一個(gè)成功者最大的價(jià)值在于，當(dāng)退隱時(shí)，他為這個(gè)時(shí)代留下了什么？

　　作者 |張坤 編輯 |王鑫

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　　這是戴姆勒一個(gè)時(shí)代的結(jié)束。

　　5月22日，在斯圖加特，執(zhí)掌了戴姆勒十余年的戴姆勒董事會(huì)主席、梅賽德斯-奔馳全球總裁蔡澈終于完成了最后的使命，將權(quán)杖交給了繼任者康林松。

　　作為奔馳的“第二故鄉(xiāng)”，在服務(wù)戴姆勒的最后兩個(gè)月里，蔡澈將其中20余天的時(shí)光都奉獻(xiàn)給了中國市場。

　　相比他的前任施倫普，如今的蔡澈可謂功成名就。一個(gè)成功者最大的價(jià)值在于，當(dāng)退隱時(shí)，他為這個(gè)時(shí)代留下了一些永遠(yuǎn)記憶的東西。

　　“在施倫普的高瞻遠(yuǎn)矚下，戴-克成為了一家獨(dú)一無二的全球性汽車公司，我代表整個(gè)董事會(huì)以及全體員工對(duì)施倫普的個(gè)人貢獻(xiàn)表示感謝?！?/strong>

　　2005年，蔡澈從施倫普手中接過戴姆勒-克萊斯勒的權(quán)杖?；蛟S是為了避免讓前任產(chǎn)生人走茶涼的錯(cuò)覺，也或許是為了維護(hù)整個(gè)公司的團(tuán)結(jié)，蔡澈在董事會(huì)上的這番演講絲毫不吝溢美之詞。

　　頗為諷刺，當(dāng)蔡澈高度贊揚(yáng)施倫普時(shí)，資本市場獲悉施倫普確認(rèn)離任的消息時(shí)，戴-克股票卻在長期低迷的情況下欣然上漲數(shù)十個(gè)百分點(diǎn)，就好像一段失敗而冗長的演講結(jié)束后，聽眾反而會(huì)因?yàn)榈玫浇饷摱l(fā)出熱烈的掌聲。

　　當(dāng)時(shí)的戴-克深陷亞洲泥潭。亞星奔馳的存在阻礙了戴-克和北汽福田的商用車合作；持有的韓國現(xiàn)代股份持續(xù)暴跌，拋售后韓國現(xiàn)代卻一飛沖天；持有股份的關(guān)聯(lián)公司三菱汽車深陷質(zhì)量丑聞，施倫普繼續(xù)投資三菱計(jì)劃被董事會(huì)全票否決……

　　盡管屢受挫折，但施倫普熱衷于世界汽車企業(yè)的合縱連橫依然給了蔡澈諸多的思考。沉穩(wěn)并不是蔡澈制下戴姆勒所強(qiáng)調(diào)的所有，沉穩(wěn)之中的靈動(dòng)才是穩(wěn)中求勝的關(guān)鍵。

　　2008年，在因克萊斯勒合并失利，董事會(huì)對(duì)于對(duì)外合作三緘其口之際，蔡澈和戈恩新建日產(chǎn)奔馳聯(lián)盟，不僅分?jǐn)偭诵⌒蛙?、中型車、SUV平臺(tái)的開發(fā)成本，更是讓奔馳增加了X級(jí)皮卡產(chǎn)品線，雖然無奈合作7年后終止，但奔馳品牌在其中無疑是利遠(yuǎn)大于弊。

　　“所有的選擇都擺在了桌面上

　　它將為我們贏得出路”

　　2007年，戴-克出售克萊斯勒前夕，身為集團(tuán)總裁的蔡澈首次確認(rèn)出售克萊斯勒的計(jì)劃。

　　剝離出售意味著戴-克合并失敗，繼續(xù)維持意味著虧損繼續(xù)。如何處理克萊斯勒虧損問題，成為蔡澈面臨的第一大考驗(yàn)。

戴-克集團(tuán)與北京汽車組建的合資公司

　　從1998年與克萊斯勒合并至今，克萊斯勒始終沒有走出虧損的泥潭，即便是在擔(dān)任戴-克集團(tuán)總裁之前，蔡澈執(zhí)掌克萊斯勒也沒有讓這個(gè)大西洋彼岸的品牌重?zé)ㄉ鷻C(jī)。

　　對(duì)于克萊斯勒而言，與戴姆勒合并的9年間，恰逢汽車市場的劇烈動(dòng)蕩。在傳統(tǒng)北美市場，消費(fèi)者不再對(duì)SUV和皮卡感興趣，而是更加迷戀舒適、經(jīng)濟(jì)的混合動(dòng)力汽車。產(chǎn)品不受歡迎、設(shè)計(jì)師的天賦不被認(rèn)可、消費(fèi)者得不到想要的東西，發(fā)展不暢的克萊斯勒還有14億美元的巨額虧損。

　　正如蔡澈回應(yīng)的那樣：“所有問題都已經(jīng)擺在了桌面上”。除了出售，戴姆勒已經(jīng)沒有更好的選擇。

　　在剝離克萊斯勒的基礎(chǔ)上，戴姆勒還出售了空客的股票。在蔡澈的操盤下，戴姆勒開始回歸汽車，更加聚焦主業(yè)。

　　“讓正確的人到正確的位置上”

　　2008年，蔡澈大膽啟用了年僅39歲的戈登·瓦格納（Gordon Wagener）擔(dān)任奔馳全球設(shè)計(jì)總監(jiān)。

　　現(xiàn)任奔馳首席設(shè)計(jì)師、戴姆勒股份公司副總裁兼設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人 戈登?瓦格納

　　剝離克萊斯勒之后，蔡澈為戴姆勒打造了聚焦主業(yè)的發(fā)展策略，為梅賽德斯-奔馳品牌制定了重回豪華車銷量第一的目標(biāo)，而從內(nèi)而外改變?cè)O(shè)計(jì)則是最重要的一步。

　　啟用新人，是一招險(xiǎn)棋。蔡澈堅(jiān)定的用“合適的人到正確的位置上”回答了外界的質(zhì)疑。

　　戈登·瓦格納也并沒有讓蔡澈失望。隨著全新一代S內(nèi)外飾的全面革新，奔馳這個(gè)百年品牌再次引發(fā)了市場的強(qiáng)烈反應(yīng)。當(dāng)年，奔馳重回世界豪華車銷售頭把交椅，并保持至今。

　　有媒體評(píng)價(jià)，在分拆克萊斯勒后的第一個(gè)四年中，蔡澈用戈登·瓦格納的設(shè)計(jì)草圖當(dāng)了種子，收獲如何卻完全未知，有的只是在逆境中果敢變革后換來的一線希望。

　　“三叉星徽完美詮釋了戴姆勒對(duì)中國市場的長期承諾”

　　2010年，第三次來到中國的蔡澈，宣布北京奔馳成立的同時(shí)親自主持了戴姆勒大廈梅賽德斯-奔馳星徽亮燈儀式。在開幕致辭中，蔡澈首次將三叉星徽和中國市場的未來發(fā)展結(jié)合到一起?！拔覀冋近c(diǎn)亮的這枚梅賽德斯-奔馳三叉星徽完美詮釋了我們對(duì)中國市場的長期承諾?！?/p>

戴姆勒大廈梅賽德斯-奔馳星徽亮燈儀式

　　蔡澈的迫切來源于老對(duì)手寶馬、奧迪在中國的快速推進(jìn)。2010年，奔馳在中國僅售出14萬輛汽車產(chǎn)品，同期的奧迪、寶馬均已突破或逼近年銷20萬的關(guān)口。此外，奧迪在華累計(jì)銷量同期已經(jīng)突破百萬輛。

　　為了快速開拓中國市場，蔡澈開出了一籃子中國復(fù)興計(jì)劃，與北汽集團(tuán)重新組建合資企業(yè)北京奔馳只是其中之一。在隨后不久，戴姆勒宣布在中國完整引入全線產(chǎn)品到中國市場，這是全球第一家全線產(chǎn)品引入到中國的豪華汽車品牌，并且組建北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司，重新對(duì)奔馳品牌中國銷售進(jìn)行深度改革。

　　蔡澈對(duì)中國市場的遠(yuǎn)見再次令外界稱贊。2015年，隨著戴姆勒在華深耕工作成果漸顯，中國市場超越美國成為奔馳全球第一大區(qū)域市場，并且還在以超高速度領(lǐng)跑奔馳全球市場。

　　“得中國者得天下

　　中國團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定至關(guān)重要”

　　隨著中國市場的潛力開始被重視，基于中國市場的思考開始更多的出現(xiàn)在戴姆勒全球董事會(huì)的討論當(dāng)中。2012年，在蔡澈的提議下，戴姆勒將董事會(huì)成員由7名增加至8名，并且首次設(shè)立中國業(yè)務(wù)董事。

　　為一個(gè)區(qū)域市場專設(shè)董事成員，這在戴姆勒過往的歷史中從未有過。蔡澈在回復(fù)外界的采訪時(shí)表示，中國已經(jīng)成為全球第一大汽車市場，設(shè)立中國業(yè)務(wù)董事，就是希望中國的聲音能夠最快最準(zhǔn)確的傳達(dá)到戴姆勒全球決策層，同時(shí)也將讓中國團(tuán)隊(duì)有更多的管理自主權(quán)?！暗弥袊叩锰煜?，穩(wěn)定中國團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。”

蔡澈與康林松以及中國管理團(tuán)隊(duì)

　　作為第一任中國區(qū)域業(yè)務(wù)董事，唐仕凱已經(jīng)在大中華區(qū)業(yè)務(wù)市場任職7年；北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼CEO倪愷也有了超過7年的服務(wù)周期才被輪崗到北美市場。

　　在中國市場豪華車市場發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，戴姆勒在華管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，保證了戴姆勒在華業(yè)務(wù)的穩(wěn)定。

　　“‘瞰思未來’

　　是奔馳應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)的重要法寶“

　　對(duì)于蔡澈而言，長期服務(wù)戴姆勒的經(jīng)歷告訴他，沒有什么可以保持絕對(duì)的領(lǐng)先。作為全球首屈一指的汽車企業(yè)掌門人，蔡澈時(shí)刻保持居安思危的狀態(tài)。

CASE 瞰思未來

　　面對(duì)新四化的挑戰(zhàn)，蔡澈和他的繼任者一起為奔馳打造了“瞰思未來”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。在這份關(guān)系奔馳未來發(fā)展的行動(dòng)指南中，蔡澈絲毫不加掩飾的稱贊道：“瞰思未來”是奔馳面對(duì)未來發(fā)展的重要挑戰(zhàn)的制勝法寶。

　　在這份行動(dòng)計(jì)劃中，戴姆勒集團(tuán)旨在通過智能互聯(lián)、自動(dòng)駕駛、共享出行、電力驅(qū)動(dòng)這四大領(lǐng)域的無縫整合，為客戶打造更自在、更高效、更便捷的出行方式。

奔馳EQ系列

　　作為瞰思未來首批落地成果，全新MBUX智能人機(jī)交互系統(tǒng)率先采用了AI人工智能科技；奔馳EQ系列電動(dòng)車成為目前豪華品牌技術(shù)最為領(lǐng)先的電動(dòng)化產(chǎn)品；奔馳全新一代產(chǎn)品普及48V電氣系統(tǒng)……

　　在面向未來的轉(zhuǎn)型之路上，戴姆勒異?？焖俸脱该?。

　　“歡迎吉利

　　戴姆勒需要擴(kuò)大合作伙伴范圍“

　　2018年，吉利通過二級(jí)市場收購方式獲得了戴姆勒9.6%的股份，成為戴姆勒第一大股東。作為戴姆勒的最高掌門人，蔡澈對(duì)外釋放了歡迎吉利成為戴姆勒投資人的態(tài)度，并且表示戴姆勒需要擴(kuò)大合作伙伴范圍。

　　從四個(gè)輪子一個(gè)沙發(fā)到成為戴姆勒第一大股東，百年奔馳掌門人蔡澈并沒有對(duì)李書福這樣一個(gè)闖入汽車行業(yè)的新人另眼相看。

　　開放合作是蔡澈執(zhí)掌戴姆勒的一個(gè)鮮明特征。

戴姆勒與吉利就Smart達(dá)成合作

　　2019年，在成為戴姆勒最大股東一年后，戴姆勒選擇和吉利共同成立Smart合資公司。Smart這一靈動(dòng)的精靈成為戴姆勒和吉利之間合作的重要內(nèi)容。此外，戴姆勒、北汽還宣布共同向北京奔馳增資，鞏固北京奔馳的發(fā)展態(tài)勢(shì)。而放眼全球市場，幾乎所有的IT企業(yè)都和戴姆勒有或深或淺的合作。

　　“戴姆勒不看重短期利潤

　　面對(duì)未來挑戰(zhàn)需要必要投入“

　　2019年，是蔡澈執(zhí)掌戴姆勒的最后一份財(cái)報(bào)成績單，然而在這份財(cái)報(bào)中，戴姆勒2018財(cái)年的盈利水平卻出現(xiàn)了衰減。

　　對(duì)于戴姆勒歷任董事會(huì)主席而言，盈利水平猶如達(dá)爾莫斯之劍時(shí)刻懸在頭上。面對(duì)2018財(cái)年盈利下滑的形勢(shì)，蔡澈并不擔(dān)心?！按髂防詹蛔非蠖唐诶麧?，面對(duì)未來戴姆勒需要大幅長期投入?！?/p>

　　長期投入比短期效益更重要，已經(jīng)成為戴姆勒的另外一套價(jià)值法則。

　　在這套準(zhǔn)則下，戴姆勒斥巨資對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行大幅革新，在產(chǎn)品力和產(chǎn)品豐富度上有了更加成熟穩(wěn)健的變革。

　　“中國是奔馳、戴姆勒的第二故鄉(xiāng)

　　更是我的第二故鄉(xiāng)“

　　2019年4月，在即將卸任戴姆勒全球董事會(huì)主席的前一個(gè)月，蔡澈來到中國，用近20天的時(shí)間完成了自己在中國的謝幕之旅。

　　20天，蔡澈創(chuàng)下了跨國車企老總海外市場的工作時(shí)間記錄。

蔡澈參加2019中國發(fā)展高層論壇

　　在中國的20天里，蔡澈先后參加了國家層面的發(fā)展高層論壇，出席了北京奔馳增資、Smart合資，上海車展等重要活動(dòng)，并且在北京與國務(wù)院總理進(jìn)行了一對(duì)一會(huì)談，并且約見了中方合作伙伴領(lǐng)導(dǎo)徐和誼、李書福等重要汽車行業(yè)人士。

　　在蔡澈第一次以戴姆勒全球董事會(huì)主席身份到訪中國的時(shí)候，他并沒有想象到這將是一個(gè)每年新增60萬奔馳車主的市場?！盁o論從銷量還是品牌文化，中國都是戴姆勒、奔馳當(dāng)之無愧的第二故鄉(xiāng)，對(duì)于我也是如此?！辈坛簣?jiān)定的對(duì)外表示。