文｜江小花

一代人終將老去，而總有人正年輕。

把這二位拉在一起寫，主要是事兒趕在一塊兒了。恰好二位也頗能代表新老兩代車企掌門的風(fēng)格。

今年是竺延風(fēng)發(fā)表耐住寂寞著名言論的第二十年，在2003年他說出中國汽車人要耐住寂寞二十年的時(shí)候，很多人把它當(dāng)作是對浮躁、冒進(jìn)的警示，對砥礪、隱忍的頌贊，至少是對務(wù)實(shí)不務(wù)虛精神的強(qiáng)調(diào)。

但二十年過后，當(dāng)身為東風(fēng)集團(tuán)董事長的竺延風(fēng)，和一批副部級國企的一把手，被突然退休的時(shí)候，我們驀然發(fā)現(xiàn)，雖然那句名言的警示、頌贊和強(qiáng)調(diào)在不同的中國汽車人們身上演繹著，但對竺本人而言，說的似乎就是字面意思。

我生怕因?yàn)樽约旱钠M而對一位著名的中國汽車?yán)掀髽I(yè)家的功績給出什么偏頗的結(jié)論，所以這些天看了很多關(guān)于延風(fēng)總的報(bào)道，然后發(fā)現(xiàn)，對他主觀溢美意圖最明確的報(bào)道，于他可一說的成就，也停留在他決定耐住寂寞之前的少帥階段。

我無意對竺先生個(gè)人有什么非議，若以個(gè)人論，能在你們的當(dāng)打之年選擇寂寞，這份境界并不低。無非是一汽和東風(fēng)這兩片沙洲會(huì)看著有些冷。而您在一汽的繼任者，用另一種不寂寞的極端方式，也詮釋了寂寞或許也未必是一家巨型車企的最差選擇。龐然大物的馭駛，本就是既怕你不來，又怕你亂來的妙局，治大企如造小車，本來就不是一把手的天然智慧，可遇難求。

好啦，咱就不多說這些給退休老人添堵的話啦，竺先生總體上也沒什么大錯(cuò)，并且在少帥時(shí)還是為一汽把握住了當(dāng)時(shí)該把握的機(jī)會(huì)的，很多長子次子型企業(yè)一把手的無奈，小的自然也懂的，您比同時(shí)期的祁玉民之流還是要登樣兒了太多了。且因您之祖，在這個(gè)時(shí)候還是理應(yīng)對您報(bào)以敬意，您并沒有給您的繼任者們挖什么大坑。如果從長一點(diǎn)的時(shí)間線來看，說不定這就是功績。

今年，其實(shí)從退休這件事情，已經(jīng)可以看出汽車圈的變化了。很多人退的那樣不合常理，時(shí)不我待。這是對的，但為啥對呢，說來太促狹了，傷花哥的人品。所以，這個(gè)環(huán)節(jié)咱們就用一句江山代有才人出來比喻一下。恰逢才人代表人物李想前幾天上了一堂魅力出眾的公開課，正好各位也不必日理萬機(jī)了，一起來看看給咱們凸顯出來的新一代車企老板的表演。

很多人因?yàn)槔钕氲倪@一節(jié)新造車思想方法論的課，對李想生出了好感來，一向?qū)钕胛⒉┖退脑燔噾B(tài)度頗覺不爽的韋青青同學(xué)看罷之后也似有改觀，雖未明言，然吾察之。

從去年以來，理想就已經(jīng)悄悄成為很多車企、品牌欣慕的對象，估計(jì)這場演講一出，暗戀被擺上桌面就不可避免了。今天咱就來說說李想這節(jié)課到底應(yīng)該怎么聽。大面上說，這是一份充滿了中國智慧的不打算去火星造宜居城市的企業(yè)家應(yīng)該怎么說、怎么做的優(yōu)秀教材。大體總結(jié)下來就是三句話。

吹無法證偽的牛；做真實(shí)可感的事；裝認(rèn)真有溫度的內(nèi)啥。三句話分別對應(yīng)企業(yè)理想、現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品和品牌及服務(wù)產(chǎn)品。

首先跟李想同學(xué)說聲對不起，這三句話的表達(dá)方式，我承認(rèn)有點(diǎn)金句黨了，就是為了強(qiáng)化語勢，看在我這篇東西的主要意圖就是在站你的份上您可別生氣。

言歸正傳，李想103分鐘的個(gè)人演講，事實(shí)上就是在說他締造和治理理想的十條可借鑒的思路，我就不把李想說了什么在冗長的列出來了，可借鑒的是他的思路，而不是具體做法。

一、忠于自己的用戶。

要有李村的人永遠(yuǎn)站在李村這一邊的那種忠誠，不怕為了李村的利益得罪王村的人，要為了李村人的感受敢于得罪王村的人。這條貫穿演講始終，被多角度和多層次詮釋，從創(chuàng)始到現(xiàn)在，到今后，所有事情都站在自己的用戶，也就是家庭用戶的立場上鋪陳，只有違反對家用真實(shí)需求的行為和思想，才算是對品牌的不忠。非常中國的思維底層，也是理想能做出差異化的基礎(chǔ)。

二、尊重真實(shí)的產(chǎn)業(yè)規(guī)律。

確定未來的行業(yè)競爭是AI操作系統(tǒng)的底層競爭，依據(jù)數(shù)理邏輯建立無法證偽的企業(yè)方向，但不求超越現(xiàn)實(shí)的快速實(shí)現(xiàn)路徑。確保自己走在正確的方向上就好，何時(shí)加速看時(shí)機(jī)和自身狀況，不硬來。

三、成本與創(chuàng)新的雙重標(biāo)桿。

發(fā)現(xiàn)自己的用戶未被滿足的真實(shí)需求，包括情感的和實(shí)用的，然后通過研發(fā)、取舍，在毛利不低于20%的剛性成本標(biāo)準(zhǔn)下實(shí)現(xiàn)。這就是制造業(yè)的基礎(chǔ)，無論在什么產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，如果放棄成本標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新了無意義。特斯拉在這一點(diǎn)上比理想更極致。

四、做有溫度的品牌。

最近半個(gè)月，我已經(jīng)看到很多品牌把年度策略放在有溫度這三個(gè)字上了。感謝大家集中對ACW的認(rèn)同，您可以去看一眼，本號已經(jīng)鐫刻十載的座右銘就是做有溫度的汽車內(nèi)容，（看的時(shí)候您記得順手把星標(biāo)加了）。

說起理簡單得很，一家企業(yè)，從人的情感角度出發(fā)，從真實(shí)而非虛假的人的需求出發(fā)，從自我而非雷鋒的角度出發(fā)來敘事，就會(huì)有溫度。但多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己能做的就是尬聊和付出真金白銀的假客氣。

五、不要講未經(jīng)思考、未經(jīng)論證、沒有細(xì)節(jié)的便宜觀點(diǎn)。

在整個(gè)李想演講中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管是吹未來，還是聊現(xiàn)在；也不管是自己的長板或短板，李想說的都有兩個(gè)特點(diǎn)，第一整體邏輯自洽，不矛盾，可持續(xù)可拓展；第二明顯每一個(gè)他說的環(huán)節(jié)，他和團(tuán)隊(duì)都有思考，具體到為什么做與不做，什么時(shí)候會(huì)做，做出來的跟別人有什么不同，為什么要追求這樣的不同。如果你沒有深入思考這些，那再漂亮的牛皮也應(yīng)忍住別吹。一吹就破了。

六、審視自己，正視自己，定義自己，欣賞自己。

審視自己是知道自己的短長，正視自己是了解自己在每個(gè)階段的邊界以及必須要克服的東西；定義自己是明確回答我是誰，想干什么；欣賞自己是在定義自己的基礎(chǔ)上，不以與自己無關(guān)的短而卑微，因自身優(yōu)勢和目標(biāo)驕傲。比如李想其實(shí)并不在意大多數(shù)對他產(chǎn)品的攻擊，但非常在意人說增程是落后技術(shù)，因?yàn)槔硐氲亩x里面，你可以跑不快，可以不那么節(jié)能，但動(dòng)力系統(tǒng)使用落后技術(shù)，是不行的。

七、第一性原理的管理思路。

李想本人對管理的癡迷程度超過汽車圈大多數(shù)新老造車人。他崇拜馬斯克，部分認(rèn)同王傳福和李書福，但究其內(nèi)核，是他遵循第一性原理。也就是說，決策和機(jī)構(gòu)要求要建立在對事情發(fā)展第一性的服從的維度上。比如體系，傳統(tǒng)車企特別喜歡強(qiáng)調(diào)的自身優(yōu)勢，沒錯(cuò)成熟的體系包含著很多結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，但體系如果不能支持企業(yè)按照第一性原理來運(yùn)轉(zhuǎn)，那么再多優(yōu)勢也是擺設(shè)。場景化產(chǎn)品邏輯的建立就源自第一性文化。

再舉個(gè)李想說到的例子，訂單生產(chǎn)導(dǎo)致了一部分想要拿現(xiàn)車的用戶的流失，那么李想的做法就是用部分的備貨來解決這個(gè)問題。而列位看官可以想一想，就這么一件小事，在很多企業(yè)的經(jīng)銷體系里要完成調(diào)整，就會(huì)牽扯出多部門合作之類摻雜不清的破事兒。何況是那些產(chǎn)品和創(chuàng)新層面、企業(yè)能力布局層面的更復(fù)雜的事情了。

八、戰(zhàn)略上和戰(zhàn)術(shù)上認(rèn)準(zhǔn)對手。

李想在戰(zhàn)略上的對手只有特斯拉和比亞迪，而戰(zhàn)術(shù)上的對手他甄別得非常精細(xì)。比如他提到理想ONE他們認(rèn)為的對手是通用三個(gè)品牌的SUV，也就是同為大車的凱迪拉克、別克和雪佛蘭的三款大車。李想說如果當(dāng)初這三款車按照40、30、20來定價(jià)，那么ONE的空間會(huì)被壓縮。而別克最終給昂科旗定了二十多萬，ONE幸運(yùn)的獲得了一片短暫的藍(lán)海。

戰(zhàn)術(shù)上的甄別，還在于對車輛配置必要性的驚喜論證，李想所說的對硬件的取舍，是造車或者說產(chǎn)品定義最難的部分。因?yàn)檎鐒e什么可以舍，在面對百年產(chǎn)業(yè)習(xí)慣的時(shí)候，尤為困難。

九、不干簡單的事兒。

比如不計(jì)成本的堆料，比如不計(jì)效率的用戶討好。李想一直堅(jiān)持買我車的人是出于認(rèn)同，而不是我用跟車本身沒有直接關(guān)系的招數(shù)的勾引?；蛘哒f，缺乏認(rèn)同的粗暴勾引沒有意義，取得認(rèn)同的勾引才有價(jià)值。

十、追求表達(dá)的效率。

李想露出水面的微博也好，內(nèi)部講話也好，公開課也好，李想在借時(shí)，借勢，借事進(jìn)行對外表達(dá)的分寸，是最符合社交媒體時(shí)代的傳播規(guī)律的。比如最近這次公開課，在理想與整體市場形成反差的連續(xù)兩個(gè)月熱銷，業(yè)內(nèi)對理想模式的關(guān)注達(dá)到最高點(diǎn)的時(shí)候，來這么一場自白式的宣傳，時(shí)機(jī)，態(tài)度拿捏得不要太好。

有些企業(yè)在這方面就欠火候，益州疲弊的時(shí)候，你就只能上出師表，唱不得短歌行。

李想的整體創(chuàng)業(yè)哲學(xué)，是非常典型的中體西用，你可以不贊成李想的造車哲學(xué)，畢竟在這個(gè)產(chǎn)業(yè)革新的時(shí)代，通往成功的造車路未必如過去近百年般雷同。但李想的創(chuàng)業(yè)哲學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，是值得細(xì)看細(xì)究的，也是應(yīng)該讓行業(yè)興奮的。相比于我們熟悉的老一代造車人，李想這一輩車企創(chuàng)始人和高管的全球化視野與知識構(gòu)成，中西融匯之后的堅(jiān)定與敏銳，給這個(gè)行業(yè)帶來了很多新的內(nèi)容和方向。

相對李斌而言，李想沒有選擇如今很多人都會(huì)說上幾句的盈利模式生態(tài)化拓展的邏輯，而是至少在現(xiàn)階段，非常老實(shí)的把企業(yè)盈利邏輯放在賣車上。所以李想的選擇比李斌更聚焦，也更容易一些。有志于學(xué)習(xí)李想的企業(yè)，我認(rèn)為首先就要認(rèn)真把握這一點(diǎn)。

本來我認(rèn)為李一男會(huì)成為李想之后的又一位現(xiàn)象級新造車創(chuàng)始人，但如果真的因?yàn)橘Y質(zhì)的原因上不了車，那真的是車圈的巨大損失。希望奇瑞和他合作的傳聞是真的。

汽車正在由一個(gè)封閉的行業(yè)走向開放，如果說不可逆，這就是最確定不可逆的未來。汽車人的自我革新，和符合時(shí)代的新鮮血液的加入，肯定是時(shí)代的題中之義。

我們期待在這個(gè)變革的時(shí)代里，看到越來越多鮮活而精彩的人，或?yàn)榱似鹚阑厣?，或?yàn)榱诵玛惔x，或?yàn)榱碎_創(chuàng)格局，不拘一格的登場，也不留遺憾的謝幕。