文｜江小花

據(jù)悉，在長城汽車首席增長官CGO李瑞峰的主導(dǎo)下，長城汽車對旗下的營銷體系組織進(jìn)行了一次大刀闊斧的整合，以適應(yīng)“ONE GWM”——一個長城汽車的品牌全球化發(fā)展思路。

調(diào)整的主要內(nèi)容有以下幾條。

其一，突出哈弗品牌的核心地位。

其二，在組織管理上分別將魏和坦克，歐拉和沙龍進(jìn)行整合。

其三，進(jìn)一步提升長城皮卡的資源權(quán)重。

此前，在一次智能電動車的技術(shù)論壇上，技術(shù)不怎么出彩的理想汽車掌門人李想?yún)s大談起了理想汽車組織能力的出眾。這并不是一個笑話。

智能電氣化時代，所謂新勢力企業(yè)，從一開始的百花齊放，到如今的強(qiáng)弱分明，在外界關(guān)注所謂新技術(shù)、新模式等熱鬧之外，組織力的構(gòu)建能力是更核心發(fā)展因素。在我看來，之前轟轟烈烈、隨后陷入被動，乃至歸于沉寂的新造車企業(yè)們，如威馬、愛馳、天際、拜騰等無一不是輸在了組織體系混亂、低效，核心目標(biāo)管理模糊的問題上，而不是資金短缺，或是模式不振。今年陷入困境的小鵬，遭遇的主要問題也是組織問題，而不是市場問題。

同樣，產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型也對成熟企業(yè)的組織進(jìn)化能力提出了遠(yuǎn)高于以往的要求。這種要求甚至高于對船小好掉頭的新企業(yè)，對于領(lǐng)軍的幾家中國汽車企業(yè)尤其如此。

大家面對的共同問題是，快速增長的份額、快速變化的市場風(fēng)向、快速變化的采購成本、快速迭代的智能技術(shù)，多品牌運營的合理布局，以及必須立足自身優(yōu)勢發(fā)展基點。這就注定了強(qiáng)勢自主品牌必須依托原本扎實的基盤優(yōu)勢，保持并加固自身特色的同時，增強(qiáng)企業(yè)組織管理的活性和協(xié)調(diào)力。

以長城汽車為例。這家企業(yè)作為自主品牌的頭部企業(yè)之一，除了特點鮮明、技術(shù)扎實之外，最核心的優(yōu)勢就是以魏建軍為代表的長城領(lǐng)導(dǎo)層多年以來建立起來的高效、規(guī)范、精準(zhǔn)的組織體系力。這也是長城不管發(fā)展到哪一步都必須牢固依仗的支撐腿。

在過去的三年里，長城在市場上打出了一套卓有成效的組合拳，比如產(chǎn)品深度特色化、多品牌協(xié)同并內(nèi)部競爭等，這些舉措讓長城既吃到了燃油車的下坡路上最后的紅利，又以較小代價在新能源路徑上保持了靠前的身位，同時提升了整個企業(yè)的銷售規(guī)模和市場開度。

但這種轉(zhuǎn)型時期百花齊放的打法，效應(yīng)通常是短期的，要把短期打法的成績固定下來，并轉(zhuǎn)化成后續(xù)發(fā)展的扎實動力，企業(yè)高管就不能醉心于短期打法的熱鬧場面，而應(yīng)該迅速回到企業(yè)核心優(yōu)勢打造的扎實路徑上。

從長城的實際狀況來看，我們在為長城過去兩年既好看又實惠的一波組合拳叫好的同時，也看到這一波的發(fā)展，給長城的渠道、營銷體系帶來了巨大的壓力。多品牌的分布，雖然形式好看多樣，但長遠(yuǎn)來看效率降低。

所以，從今年開始，長城已經(jīng)非常敏銳地著手調(diào)整，一個長期的基于全球化發(fā)展的品牌主張就是這次調(diào)整的核心，其內(nèi)涵就是恢復(fù)長城支撐腿的核心地位。今年成都車展，長城大舉調(diào)整了營銷體系核心經(jīng)營層，多品牌恢復(fù)一致行動力的目標(biāo)清晰可見。

說回此次李瑞峰主導(dǎo)的營銷體系組織調(diào)整，我認(rèn)為透過簡單的調(diào)整內(nèi)容，值得深入說一說的有這么幾點。

其一、以重新凸顯哈弗為抓手，強(qiáng)調(diào)支撐腿的重要性，回歸立足自身優(yōu)勢發(fā)展的思路。對于成熟企業(yè)而言，順應(yīng)時代做出自我調(diào)整當(dāng)然是保持企業(yè)活力和競爭力所必須的技能。但是，所有讓你放棄自身優(yōu)勢，投身火熱的時代變革的武林秘籍，都是葵花寶典。第一頁永遠(yuǎn)都寫著，“欲就神功，必先自宮”八個明顯大于其他的紅色加粗大字。

或許，在非常偶爾的狀況下，這能管用，比如你的企業(yè)已經(jīng)到了不投機(jī)、不推倒重來不能救的地步。否則大體上練功的結(jié)果是第二頁的小字，“即便自宮，未必成功”。

李瑞峰這次調(diào)整的核心，看似在哈弗，實際上是在強(qiáng)調(diào)長城的核心優(yōu)勢，支撐腿必須扎牢，才有下一次出拳的力道。

其二，將魏派和坦克，歐拉和沙龍整合，這是多品牌布局合理化，提高營銷資源效率，減少內(nèi)部資源消耗的做法。這種組織調(diào)整看似不大，但局中人都明白，大企業(yè)內(nèi)部這種調(diào)整的難度和風(fēng)險，就好比國務(wù)院要調(diào)整行政區(qū)劃一樣。越大的企業(yè)，這種調(diào)整能力越差，而這也是新企業(yè)經(jīng)常嘲笑老企業(yè)是龐然大物的重點。

從這次果斷調(diào)整來看，長城根據(jù)自身狀況自我調(diào)整的能力還是保持的很不錯的，這對于所有產(chǎn)業(yè)變革中的優(yōu)秀自主品牌都是非常關(guān)鍵的課題。比如比亞迪經(jīng)過今明兩年的狂飆之后，如何調(diào)整消化成果，將不可持續(xù)的增速化為繼續(xù)夯實自身優(yōu)勢的原力。而這個課題，長安與吉利已經(jīng)面對了數(shù)年。

其三，長城這次的調(diào)整，不僅是戰(zhàn)略性、反思性的，難得的是戰(zhàn)術(shù)性也非常明確。比如所有化繁為簡的動作，都指向長城全球化品牌建設(shè)的實際需要，這是中國車企未來內(nèi)外兩條腿走路的大局必須做的取舍。

又比如，歐拉和沙龍的整合，短期來看，有一定的融合難度，但是這個動作，顯然是對尚未上市的沙龍的渠道模式進(jìn)行了理性的選擇，在所謂直銷和4S模式中選擇了符合長城渠道現(xiàn)狀的實事求是。

最后，長城營銷口的組織調(diào)整，可以理順生產(chǎn)研發(fā)部門的工作流程。多品牌運營面對的問題是一套技術(shù)多個品牌使用，一根多枝的做法，同時高效支撐的品牌數(shù)量是有限的，這一點強(qiáng)如大眾也是無解。各個自主品牌如今也都面對這個問題，雖然各企業(yè)在同一階段的發(fā)展勢能不盡相同，但一時的市場強(qiáng)弱并不會改變問題的存在。長城此次調(diào)整雖然不涉及產(chǎn)品研發(fā)端，但營銷一旦修剪得當(dāng)，根莖自然能恢復(fù)有序供養(yǎng)。

中國汽車企業(yè)，在當(dāng)下都發(fā)展到了一個關(guān)鍵時點，面對的機(jī)遇和挑戰(zhàn)都是多重的，復(fù)雜的；而量變的積累也到了質(zhì)變的十字路口。如今的頭部企業(yè)，過十年來看，必然沉浮各異，而如今的選擇、自省、自我調(diào)整的能力、保持對產(chǎn)業(yè)核心本質(zhì)的堅守，就是各企業(yè)后續(xù)發(fā)展方向的關(guān)鍵。

如今跟很多企業(yè)交流，一個非常讓人擔(dān)心的感覺是，很多自身優(yōu)勢特點突出的企業(yè)，面對新的產(chǎn)業(yè)形勢，會有一種錯覺，只有做新勢力們做的那些暫時只是取得了短期效應(yīng)的工作，才算是在好好工作，仿佛夯實自身優(yōu)勢就不是在工作一樣。有的自信一點的車企領(lǐng)導(dǎo)人，會覺得，我的企業(yè)啥都很好，就缺個余承東。

各位車企大大，如果你的企業(yè)有這樣的情況，那我只能替新勢力們和抖音們謝謝你。這大概是新勢力最希望你們保持的心態(tài)。

話說回來，長城這次營銷體系的調(diào)整，我之所以非常認(rèn)可，不是說這個調(diào)整會起到什么立竿見影的效果，而是這是一次審視自身優(yōu)勢，保持戰(zhàn)略定力的調(diào)整，是一次實事求是的態(tài)度站了上風(fēng)的調(diào)整。

事實上，長城也走到了必須做出這樣調(diào)整的關(guān)鍵時期，這不是對過往的否定，而是對過往的加強(qiáng)，對未來的定力，和對現(xiàn)在的實事求是。

各位車企大大們，至少在現(xiàn)在和可見的未來，你們的李瑞峰們比別人的余承東更重要。