在華晨汽車成立的17年歷史當(dāng)中，祁玉民執(zhí)掌的13年可謂喜憂參半，華晨寶馬的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，華晨汽車自主品牌業(yè)務(wù)跌跌撞撞。作為華晨汽車乃至執(zhí)掌一家車企時(shí)間最長(zhǎng)的掌門人，祁玉民常有妙語連珠，而華晨卻始終在爭(zhēng)議中前行……

年滿60的祁玉民即將到達(dá)退休年齡，接棒者為沈陽市副市長(zhǎng)閻秉哲。祁玉民當(dāng)年也是從大連市副市長(zhǎng)任上接棒的?？梢?，2000億元規(guī)模的華晨汽車集團(tuán)，對(duì)于遼寧省和沈陽市的重要性。

祁玉民是陜西人，愛吃面。骨子里有西北漢子的烙印。執(zhí)掌華晨13年時(shí)間里，我曾在不同階段，也多次采訪過祁玉民。過往采訪中的點(diǎn)滴，也算是對(duì)退休到站的祁玉民的紀(jì)念。

華晨是自主品牌的范疇，但是華晨的不溫不火始終為外界關(guān)注。同時(shí)，華晨與寶馬合資的華晨寶馬，由于話語權(quán)很弱，或者說華晨不需要話語權(quán)，跟寶馬“悶頭”發(fā)大財(cái)?shù)膭?wù)實(shí)主義，又讓話語權(quán)時(shí)常相爭(zhēng)的合資車企的外放心生羨慕。這一切，和一個(gè)企業(yè)的掌門人不無關(guān)系。與其他人的“商而優(yōu)則仕”不同，華晨汽車董事長(zhǎng)祁玉民則是“仕而優(yōu)則商”，他是在大連市副市長(zhǎng)任上接棒華晨的。給大多數(shù)車企不同，華晨總是擰巴著走路。2017年是華晨汽車成立15年，除了成立時(shí)間的增多，華晨在中國汽車市場(chǎng)的弱勢(shì)地位并沒有改變。在2012年7月華晨汽車成立10年的時(shí)候，在沈陽華晨廠區(qū)的綜合樓111會(huì)議室，祁玉民約見媒體時(shí)有關(guān)華晨10年的解讀至今令人印象深刻。與會(huì)者除了小范圍媒體，還有時(shí)任華晨汽車工程研究院院長(zhǎng)的邢如飛和時(shí)任華晨汽車銷售總經(jīng)理的劉宏。

祁玉民開門見山地說，華晨中華還沒有到由弱到強(qiáng)，并坦言他自己把秘書給寫的稿給廢了。祁玉民說，他口述，秘書用打字機(jī)打：華晨十年是從無到有，初具規(guī)模。我們完全沒有大，也沒有強(qiáng)。下一個(gè)十年是從小到大，從小到強(qiáng)，現(xiàn)在完全談不到強(qiáng)。自主品牌都一樣，不光是華晨，所有自主品牌都一樣，現(xiàn)在來說談大、談強(qiáng)都為時(shí)尚早。

祁玉民說，企業(yè)的成長(zhǎng)和人成長(zhǎng)差不多，它需要經(jīng)歷什么？經(jīng)歷歲月的磨煉。歲月是什么？歲月是一個(gè)優(yōu)質(zhì)的篩網(wǎng)。它篩掉的是什么東西呢？是浮躁和懵懂。沉淀了什么東西呢？一定是自信和從容。華晨十年走過的路，相當(dāng)于別的品牌20年，甚至于更長(zhǎng)。十年期間經(jīng)歷的困苦、無奈、坎坷，總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是非常深刻的。這其中形成了三個(gè)共識(shí)。

第一個(gè)選擇了一條道路，自主品牌發(fā)展的正確道路，就是要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以國際合作為平臺(tái)，通過自主創(chuàng)新、擁有自主技術(shù)、發(fā)展自主品牌。這是什么？這是道理，自主品牌發(fā)展，你是講賣車，我是講發(fā)展。你說就往三線、五線走了，其實(shí)有個(gè)發(fā)展道路，這條道路最終是要發(fā)展自主品牌。汽車一定要從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌實(shí)現(xiàn)跨越?？渴裁礀|西呢？還得靠技術(shù)，自有技術(shù)。技術(shù)怎么來呢？還得通過自主的研發(fā)，當(dāng)然這種研發(fā)一定是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以國際合作為平臺(tái)的，所以華晨選擇了這條道路是對(duì)的。第二個(gè)共識(shí)就是企業(yè)的經(jīng)營模式，就是汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)。汽車是個(gè)燒錢的產(chǎn)業(yè)，錢從哪來？一定是通過你自身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展在資本市場(chǎng)上源源不斷的募集發(fā)展自己。第三條經(jīng)營品牌，華晨找到了經(jīng)營品牌的五個(gè)要素：第一核心技術(shù)，第二精美的產(chǎn)品，第三誠信經(jīng)營，第四市場(chǎng)份額，第五盈利能力。這是華晨十年來三個(gè)可貴的共識(shí)，我覺得這個(gè)共識(shí)不光對(duì)華晨未來的發(fā)展，對(duì)中國自主品牌，別的企業(yè)都有啟發(fā)作用。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，把它歸納成研發(fā)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新和資本創(chuàng)新的華晨發(fā)展模式。而且未來十年華晨還會(huì)這么走下。這既是過去十年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，又是未來十年發(fā)展的一個(gè)綱領(lǐng)性的文件。市場(chǎng)在發(fā)展中違反了規(guī)律，不要說自主品牌，豪華車也在轉(zhuǎn)移。因?yàn)檫@個(gè)中心城市，中國中心城市發(fā)展太快了，市政建設(shè)，汽車的保有量發(fā)展太快，太快以后，就違反了規(guī)律，拔苗助長(zhǎng)。本來20年的事10年走完了，那一定會(huì)轉(zhuǎn)移的，這種轉(zhuǎn)移是一種正?，F(xiàn)象，大家不要覺得轉(zhuǎn)移是什么了不得的事，要鎮(zhèn)靜自如的來面對(duì)它。

弱小的華晨身邊有一個(gè)巨人，那就是華晨與寶馬合資的華晨寶馬。祁玉民在多種場(chǎng)合表示，華晨向?qū)汃R好好學(xué)習(xí)。

祁玉民說，只要和外方能學(xué)到技術(shù)和管理，哪種方式并不重要。各個(gè)廠有各個(gè)廠的情況，合資與自主，不能說不對(duì)，也不能說每一家都要去搞合資自主，不要千篇一律去搞自主。關(guān)鍵是什么方式能在外方學(xué)到技術(shù)和管理，方式并不重要，能學(xué)到技術(shù)才是根本。同時(shí)，華晨和寶馬是很獨(dú)特的，一方面在傳統(tǒng)的能源上，不在合資企業(yè)搞自主，完全由寶馬幫助中華來做，在一個(gè)合資企業(yè)里去搞一個(gè)自主，第一這個(gè)品牌一定是個(gè)新品牌，那么新品牌后面就有技術(shù)，有品質(zhì)管理一系列東西，誰在弄這些事情？有外方的、有中方的，中方和外方畢竟還有很大的距離，怎么去共同開發(fā)這個(gè)技術(shù)，經(jīng)營這個(gè)品牌是非常麻煩的事。所以寶馬非常贊同華晨的觀點(diǎn)，派人過來在中華上搞。同時(shí)，華晨和寶馬在合資公司的華晨寶馬也在搞自主，搞新能源自主，之諾品牌就是代表。

對(duì)于有記者同行提出的汽車市場(chǎng)增速放緩，經(jīng)銷商層庫存壓力前所未有，甚至出現(xiàn)賣車賠錢現(xiàn)象，華晨如何化解壓力的問題，祁玉民表示，當(dāng)下2012年的中國現(xiàn)在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)好？不光是汽車，是整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的各個(gè)行業(yè)現(xiàn)在都用一個(gè)詞叫下行。汽車產(chǎn)業(yè)和別的產(chǎn)業(yè)有連帶關(guān)系的，別的都不行了，想讓汽車好，并非那么容易，汽車的放緩和汽車以外的因素有連帶關(guān)系。

第一個(gè)和股市有連帶關(guān)系。好多人在股市賺了小錢的買車，賺了大錢買房子，這都是規(guī)律。物價(jià)在上漲，人的收入放緩?fù)?，所以這一系列的問題都造成一個(gè)購買力不足，是整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的宏觀形式下行以后帶來的一系列問題，必然要波及到汽車。不看到這個(gè)問題分析就不客觀。第二個(gè)就是汽車自身也有問題，從廠商到銷售商都有問題，就過去十幾年的野蠻增長(zhǎng)，帶來一個(gè)粗放經(jīng)營的弊病。過去野蠻增長(zhǎng)在粗放經(jīng)營的時(shí)候，還能混下去，現(xiàn)在進(jìn)入正常，就認(rèn)為現(xiàn)在增長(zhǎng)也不增長(zhǎng)了，完全不是，中國已經(jīng)1900萬輛了，就是零增長(zhǎng)，每年1900萬輛也是了不得的事，全世界第一了?，F(xiàn)在的問題是自身經(jīng)營管理有問題。本來一個(gè)行銷，還坐銷，坐在店里等著人家買車，怎么可能呢？所以現(xiàn)在市場(chǎng)是非常正常的，不正常的是自身競(jìng)爭(zhēng)的問題。

從品種、品質(zhì)到品牌到服務(wù)，一系列的問題對(duì)于自主品牌來說，都是粗放的，必須把粗放的經(jīng)營轉(zhuǎn)換成一種集約式的經(jīng)營。中國主戰(zhàn)場(chǎng)1900萬輛，但即使現(xiàn)在這個(gè)樣，要想去占領(lǐng)德國市場(chǎng)、美國市場(chǎng)、日本市場(chǎng)，自主品牌敢去嗎？

 

祁玉民認(rèn)為，2012年的自主品牌面臨一個(gè)很尷尬的事就是合資。十年前，井水不犯河水，相安無事。井水河水要是弄在一起，自主品牌就要遭罪。

華晨最怕的是合資品牌下探，所以祁玉民一度呼吁政府，應(yīng)該在WTO框架下把外國品牌打一打。外國人在下探現(xiàn)在也搞六七萬塊錢的車，是非?？膳碌氖?。自主品牌的競(jìng)爭(zhēng)非常麻煩，這是一個(gè)非常尷尬的課題。所以現(xiàn)在呼吁國家支持自主品牌，打打合資企業(yè)，合資企業(yè)之所以來中國來，是為賺錢。所謂的市場(chǎng)換技術(shù)，外國人教給我們的都是小兒科的技術(shù)，五六萬元的車不用你教，自己會(huì)玩。 

祁玉民認(rèn)為，有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品還是要整合世界資源。也夢(mèng)想這樣一個(gè)產(chǎn)品，華晨中華的底盤是保時(shí)捷調(diào)教的，造型、內(nèi)外飾是意大利的，下一步再把寶馬發(fā)動(dòng)機(jī)拿來，三大東西一整合，是不是就是一個(gè)好車出來了？造型有意大利，底盤有保時(shí)捷，發(fā)動(dòng)機(jī)有寶馬，這個(gè)車一出來，是不是有競(jìng)爭(zhēng)力的車??？非要去研發(fā)零部件，人家都研發(fā)都一百年了，現(xiàn)在技術(shù)完全是成熟的，而且完全開放的，在這種情況下，就提高整合能力，集成能力，不有一個(gè)集成創(chuàng)新嘛，非要搞其他的沒有必要了。集成創(chuàng)新，給它集成出一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品來，這是出路。華晨的中華V5，光像寶馬不行，最起碼動(dòng)力系統(tǒng)，底盤技術(shù)，內(nèi)外飾，是消費(fèi)者能接受的。你光做的寶馬的前臉，沒有用。

造汽車的華晨，曾經(jīng)在畫本了畫看一個(gè)飛機(jī)的造型，那是祁玉民心中華晨未來的十年。

祁玉民詳細(xì)解讀說，中華和金杯一定是機(jī)身是飛機(jī)最重要的機(jī)身，是主營業(yè)務(wù)，是華晨發(fā)展自主品牌的最核心的東西?，F(xiàn)在很脆弱的核心需要保護(hù)，就要靠?jī)蓚€(gè)翼來保護(hù)，左邊寶馬，華晨寶馬，完全布局完了，產(chǎn)能已經(jīng)打造36萬輛。第二就是華晨專用和BSV，也完成布局，有10萬輛左右銷量。這兩項(xiàng)大概各是一千個(gè)億，中間中華和金杯也有七八百個(gè)億，布局兩千五六百個(gè)億來保護(hù)達(dá)到兩千個(gè)億。我試圖用寶馬專用車賺的錢來發(fā)展金杯和中華。

大飛機(jī)都是四個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，這發(fā)動(dòng)機(jī)要飛的更高，它也得有動(dòng)力啊，什么動(dòng)力呢？一個(gè)是技術(shù)，一個(gè)是品牌，一個(gè)是發(fā)展資金，一個(gè)是企業(yè)文化。先進(jìn)的企業(yè)文化，華晨的企業(yè)文化就是國際化、市場(chǎng)化、現(xiàn)代化，以三化為內(nèi)容的先進(jìn)的企業(yè)文化。有四個(gè)動(dòng)力，讓飛機(jī)飛的更高。

從大連市副市長(zhǎng)任上接棒華晨，由仕轉(zhuǎn)商，轉(zhuǎn)眼就是十多年。祁玉民心中也無限感慨。

第一個(gè)體會(huì)就是企業(yè)事在人為，一個(gè)好企業(yè)也可以葬送在人手里，一個(gè)壞企業(yè)也可以把它搞好，這是我最大的體會(huì)?，F(xiàn)在好多企業(yè)也是，好多國有企業(yè)本來好好的，不行了，有的企業(yè)不行了，又好了，所以我就覺得一個(gè)經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要，團(tuán)隊(duì)里面一把手也在這里面起著很大的作用，這是我體會(huì)最深的一個(gè)事。來華晨，沒有一個(gè)人認(rèn)為我把華晨能搞好，我就做好準(zhǔn)備了，回大連肯定不要我了，回陜西也不行了，因?yàn)榻邮种皩?duì)華晨也不了解的祁玉民，來了發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)這么多的事情，就這么一個(gè)企業(yè)，硬是把它作成遼寧省企業(yè)第一，肯定是1060個(gè)億，遼寧省最大企業(yè)，肯定沒問題。其實(shí)之所以讓這個(gè)企業(yè)起死回生，就是一個(gè)好的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)非常關(guān)鍵。

第二個(gè)體會(huì)就是現(xiàn)在企業(yè)制度要求董事長(zhǎng)和CEO是分開的。我在大連就沒分開，情況特殊，老華晨也說情況特殊。所以我當(dāng)董事長(zhǎng)時(shí)，我就要對(duì)這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展就要負(fù)責(zé)任，當(dāng)CEO的時(shí)候，對(duì)運(yùn)營就要負(fù)責(zé)任，從多年的體會(huì)，我就感覺這個(gè)企業(yè)要把握好。董事長(zhǎng)要干的就是要搭建發(fā)展平臺(tái)，牽住牛鼻子，搭建發(fā)展平臺(tái)，讓企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展；CEO就是要讓人財(cái)物、產(chǎn)供銷運(yùn)營狀態(tài)。抓住牛鼻子，使企業(yè)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，眼前練好基本功，使人財(cái)物、產(chǎn)供銷各要素處在正確的經(jīng)營狀態(tài)。一個(gè)企業(yè)要想好，就要眼前練好基本功，使人財(cái)物、產(chǎn)供銷處在正常運(yùn)行狀態(tài)，長(zhǎng)遠(yuǎn)抓住牛鼻子，為企業(yè)搭建一個(gè)比較平臺(tái)。

第三個(gè)體會(huì)就是復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化。我在大連重工起重、華晨，甚至包括在政府待那兩年，整個(gè)特點(diǎn)就是復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化。比如說剛到華晨，每天工作18個(gè)小時(shí)，餓了就吃，困了就睡，醒了就干。經(jīng)過兩個(gè)月的時(shí)間，祁玉民發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)想在當(dāng)時(shí)又賺錢、又轉(zhuǎn)動(dòng)，不可能。必須要轉(zhuǎn)動(dòng)，所以認(rèn)為華晨危機(jī)就是轉(zhuǎn)動(dòng)，就想盡一切辦法讓華晨先轉(zhuǎn)起來，這就簡(jiǎn)單化了。

在工作上，有人這樣總結(jié)祁玉民，包括在大連的時(shí)候，也有人有這種印象：好養(yǎng)活，難伺候。祁玉民是陜西人，沒面睡不了覺，就像沒吃飯似的，就算吃了二斤米，也是不飽，就是這么樣。第二條，誰告訴你干活就得升官，沒人告訴你就得升官。所以祁玉民說自己是塊磚，任由組織搬。