會(huì)和中國媒體一起身著唐裝鞠躬拜年，恭喜發(fā)財(cái)、萬事如意這些吉利話張口就來。

即使不熟悉的媒體，也會(huì)在奔馳的每一次發(fā)布會(huì)上感受到倪愷亮相時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)微笑，他的普通話也越來越好，開場可以講大段大段的中文，甚至可以用中國人才懂的段子來調(diào)侃。

很多人通過倪愷感受到奔馳“接地氣”了，“有人情味”了。2019年，倪愷唱了中文歌曲“祝你平安”，還把奔馳的來年戰(zhàn)略化作了一段RAP，這個(gè)60歲的英國老人比年輕人更能接受新知識(shí)、新挑戰(zhàn)。

他熱愛中國文化，每周上三、四次中文課，如今他可以透過中國傳統(tǒng)文化引經(jīng)據(jù)典，并用流行的中國網(wǎng)絡(luò)語言與媒體開玩笑。

他還曾在不同的車展現(xiàn)場，略顯吃力地用廣東話、四川話和東北話等方言與當(dāng)?shù)氐氖鼙姕贤ā?/p>

2015年成都車展期間，車?yán)遄哟笫逶S倪愷參加了奔馳星愿基金五周年的星愿之旅。

這場看似普通的公益活動(dòng)，倪愷跟著年輕人一起爬山，一路上和志愿者們歡笑擊掌。午飯時(shí)候，記者驚訝的看到倪愷正在尚未完工的學(xué)校食堂里排隊(duì)等待午餐，當(dāng)時(shí)工作人員指引倪愷可以不用排隊(duì)直接走“VIP通道”時(shí)，倪愷很快拒絕了，堅(jiān)持排在小學(xué)生和志愿者后面一起午餐。

這些都是小事，似乎不足道也。但從倪愷上任時(shí)的困境到如今奔馳的向上發(fā)展態(tài)勢(shì)，倪愷作為一個(gè)企業(yè)老總的身體力行，其中更代表著一家汽車企業(yè)的品牌價(jià)值理念。

雖然說奔馳中國厚積薄發(fā)的增長不一定和企業(yè)老總的個(gè)人符號(hào)有太大關(guān)聯(lián)，但一個(gè)勇于身體力行、不講特殊的企業(yè)負(fù)責(zé)人，更能給一家志在成長的企業(yè)帶來由上而下的精神價(jià)值。

如今，在離別之際，倪愷在一封致奔馳銷售公司員工的內(nèi)部信這樣談到：“我曾夢(mèng)想的一切都已成真：榮耀與功德、認(rèn)可與肯定、熱愛并愿意為之奉獻(xiàn)的事業(yè)、容許書寫英雄史詩般畫卷的經(jīng)歷、一個(gè)允許我不斷拓展邊界的環(huán)境，一段對(duì)于這家偉大企業(yè)的命運(yùn)如此重要的奮斗歷程、一個(gè)能夠在重大事件中建言獻(xiàn)策的機(jī)會(huì)……所有的這些，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，都因?yàn)樵谥袊?、因?yàn)槟銈兌鴮?shí)現(xiàn)?！?/p>

剛履新中國區(qū)掌門人時(shí)，倪愷講過一句“守住奔馳的價(jià)值”的話，那時(shí)還處于價(jià)格漩渦的奔馳，已經(jīng)在倪愷治下開始了堅(jiān)守和創(chuàng)造價(jià)值的道路，他教會(huì)了當(dāng)時(shí)看不到希望的經(jīng)銷商和潛在消費(fèi)者們一個(gè)淺顯的道理——真正意義上的好產(chǎn)品是需要守住價(jià)值，而不是用價(jià)格來贏得一時(shí)，而奔馳也的確在近幾年迅速成為用戶流失率最低的豪華品牌。

倪愷掛冠而去，繼任者楊銘看似輕松的背后，卻是暗流涌動(dòng)。

即將出任北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官的楊銘，在奔馳有27年的工作經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任過梅賽德斯-奔馳輕型車海外市場與銷售負(fù)責(zé)人、戴姆勒客車事業(yè)部成本控制負(fù)責(zé)人及首席財(cái)務(wù)官、梅賽德斯-奔馳波蘭公司首席執(zhí)行官，直至最近擔(dān)任梅賽德斯-奔馳俄羅斯公司首席執(zhí)行官。

從個(gè)人層面來講，楊銘治下的奔馳面臨的挑戰(zhàn)很大。

盡管經(jīng)驗(yàn)豐富，但楊銘從未在一個(gè)年銷量超過200萬輛的海外國家擔(dān)任過掌門人，目前俄羅斯全年汽車銷量僅160萬輛左右，在面對(duì)一個(gè)年銷量近3000萬輛的全球第一大汽車市場時(shí)，楊銘此前的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊耥樌浦策^來，也是考驗(yàn)他融會(huì)貫通的關(guān)鍵。

而他的前任倪愷，曾在日本這個(gè)全球第三大汽車市場做過掌門人，如今日本國內(nèi)汽車年銷量已破500萬輛，僅次于中國和美國。

作為一個(gè)CEO，倪愷最成功的工作是一名銷售員，他是一步步成長起來的、在全球有著豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)型CEO。

最早從1990年開始，倪愷便先后負(fù)責(zé)并管理戴姆勒和奔馳品牌在伊拉克、科威特、越南、波蘭、迪拜和日本等地的業(yè)務(wù)。

2006年他在伊拉克履新時(shí)曾乘著“黑鷹”直升機(jī)在天空中穿梭，身邊戰(zhàn)火紛飛。

但倪愷最大的成功還不是銷量，而是為奔馳在中國的發(fā)展重新建立了一套體系和價(jià)值觀念。這些都是繼任者楊銘難以企及的人生經(jīng)驗(yàn)。

從公司層面，楊銘眼下遇到的問題比7年前倪愷上任前更為嚴(yán)峻。

倪愷剛上任時(shí)的2012年，奔馳是BBA三豪里面成績最低、口碑最差的品牌，那時(shí)是奔馳最為低谷的至暗時(shí)刻，倪愷即使做得再差也不會(huì)差到哪里去，從這一方面來看，倪愷沒有壓力。

而7年后的中國豪車市場，奔馳已經(jīng)無限接近權(quán)力游戲中的鐵王座，銷量也達(dá)到歷史的最高峰，口碑經(jīng)過多次修復(fù)也達(dá)到最高值，如果不是4月初的那個(gè)引擎蓋維權(quán)事件，奔馳可以說是三大豪車品牌形象最完美的了。

而楊銘現(xiàn)在所處的環(huán)境，奔馳無論在銷量和口碑上已經(jīng)處于最高位，稍有不慎就會(huì)跌落神壇。況且，如今籠罩在奔馳身上的光環(huán)正在逐漸褪去，雖然如今依然如日中天，但奔馳也到了發(fā)展的十字路口。

另一方面，7年前奔馳所在的豪車市場真正的競爭者只有寶馬奧迪兩家，如今，除了這兩個(gè)老對(duì)手，雷克薩斯、沃爾沃、捷豹路虎、凱迪拉克等第二梯隊(duì)也是來勢(shì)洶洶。

產(chǎn)品方面，奔馳熱銷的GLC、C級(jí)、E級(jí)等車型都因?yàn)橘|(zhì)量缺陷屢屢被用戶投訴。這也暴露出大量主力車型國產(chǎn)化后，北京奔馳產(chǎn)品品控得不到有效控制，品質(zhì)問題甚至安全問題頻發(fā)、斷軸、剎車異響等問題層出不窮的客觀隱患。

在JD Power公布的2019年車輛可靠性報(bào)告中，奔馳的故障率要高于寶馬和奧迪甚至現(xiàn)代、起亞、大眾。在汽車之家公布的2019年汽車質(zhì)量排行榜中，奔馳排在最后一名，每百輛車故障數(shù)高達(dá)193，比排名第一的雷克薩斯多出110多個(gè)。

最關(guān)鍵的服務(wù)口碑方面，雖然奔馳這幾年通過大幅提升服務(wù)質(zhì)量取得了不錯(cuò)的成效，但繁榮背后所掩蓋的殘酷現(xiàn)實(shí)更是不容忽視。在中消協(xié)發(fā)布的2018年汽車投訴“前10榜單”中奔馳位居豪華品牌第一位置。

西安奔馳女車主維權(quán)事件暴露了奔馳這些年高速增長的隱憂。當(dāng)一家豪華車企銷量達(dá)到歷史巔峰，單車價(jià)格和利潤受到熱捧，排隊(duì)、加價(jià)這些看似熱鬧的背后，是消費(fèi)者的無奈與隱忍的憤怒。

盡管銷量可以掩蓋很多問題，但作為一家以價(jià)值和長遠(yuǎn)口碑立足的豪華車企，奔馳經(jīng)不起這樣的虛假繁榮。

幸運(yùn)的是，奔馳能夠走到今天，就在于它能夠及時(shí)根據(jù)市場環(huán)境做出調(diào)整，它的一些決策甚至能夠走在行業(yè)前列。

就在23日，在經(jīng)過國家市場監(jiān)督管理總局的約談后，北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司、梅賽德斯-奔馳汽車金融有限公司和梅賽德斯奔馳品牌乘用車授權(quán)經(jīng)銷商聯(lián)合推出《服務(wù)公約》，要求經(jīng)銷商不得以奔馳金融公司的名義、或以為客戶提供奔馳金融公司的金融服務(wù)為由收取費(fèi)用。

同時(shí)推出梅賽德斯-奔馳品牌乘用車新車質(zhì)量保障政策，自開具購車發(fā)票之日起60天內(nèi)或行駛里程3000公里內(nèi)（以先到者為準(zhǔn)），如因產(chǎn)品質(zhì)量問題導(dǎo)致需要更換主要零部件，消費(fèi)者可直接要求免費(fèi)更換同款、同型號(hào)新車。

這是一個(gè)明顯而積極的進(jìn)步，更有機(jī)會(huì)引領(lǐng)國內(nèi)豪華汽車品牌售后服務(wù)的新高度。雖然這個(gè)公約來得稍晚了一些，但卻是一個(gè)標(biāo)志性的進(jìn)步。

如今，隨著倪愷的離去，奔馳中國將進(jìn)入楊銘時(shí)代。而楊銘，則急需在奔馳的后銷量時(shí)代，帶領(lǐng)奔馳走向一個(gè)高品質(zhì)、高服務(wù)、高口碑的豪華品牌形象來！