當(dāng)外來(lái)新勢(shì)力紛紛涌入汽車制造業(yè)分一杯羹時(shí)，傳統(tǒng)車企卻不約而同宣布向移動(dòng)出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型或表達(dá)類似意愿。

在一周多時(shí)間內(nèi)，多家車企陸續(xù)出手——先有一汽、東風(fēng)和長(zhǎng)安組成的“國(guó)家隊(duì)”，再有東風(fēng)汽車的Sharing-VAN移動(dòng)出行服務(wù)平臺(tái)，然后是廣汽宣布移動(dòng)出行項(xiàng)目今年6月上線。

移動(dòng)出行未來(lái)的市場(chǎng)蛋糕被認(rèn)為很大，但促使車企快馬加鞭進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的，是滴滴2018年4月聯(lián)合31家汽車產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)成立的“洪流聯(lián)盟”，被貼上“OEM（俗稱代工）工廠”標(biāo)簽的車企當(dāng)機(jī)立斷——與其被動(dòng)，不如主動(dòng)。 

“揭竿而起”的傳統(tǒng)車企紛紛布局移動(dòng)出行。

但尷尬的是，其實(shí)成立6年的滴滴雖然幾乎壟斷中國(guó)市場(chǎng)網(wǎng)約車業(yè)務(wù)卻巨虧390億元，異軍突起的曹操出行目前還在破解盈利難題局的道路上，福特的Chariot在試水三年以關(guān)門大吉告終。

移動(dòng)出行市場(chǎng)看起來(lái)潛力無(wú)限，似乎更是個(gè)坑。車企們進(jìn)軍這個(gè)領(lǐng)域，是在占坑，還是進(jìn)坑？明知是坑又為何還義無(wú)反顧往里跳？

急于占坑的傳統(tǒng)車企

國(guó)內(nèi)勇吃移動(dòng)出行服務(wù)業(yè)頭啖湯的是上汽、吉利和力帆。

上汽2014年10月推出的EVCARD瞄準(zhǔn)汽車租賃市場(chǎng)，至今累計(jì)投放3.8萬(wàn)臺(tái)車。彼時(shí)，滴滴還在網(wǎng)約車領(lǐng)域與快的、Uber展開(kāi)燒錢大戰(zhàn)。2015年，吉利的曹操專車（2019年2月更名為曹操出行）和力帆的盼達(dá)用車幾乎在同一時(shí)間上線。

目前，中國(guó)上汽、廣汽、一汽、東風(fēng)、長(zhǎng)安、吉利、長(zhǎng)城、眾泰、力帆等自主車企已紛紛開(kāi)始布局移動(dòng)出行，國(guó)際巨頭中的寶馬、戴姆勒、大眾、豐田、通用也早已宣布向移動(dòng)出行服務(wù)公司轉(zhuǎn)型。

低端、中端、高端服務(wù)形成全覆蓋，大家興致勃發(fā)欲結(jié)束滴滴的壟斷，在Uber、滴滴引領(lǐng)的移動(dòng)出行行業(yè)變革節(jié)點(diǎn)真正到來(lái)前，先占個(gè)坑。

表：部分車企旗下移動(dòng)出行項(xiàng)目

“占坑”的激進(jìn)作風(fēng)還在愈演愈烈。

一個(gè)明顯的現(xiàn)象是，主機(jī)廠不僅經(jīng)營(yíng)自家旗下的項(xiàng)目，還與其他車企或互聯(lián)網(wǎng)巨頭頻繁聯(lián)結(jié)合作。如吉利除了旗下的曹操出行之外，去年10月又與戴姆勒組建針提供高端專車出行服務(wù)的合資移動(dòng)出行公司。東風(fēng)汽車除了自家的東風(fēng)出行，還與PSA成立了易微享，更與一汽、長(zhǎng)安合資組建T3出行服務(wù)公司。

但一面是風(fēng)風(fēng)火火的投入，一面是陰陰涼涼的業(yè)績(jī)。

此前占了坑的公司，似乎沒(méi)有獲得預(yù)期回報(bào)，資金反而越燒越猛：通用為了Cruise即將推出的網(wǎng)約車服務(wù)，每年需要投資10億美元用于自動(dòng)駕駛技術(shù)開(kāi)發(fā)，另外還需投資方提供數(shù)十億美元的支持，盤子鋪得無(wú)限大。

被視為領(lǐng)頭羊的移動(dòng)出行服務(wù)商滴滴，成立6年巨虧390個(gè)億，僅2018年一年虧損金額就高達(dá)109億元的業(yè)績(jī)讓這個(gè)行業(yè)充滿不友好和變數(shù)。

梳理不少車企移動(dòng)出行業(yè)務(wù)線會(huì)發(fā)現(xiàn)，大都缺乏明確、清晰而堅(jiān)定的舉措，未來(lái)的發(fā)展方向、思路和模式仍很懵懂。同時(shí)，大環(huán)境層面，出行領(lǐng)域的科技水平和市場(chǎng)模型還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完善，小、散、亂是當(dāng)前最主要狀態(tài)。

車企著急在行業(yè)變革到來(lái)前占坑，卻更像跳進(jìn)了火坑。

為何執(zhí)意跳坑？

明明是個(gè)火坑，為何車企們還接二連三地往里跳？

這其實(shí)不是一道選擇題。

隨著汽車用戶消費(fèi)習(xí)慣的變化，汽車慢慢不再是剛需品，這些年布下了巨大產(chǎn)能的汽車制造商，如何消化產(chǎn)能？新的汽車用戶在哪里？新的市場(chǎng)的需求如何？傳統(tǒng)車企必須轉(zhuǎn)型，從“制造汽車—銷售汽車”到“制造汽車—提供出行”，才能活下去。

移動(dòng)出行確實(shí)是可能帶來(lái)額外收入的較好路徑，這個(gè)市場(chǎng)蛋糕很大——據(jù)麥肯錫預(yù)測(cè)，預(yù)計(jì)到2030年,全球“出行即服務(wù)”市場(chǎng)規(guī)模將超過(guò)1萬(wàn)億美元。而中國(guó)網(wǎng)約車市場(chǎng)，已經(jīng)從2014年的50億美元、3000萬(wàn)用戶增長(zhǎng)到2017年的300億美元、21700萬(wàn)用戶，這也是最好的證明。

移動(dòng)出行市場(chǎng)原本有壟斷者——滴滴， 但滴滴移動(dòng)端市場(chǎng)充斥司機(jī)和用戶的抱怨，嗅覺(jué)敏銳的企業(yè)于是看到了商機(jī)，作為原始設(shè)備制造商（OEM）的傳統(tǒng)車企更首當(dāng)其沖。

而入局移動(dòng)出行，車企也獲得頗多好處。

一是如上所述的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。二是消化產(chǎn)能。越來(lái)越嚴(yán)苛的雙積分政策、油耗限值倒逼車企研發(fā)制造新能源車。遺憾的是，盡管國(guó)內(nèi)新能源汽車市場(chǎng)取得全球領(lǐng)域一枝獨(dú)秀的高增長(zhǎng)，但續(xù)航里程的顧慮以及相關(guān)配套設(shè)備的欠完善讓新能源車尤其是純電動(dòng)車在消費(fèi)終端始終得不到大量普及。如何消化這些產(chǎn)能？心照不宣的車企都將主意打在了自家的移動(dòng)出行平臺(tái)上。

三是降低成本。移動(dòng)出行領(lǐng)域的產(chǎn)品工具屬性更強(qiáng)，在諸如皮質(zhì)座椅、軟質(zhì)包裹等舒適性配置方面可以進(jìn)行妥協(xié)，為車企帶來(lái)降低成本提高利潤(rùn)的好處。

四是采集數(shù)據(jù)。共享汽車不只提供出行服務(wù)，每一臺(tái)車都是移動(dòng)中的數(shù)據(jù)采集器，收集用戶的各項(xiàng)出行數(shù)據(jù)，優(yōu)化人工智能技術(shù)以精準(zhǔn)匹配用戶的各種場(chǎng)景需求，對(duì)車企未來(lái)新車型的研發(fā)起到重要作用。

五是廣告效應(yīng)。車企通過(guò)車輛共享，能很大程度提升車型及品牌的曝光度與用戶體驗(yàn)，達(dá)到一定的品牌展示效應(yīng)。

這些市場(chǎng)紅利和潛在的利好，無(wú)疑能帶來(lái)極大的想象空間。

占坑如何不踩雷？

但是移動(dòng)出行至今未見(jiàn)明確利潤(rùn)，布局該領(lǐng)域更像車企的一場(chǎng)賭局。且車企興致勃勃占的坑，非常有可能埋著雷。

只是如今賭局已經(jīng)開(kāi)幕了，就看誰(shuí)能活到最后。

寶馬與戴姆勒合并出行業(yè)務(wù)，將ReachNow和Car2Go整合成立獨(dú)立公司，使用共同的品牌、技術(shù)和平臺(tái)以降低成本和進(jìn)一步擴(kuò)大歐洲市場(chǎng)出行業(yè)務(wù)的案例，或許能夠帶給我們啟發(fā)。

事實(shí)上，投資移動(dòng)出行所帶來(lái)的壓力和成本控制需求已經(jīng)促成了多家企業(yè)進(jìn)行合作。一汽、東風(fēng)、長(zhǎng)安合作的T3出行服務(wù)公司，吉利與戴姆勒的合作，長(zhǎng)安與PSA的聯(lián)手，就是出于這種考量。

與其多而雜，不如少而精。

從實(shí)際運(yùn)用來(lái)看，各大車企的出行服務(wù)商都采用自家車型和獨(dú)立專屬APP模式，想體驗(yàn)不同車型的用戶需要下載不同品牌的APP，極其不便，嚴(yán)重違背用戶需求邏輯。

未來(lái)，出行服務(wù)商之間出現(xiàn)兼并整合或許會(huì)成為主流思路。昔日滴滴吃掉快的、Uber一統(tǒng)江湖的歷史或會(huì)重現(xiàn)，合作共贏或許能避免踩雷。

大事君觀察

如何盈利仍是終極難題

但是車企轉(zhuǎn)型移動(dòng)出行服務(wù)商，依然前路茫茫，如何盈利是終極難題。

作為原始設(shè)備制造商的車企，坐擁滴滴所不具備的汽車研發(fā)、制造、銷售和售后能力及廣大車主數(shù)據(jù)，但在向移動(dòng)出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型的過(guò)程中也面臨更多困難。

目前，眾多汽車廠商在網(wǎng)約車、自動(dòng)駕駛出租車、共享汽車等新型出行業(yè)務(wù)均投入大筆資金，但都處于試水階段，對(duì)于怎樣以及何時(shí)實(shí)現(xiàn)收益一無(wú)所知。

滴滴們靠燒錢換來(lái)市場(chǎng)，滴滴巨虧390億后需要靠年終獎(jiǎng)減半、裁員來(lái)維持生計(jì)，這種教訓(xùn)宣告這種巨額補(bǔ)貼的發(fā)展模式并不科學(xué)。

車企不差錢，但有錢不一定行，最重要的是能否找到一個(gè)成熟的、可持續(xù)、可盈利的商業(yè)模式。如何擺脫固有思維的束縛，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有商業(yè)模式，做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估以及人員體系的建設(shè)，這些細(xì)節(jié)都是車企需要思量的問(wèn)題。