這位推崇企業(yè)家精神的老將，一上任便開始雷厲風(fēng)行地“斷臂自救”。

今天的海馬汽車正經(jīng)歷著產(chǎn)業(yè)變革和市場變革帶來的陣痛。

自2016年海馬汽車攀上年產(chǎn)銷21.64萬輛的高峰之后，2017年開始，海馬汽車便走上了“跌跌不休”的道路，直至2019年，頹勢仍在繼續(xù)，為了扭轉(zhuǎn)乾坤，“老將”景柱又出山了。

今年上海國際車展，景柱參加了中國汽車論壇閉門峰會(huì)等多個(gè)活動(dòng)。這個(gè)汽車界老將把自己定位為新兵，又回到了前線。

景柱曾在自己的文章《六度萬行》中感嘆三十年創(chuàng)業(yè)的不易與不悔，他表示責(zé)人不如責(zé)己，深感自己對不起股東、對不起員工。

盡管海馬汽車從創(chuàng)立至今，命運(yùn)一直起起伏伏，但高光時(shí)刻仍舊足夠亮眼。

如今海馬陷入痛失發(fā)展機(jī)遇，產(chǎn)銷量連年下滑的尷尬處境，景柱深知只有找到問題的根源，才能著手解決。

針對銷量下滑等情況，景柱深入分析海馬虧損的原因：

一是體制制約。一汽海馬股東會(huì)和董事會(huì)很少正常召開過，對產(chǎn)品、投資、研發(fā)等戰(zhàn)略決策慢、效率低、效果差。

二是產(chǎn)品投資失敗?！叭绻f產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)長的責(zé)任，經(jīng)常找個(gè)連長擔(dān)當(dāng)，平常接受營長的管理?！本爸J(rèn)為，這些產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理多數(shù)沒有創(chuàng)新意識，也無創(chuàng)新壓力，更無創(chuàng)新能力，至少造成十個(gè)項(xiàng)目失敗。

三是庫存損失。由于產(chǎn)品決策隨意，營銷紙上談兵，過去十年造成大量非正常庫存。

四是重資產(chǎn)。由于經(jīng)營水平低下，主觀臆斷多，盲目追求規(guī)模，擴(kuò)建工廠，造成產(chǎn)能閑置。

五是體制僵化。海馬汽車近十年來，越來越像老式國有企業(yè)，人浮于事，冗員很多，“僵尸”“白兔”很普遍，科室上班半休閑，干部基本不加班。

首先要建立扁平體制、效率機(jī)制。海馬將全面清理“僵尸”“白兔”“四從來”。同時(shí)，海馬還將強(qiáng)化全員績效，末位淘汰，打造“兵精將強(qiáng)”的隊(duì)伍。

其次，收縮聚焦斷舍離、細(xì)分心智爭第一，將聯(lián)動(dòng)開展四方面工作。最高層與經(jīng)理層高度扁平并下探到主要業(yè)務(wù)中層，從而進(jìn)行七個(gè)條線管理和七個(gè)統(tǒng)籌管理；另外，他還下決心將產(chǎn)銷基地聚焦，產(chǎn)品條線高度聚焦，出清無競爭力產(chǎn)品。

第三，也是最重要的一點(diǎn)。未來海馬汽車的產(chǎn)品將堅(jiān)持“品類戰(zhàn)略、CASE靈魂”。

景柱認(rèn)為，四十年來，中國經(jīng)濟(jì)由“過缺時(shí)代”走進(jìn)了“過剩時(shí)代”?！斑^缺時(shí)代”需要生產(chǎn)戰(zhàn)略，“過剩時(shí)代”則需要品類戰(zhàn)略，對汽車產(chǎn)業(yè)來說尤是如此。

“實(shí)施品類戰(zhàn)略有一定戰(zhàn)略周期。”在景柱眼中，企業(yè)家要有戰(zhàn)略定力，明確方向，“扎硬寨、打呆仗”比見趨勢就撲上，成為“風(fēng)口上的豬”，要靠譜得多。

而他指的戰(zhàn)略定力，對海馬就是堅(jiān)定品類戰(zhàn)略。

“品類戰(zhàn)略不是什么都做，而是要做就做單科冠軍?！本爸f，如果把定位理論比喻為自然界，就其演變邏輯而言，定位好比精心選擇一塊山坡地，聚焦是在這塊土地上專心培植單品果林，并持續(xù)改良。多年后結(jié)下的碩果就是新品類。

最后，他希望通過開展新營銷，以“電商為魂，線上線下”的路線改變汽車的銷售模式，從B2B轉(zhuǎn)型B2C。

為東山再起，海馬汽車又一次把自己歸零，踏上創(chuàng)業(yè)的新征程。