當(dāng)外界還在感嘆他一手建立起的體系生命力時(shí)，他早已丟下盛名走向汽車的未來(lái)。更為神奇的是，幾乎所有人都相信，他不會(huì)輸。

在外界看來(lái)，雷諾中國(guó)CEO蘇偉銘始終是一個(gè)“船長(zhǎng)”的角色，運(yùn)籌帷幄，掌舵全局。但往往忽略了在“船長(zhǎng)”的背立面，其實(shí)是一個(gè)航海家追逐未知、不懼風(fēng)浪的冒險(xiǎn)底色。

不同于一般職業(yè)經(jīng)理人的“反復(fù)橫跳”，蘇偉銘的職業(yè)生涯主要分為三段：1995年加入戴姆勒-奔馳公司，正式進(jìn)入汽車行業(yè)；2005年進(jìn)入大眾汽車，一路晉升為大眾集團(tuán)中級(jí)別最高的華人；2021年，卸任大眾高管，出任雷諾中國(guó)CEO。

相同的是，它們中的每一段都足夠波瀾壯闊；但不同的是，相比于在奔馳和大眾時(shí)期的“確定性”，蘇偉銘加入雷諾的舉動(dòng)更像是一場(chǎng)基于個(gè)人選擇、自由意志的冒險(xiǎn)。相比于固守已有的成就和基業(yè)，他的個(gè)性更加傾向于開(kāi)拓和進(jìn)攻，去尋找新的寶藏，并籍此來(lái)證明自己對(duì)行業(yè)未來(lái)趨勢(shì)的把握和判斷。

其實(shí)這并不難以理解。對(duì)于蘇偉銘這一層次的人來(lái)說(shuō)，人生早已抽象為一場(chǎng)又一場(chǎng)的豪賭。贏了，是新的階段；輸了，也可以承受。但如果不去做，永遠(yuǎn)也不知道結(jié)果和終點(diǎn)會(huì)如何呈現(xiàn)。更何況，從過(guò)往的履歷來(lái)看，蘇偉銘好像還沒(méi)有失敗過(guò)。

因?yàn)樵谒磥?lái)，賭并非傳統(tǒng)意義上的“作注”，而是在判斷清楚方向的基礎(chǔ)上，作出正確的決策。正如某頭部電池制造公司掌門人所說(shuō)：“光拼是不夠的，那是體力活，賭才是腦力活?！笨此圃诿半U(xiǎn)，其實(shí)蘇偉銘在做的，是一件又一件概率確定的事情。

作為一個(gè)不斷與時(shí)俱進(jìn)、精準(zhǔn)把握風(fēng)浪、引導(dǎo)航程的“船長(zhǎng)”，蘇偉銘比任何人都清楚雷諾的航向，以及接下來(lái)應(yīng)該如何航行。

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從“大船”到“小船”

進(jìn)入雷諾之前，蘇偉銘的職業(yè)光環(huán)其實(shí)已經(jīng)相當(dāng)耀眼。尤其是從初入大眾，到成為大眾集團(tuán)管理架構(gòu)中級(jí)別最高的“外籍人員”，蘇偉銘在大眾的十多年中，留下的“閃光點(diǎn)”不勝枚舉。

比如，2007年，蘇偉銘主導(dǎo)一汽-大眾的架構(gòu)改組，圍繞著組織架構(gòu)、渠道、服務(wù)、品牌四個(gè)層面進(jìn)行改革，強(qiáng)調(diào)整體經(jīng)營(yíng)理念和體系能力，幫助彼時(shí)銷售陷入頹勢(shì)的一汽-大眾打了一個(gè)漂亮的翻身仗。

比如，蘇偉銘看準(zhǔn)B級(jí)車和SUV在中國(guó)的市場(chǎng)需求，踩準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)勢(shì)引入大量適配車型，有效提升大眾的在華銷量。直到今天，大眾依然吃著這一決策的“紅利”。

再比如，強(qiáng)力推動(dòng)大眾逸駕智能和大眾安徽的落地，建立起一整條完整的電動(dòng)汽車研發(fā)、生產(chǎn)、銷售鏈條，為大眾汽車在中國(guó)市場(chǎng)的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

回過(guò)頭來(lái)看，正是一次又一次的雷厲風(fēng)行、大刀闊斧，締造了一個(gè)又一個(gè)的大眾“神話”，也使得蘇偉銘的職業(yè)光環(huán)和“標(biāo)簽”愈加難以忽視。在蘇偉銘任職期間，大眾集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的年銷量，從2006年的71萬(wàn)輛，躍升至2020年的385萬(wàn)輛，翻了五倍多。

相比之下，彼時(shí)蘇偉銘的“新東家”雷諾卻可以說(shuō)是“內(nèi)憂外困”。一方面，這家曾經(jīng)的法系巨船，正處于深度重構(gòu)其在華業(yè)務(wù)的漩渦當(dāng)中；另一方面，在全球汽車市場(chǎng)當(dāng)中，由于疫情、經(jīng)濟(jì)下行等影響，面臨著銷量重振的重任。

因此，來(lái)到雷諾中國(guó)，很多人認(rèn)為蘇偉銘是從一艘巨輪跳到了一艘在浩瀚汪洋大海里、經(jīng)歷風(fēng)浪的小船，不僅面臨的挑戰(zhàn)前所未有，要捋順、執(zhí)行的事情也多得多。對(duì)于一個(gè)已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)位置的汽車經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，無(wú)異于是一種放棄過(guò)去推倒重來(lái)。當(dāng)然，也更容易找到一條屬于雷諾中國(guó)的獨(dú)特航線。

蘇偉銘想做什么？

事實(shí)上，作為汽車制造業(yè)的老牌品牌，大眾集團(tuán)本身具備著更為保守的企業(yè)文化，這是由其近百年的造車基因決定的。在企業(yè)上行期間，蘇偉銘這種開(kāi)拓、進(jìn)攻的個(gè)性是寶貴的財(cái)富；但當(dāng)進(jìn)入平穩(wěn)運(yùn)行期間，卻會(huì)顯得格格不入，甚至激進(jìn)。這在此前不久大眾集團(tuán)首席執(zhí)行官赫伯特·迪斯的“下課”中已經(jīng)有所驗(yàn)證。

因此，從更私人的角度來(lái)看，雷諾是一個(gè)更適合蘇偉銘發(fā)揮個(gè)人才智、驗(yàn)證市場(chǎng)認(rèn)知的舞臺(tái)，積極開(kāi)放、擁抱未知的企業(yè)文化也與蘇偉銘本身的特質(zhì)更加契合。

蘇偉銘希望在雷諾中國(guó)再造一個(gè)神話，完成一場(chǎng)如同鄭和下西洋一般的遠(yuǎn)行，帶領(lǐng)雷諾中國(guó)這艘小船走向更廣闊的世界。

2

“造物主”還是“造物者”？

另一個(gè)層面在于，雷諾需要蘇偉銘，比以往任何時(shí)候。這一方面源于蘇偉銘在全球市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)20余年的運(yùn)營(yíng)和管理經(jīng)驗(yàn)，另一方面則源自于蘇偉銘深入骨髓的“造物主”的秉性。

如果仔細(xì)觀察蘇偉銘前二十年在做的事情，其實(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，建體系、做流程是蘇偉銘自始至終的長(zhǎng)項(xiàng)。甚至蘇偉銘自己也曾說(shuō)過(guò)：“我主持銷售公司，做的第一件事情就是設(shè)計(jì)一套流程和調(diào)整組織架構(gòu)?！?/p>

相比于一般職業(yè)經(jīng)理人，蘇偉銘不僅僅擅長(zhǎng)于從0到1的建構(gòu)，更為關(guān)鍵的是，他對(duì)于整個(gè)品牌、架構(gòu)，以及市場(chǎng)走勢(shì)更為全面、清晰的認(rèn)知和思考。這種“造物主”般的經(jīng)驗(yàn)和視野是今天雷諾最看重的。

如今看來(lái)，雷諾的很多舉動(dòng)確實(shí)已經(jīng)有了蘇偉銘的影子。9月2日，蘇偉銘在融中投資論壇中提出“在中國(guó)，為全球（in China, for global）”戰(zhàn)略，很多人的第一反應(yīng)是：這一理念可能只有蘇偉銘能提出來(lái)。

不同于多數(shù)合資公司普遍的in China，for China在中國(guó)，為中國(guó)的簡(jiǎn)單、直給，借助更加靈活和戰(zhàn)略，雷諾希望重塑和加強(qiáng)在中國(guó)的商業(yè)布局，利用在中國(guó)的資產(chǎn)和中國(guó)具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，為中國(guó)及全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)全新的移動(dòng)出行解決方案。

在蘇偉銘看來(lái)，“在全球新能源浪潮中，中國(guó)汽車已在全球范圍內(nèi)取得了規(guī)?；Ⅲw系化、代際化的換道先發(fā)優(yōu)勢(shì)?！?/p>

在蘇偉銘大刀闊斧的“改革”下，上任以來(lái)，協(xié)同雷諾全球，在核心業(yè)務(wù)板塊中添加了中國(guó)企業(yè)濃墨重彩的一筆 ：

Ampere：首個(gè)從主機(jī)廠剝離誕生的、由中國(guó)供應(yīng)鏈參與的純電動(dòng)汽車和軟件公司；

Alpine：結(jié)合專屬技術(shù)和獨(dú)特的“輕資產(chǎn)模式”，打造一個(gè)高端、零排放的全球汽車品牌，預(yù)計(jì)到2030年，10億歐元收益來(lái)自于中國(guó)；

Power：創(chuàng)建一家全球領(lǐng)先的內(nèi)燃機(jī)和混合動(dòng)力系統(tǒng)技術(shù)一級(jí)供應(yīng)商，開(kāi)發(fā)創(chuàng)新且低排放的燃油和混合動(dòng)力汽車，每個(gè)品牌有其專門的組織和管理。

可以看到，這個(gè)擁有著多元文化管理經(jīng)驗(yàn)、全球資源整合視野的明星汽車經(jīng)理人，正在以超乎尋常的魄力和韌性帶領(lǐng)雷諾中國(guó)走向新汽車的未來(lái)。

3

汽車應(yīng)該向上走、向外走

9月2日，在融中投資論壇中，蘇偉銘提出了在當(dāng)前的世界汽車市場(chǎng)，兩條離盈利更近、離賺錢更近的商業(yè)路徑——要么在供給端做出差異化，向上走；要么在需求端找到新空間，向外走。這也是過(guò)去一兩年來(lái)雷諾中國(guó)在做的事情。

在蘇偉銘的判斷中，隨著汽車制造邏輯的變化，未來(lái)整個(gè)汽車的核心產(chǎn)業(yè)鏈在不斷上移。除了常規(guī)的利潤(rùn)環(huán)節(jié)之外，上游的智能化軟件、補(bǔ)能體系、甚至數(shù)據(jù)服務(wù)等都需要去做全新的布局。

換句話說(shuō)，汽車早已不再只是“賣車”這么簡(jiǎn)單了，需要作出相應(yīng)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。這個(gè)上游應(yīng)當(dāng)如何去改變？是蘇偉銘和雷諾中國(guó)在思考、在推進(jìn)的事。

以Ampere為例，通過(guò)中國(guó)汽車零部件設(shè)計(jì)制造公司敏實(shí)集團(tuán)的參與，雷諾在法國(guó)成立了一家生產(chǎn)電池盒的合資公司，預(yù)計(jì)到2025年年產(chǎn)能達(dá)到30萬(wàn)套。通過(guò)向上游產(chǎn)業(yè)鏈的靠近，在某種程度上幫助雷諾分散風(fēng)險(xiǎn)，平衡產(chǎn)業(yè)鏈上游帶來(lái)的過(guò)度波動(dòng)。

再說(shuō)第二條路，向外走，刀刃向外。在融中投資論壇中，蘇偉銘還提出了“品牌出海本地化”金字塔模型——“如果品牌本地化是金字塔模型的頂端，那么支撐它的，是生產(chǎn)本地化、產(chǎn)品本地化、運(yùn)營(yíng)本地化?！?/p>

一個(gè)典型的案例就是雷諾與吉利的合作，通過(guò)各自將內(nèi)燃機(jī)業(yè)務(wù)分離并合并，雷諾與吉利成立了一家名為Horse的合資公司。今年7月，開(kāi)始面向全球市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，共同致力于在全球范圍內(nèi)研發(fā)、制造和供應(yīng)混合動(dòng)力總成和高效的燃油動(dòng)力總成。

此前，雷諾其實(shí)早與吉利在韓國(guó)CSK項(xiàng)目上開(kāi)始合作，雙方針對(duì)韓國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行合作研發(fā)，吉利提供CMA架構(gòu)和技術(shù)作為未來(lái)混合動(dòng)力車型的基礎(chǔ)，雷諾集團(tuán)則負(fù)責(zé)統(tǒng)籌車輛設(shè)計(jì)、制造、銷售、售后等方面。

通過(guò)不同維度的本地化合作，雷諾為品牌出海提供了一樁又一樁實(shí)踐范本。與此同時(shí)，這一系列的舉措和布局也確確實(shí)實(shí)為雷諾帶來(lái)了“豐收的果實(shí)”：今年上半年，雷諾集團(tuán)的汽車業(yè)務(wù)總營(yíng)收達(dá)到15億歐元，比去年同期增長(zhǎng)超過(guò)兩倍。

今天的雷諾中國(guó)或許仍然有一些問(wèn)題、有一些困惑，仍然在不斷地探索和實(shí)驗(yàn)，去找到路。但對(duì)于蘇偉銘而言，這些或許又都不是問(wèn)題。

憑借著乘風(fēng)破浪的勇氣、“造物主”般的國(guó)際化、全局化視野，蘇偉銘能夠幫助雷諾回歸到一個(gè)正確的、向上的軌道中去。