最近，廣汽集團又雙叒叕成為輿論的焦點，這回是因為埃安的員工股權(quán)激勵方案鬧出了爭議。

這個方案本來是想激發(fā)員工的積極性，讓他們成為企業(yè)的“合伙人”，一起承擔風險，分享利益，打破國企那種“不求有功但求無過”的思維。在埃安估值巔峰期，有的員工甚至通過加杠桿來認購股權(quán)。

但世事無常，埃安遭遇了成立以來最嚴峻的挑戰(zhàn)，銷量下滑，科創(chuàng)板IPO計劃也泡湯了，企業(yè)估值大幅縮水，現(xiàn)在估值還不到巔峰時期的一半。這讓持股員工陷入了“割肉離場則本金腰斬”的困境。

投資一定有風險，就像特斯拉的股價波動經(jīng)常讓馬斯克一天之內(nèi)身家蒸發(fā)百億美元，資本市場的價值波動是很正常的。把廣汽和“汽車界的恒大”相提并論，就有點搞笑了。

埃安這一次風波更深層次的問題，是市場對廣汽“三年番禺行動”改革成效的普遍擔憂。

從去年廣州車展啟動該戰(zhàn)略至今已超過半年，無論是銷量數(shù)據(jù)（2025年1-5月同比下滑13.48%）還是盈利表現(xiàn)（毛利率0.21%），廣汽都還沒展現(xiàn)出企穩(wěn)回升的跡象。

轉(zhuǎn)型這條路本來就荊棘叢生，尤其是對廣汽這樣的產(chǎn)業(yè)巨頭來說，在行業(yè)下行周期中實現(xiàn)逆勢突圍更是難上加難。但只要深入觀察廣汽的體系變革，無論是組織架構(gòu)還是產(chǎn)品布局的優(yōu)化，我們還是能看到廣汽光明的未來。

01，高度整合內(nèi)部組織框架，打造高效高質(zhì)的團隊

廣汽在“番禺行動”一開始就進行了整合，比如把集團總部從廣州CBD搬到了番禺，讓決策者直接到“硝煙彌漫”的地方去。這在有些人看來可能只是一場秀，但實際上它大大提高了決策效率，更適應(yīng)變幻莫測的新能源時代。

自番禺行動之后，廣汽的執(zhí)行力超強。

2024年11月30日，廣汽與華為簽署了深化合作協(xié)議；一個半月后宣布要投資設(shè)立GH項目公司；兩個月后，華望公司正式成立。然后5月26日，廣汽與華為首款深度合作車型——傳祺向往M8乾崑正式上市，這時距離他們重新聯(lián)手，僅僅過去半年時間。

最近，各家車企都提出了“不超過60天的供應(yīng)商賬期”的承諾，廣汽集團是第一個站出來的。

可以看到，自番禺行動實施以來，廣汽集團的反應(yīng)速度更快，執(zhí)行力更強，能快速響應(yīng)市場需求。

廣汽集團還打破了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管控模式，建立了“一部三院”的大研發(fā)體系；整合了傳祺、埃安、昊鉑的營銷體系，設(shè)立了三大品牌營銷本部。

通過統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、市場布局、渠道管理和售后服務(wù)等舉措，廣汽三大自主品牌可以實現(xiàn)營銷資源的有效整合和優(yōu)化配置，提升整體效能，實現(xiàn)“研產(chǎn)銷”一體化運作，從而減少內(nèi)耗。

我們也看到，廣汽正有條不紊地推動各個細分市場的核心產(chǎn)品，三大品牌協(xié)同工作，努力打造不同細分市場的價值標桿。

埃安UT深耕十萬以內(nèi)的純電市場，為用戶提供高品質(zhì)的純電小車；埃安RT布局在10-15萬市場，為用戶帶來高效、安全且性價比極高的駕駛輔助系統(tǒng)；傳祺向往S7鎖定15-23萬的中大型新能源SUV市場；昊鉑HL堅守25-30萬的中高端市場，為用戶帶來高價值的產(chǎn)品。

廣汽集團追求的不是一個產(chǎn)品的爆款，而是整體能力和產(chǎn)品矩陣的整體優(yōu)化。這個過程當然難，但廣汽集團取得了階段性的成功，這會大大增強廣汽抵御市場短期風險的能力。這種韌勁，將幫助廣汽更快地走出谷底。

02，第一個“反哺”合資車企的大型國有車企

在深度布局三大自主品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃之后，廣汽也在努力幫助合資公司走出新能源時代的困境。

曾經(jīng)有一段時間，合資車企被視為新能源時代的“雜牌”，并不被人看好。正當所有人都覺得合資車企會錯過新能源這個風口時，廣汽豐田鉑智3X卻大獲成功。

鉑智3X的成功，很大程度上就是因為依靠廣汽在新能源產(chǎn)業(yè)鏈上的資源，將價格與價值都直接對齊自主品牌。

鉑智3X以10.48萬元起的定價，直接將合資純電SUV拉入了10萬級市場，徹底打破了“合資溢價”的行業(yè)認知——這一價格比同級合資競品低20%以上，甚至低于部分自主品牌。

不僅價格到位，就連合資品牌向來缺失的智能化，鉑智3X也直接補齊——只需要14.98萬就能擁有搭載激光雷達+英偉達Orin X芯片+Momenta端到端智駕算法的智駕方案。

鉑智3X在廣汽集團的幫助下徹底打破了消費者潛意識中“豐田=高溢價”的認知，形成了“高品牌+低價格”的稀缺價值感。

或許是因為看到了鉑智3X的巨大成果，廣汽的工程師團隊也開始反哺技術(shù)給豐田的全球車：廣汽豐田的增程版漢蘭達、賽那，首次由中國團隊主導動力系統(tǒng)改造，反向?qū)胴S田全球體系。此舉標志中方從“技術(shù)接收方”轉(zhuǎn)向“技術(shù)輸出方”。

03，廣汽已具備新能源產(chǎn)業(yè)“全鏈路閉環(huán)”

新能源市場競爭的核心就是產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合能力。

一方面，它能大大降低成本。

廣汽其實不止一次在公開場合表示，現(xiàn)在的很多主機廠就是在為電池廠打工。確實也是，在整個汽車行業(yè)的平均利潤率已經(jīng)不到4%的當下，某些主流的電池廠居然還保持著超過20%的利潤率，這上哪說理去？

汽車市場價格戰(zhàn)已經(jīng)進入白熱化階段，上下游產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)對主機廠的生死存亡都至關(guān)重要。但是壓榨供應(yīng)商的結(jié)果往往會適得其反，所以最好的辦法就是像比亞迪那樣，垂直整合大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮最大的協(xié)同作用。

在新能源產(chǎn)業(yè)鏈上，廣汽集團已經(jīng)打通了“鋰礦→電池→整車→回收”的閉環(huán)，可以極大地降低成本波動風險。

在鋰礦投資方面，廣汽已經(jīng)戰(zhàn)略入股贛鋒鋰業(yè)、九嶺鋰業(yè)，鎖定碳酸鋰供應(yīng)，甚至與獅溪煤業(yè)等設(shè)立合資公司開發(fā)鋰礦；在電池生產(chǎn)方面，廣汽成立了因湃電池科技，投資109億元建設(shè)36GWh產(chǎn)能基地，覆蓋動力電池和儲能電池；在電池回收方面，廣汽創(chuàng)辦的優(yōu)湃能源已經(jīng)建立了電芯-模組-整包三級回收體系，材料回收率超過90%。

正因為掌握了電池全產(chǎn)業(yè)鏈的核心技術(shù)，廣汽總是能率先于行業(yè)推出革命性的電池技術(shù)，例如行業(yè)里首個遇針刺不起火的三元鋰電池包就是出自廣汽之手；寫在吉尼斯世界記錄本上的“充電5分鐘續(xù)航200km”也同樣來自廣汽；未來能改變電池行業(yè)游戲規(guī)則的固態(tài)電池，廣汽也計劃在2026年量產(chǎn)裝車。

是的，對產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合能力越強，不僅能極大地降低成本，同時也會提升整車的核心競爭力。電池只是一方面，更能體現(xiàn)這種優(yōu)勢的是智能化。

在前不久的廣汽科技日上，我相信大家也看到了廣汽在智能化產(chǎn)業(yè)鏈上的布局。它與中芯國際等多家企業(yè)聯(lián)合開發(fā)了多款車規(guī)級MCU芯片，目的就是讓芯片能更好地匹配整車的電子電氣架構(gòu)，從而將智能輔助駕駛和智能座艙的性能發(fā)揮到極致。

改革沒有速成藥，都需要一個漫長的過程。廣汽現(xiàn)在的市場表現(xiàn)確實不怎么滴，但是從他這一系列刀口向內(nèi)的改革中，我相信很多人還是能看到他的戰(zhàn)略縱深和戰(zhàn)略定力，而這兩點才是決勝未來的關(guān)鍵。（文|大雄）