撰文 / 孟 為
編輯 / 張 南
設計 / 師玉超

3.0版本組織架構(gòu)，直接和用戶對話；

一線決策，讓‘聽得到炮火的人’做決定；

分錢、分權(quán)、分榮譽，就是分責任；

沒在前線‘打過仗’的干部不提拔；

不愿意叫我董事長，也可以叫‘軍哥’。

最近一段時間，長城汽車董事長魏建軍在2021年中國汽車企業(yè)創(chuàng)新大會上的幾段演講視頻再一次火遍了朋友圈。

這些像極了互聯(lián)網(wǎng)科技公司的說法，讓人們又一次把目光投向了這家已經(jīng)有著32年歷史的汽車公司。

而在這視頻破圈的背后，展現(xiàn)的是長城汽車向全球化智能科技公司轉(zhuǎn)型的信心和正在不斷展開的自我變革。

2020年，當魏建軍發(fā)出《長城汽車還挺得過明年嗎？》的反思和自白時，人們可能很難想象到，它是長城汽車發(fā)出新一輪轉(zhuǎn)型和變革開始的信號。

2021年6月，長城汽車發(fā)布2025戰(zhàn)略，提出到2025年實現(xiàn)全球年銷量400萬輛，并推動長城汽車向全球化智能科技公司轉(zhuǎn)型目標。

一年多以來，資本市場對長城汽車的這次轉(zhuǎn)型方向用股價表達了認可。

股價最高69.73元，市值最高超過6400億元；2021年底，全球車企市值排名第九。

“長城汽車從2011年IPO，2012年進入A股資本市場以來，估值體系一直在10~20倍，但2020年開始估值逾越了這么多年的估值帶，開始達到50-60倍?！泵裆C券汽車首席分析師邵將說。

盡管進入2022年后，長城汽車股價有所波動，但自進入5月以來的又一波強勢拉升，市盈率再次站回50倍以上。

是什么讓這家車企的市盈率超出了汽車板塊的天花板，價值體系出現(xiàn)了重構(gòu)？

首先，長城汽車向全球化智能科技公司轉(zhuǎn)型的過程中，繼2020年發(fā)布“檸檬”“坦克”“咖啡智能”三大技術(shù)品牌后，不斷釋放適應未來市場需求的技術(shù)能力。

例如，在新能源技術(shù)上，長城汽車展示了它在氫能源、電池技術(shù)等領域的廣泛布局；在智能化領域上，產(chǎn)品數(shù)字化中心、毫末智行、諾創(chuàng)科技等智能化組織，也展示了其在智能駕駛、智能座艙、智能服務等維度的全棧自研能力。

其次，智能電動車新物種被人們認為是繼PC、手機后的第三大終端，因而汽車企業(yè)正在發(fā)生深刻的變革，商業(yè)模式從銷售傳統(tǒng)的硬件變成銷售智能硬件，甚至變成售賣軟件服務。

第三，自2020年，長城汽車開啟3.0組織構(gòu)架變革，它不僅讓長城汽車在骨子里和機制上更像一家全球化智能科技公司，更以一大批熱銷產(chǎn)品和新品牌的誕生，讓人們看到了它在新能源、智能化領域，以及多個細分市場上高成長性與具備的高潛力，不斷賦予了長城汽車品牌向上的內(nèi)驅(qū)力。

什么是長城汽車的3.0組織架構(gòu)？它正在怎樣改變長城汽車？

一車一品牌一公司

“關于組織創(chuàng)新，基本上的組織模式就是把組織劃小，打造強后臺、大中臺、小前臺，這么一個組織架構(gòu)?！蔽航ㄜ姳硎荆皬姾笈_，就是要儲備更加前沿的技術(shù)；中臺，大家都好理解，就屬于是商品研發(fā)類和傳統(tǒng)模式下的營銷網(wǎng)絡，這些支援部門就等于是中臺；小前臺就是我們的品牌代表?！?/span>

“例如我們起家的皮卡車，現(xiàn)在更名為長城炮。炮這個品牌，以作戰(zhàn)單元的身份面對市場、面對用戶。炮作戰(zhàn)單元，需要有一個協(xié)調(diào)部門，我們稱它為作戰(zhàn)群。這是以項目和流程為導向的模式，按現(xiàn)在的組織形態(tài)上講，叫企業(yè)組織3.0版本?！蔽航ㄜ娬f。

汽車商業(yè)評論了解到，2020年夏天時，魏建軍有了組織創(chuàng)新的想法并開始付諸實施。

彼時，在2020年8月11日的中國汽車藍皮書論壇上，魏建軍就曾表示，“傳統(tǒng)車企挑戰(zhàn)最大的就是體制、機制、文化的變革”，并提出長城汽車會打造30—40個蔚來、小鵬這樣的“創(chuàng)業(yè)公司”，他們將直接面對用戶和市場。

“包括平臺、智能化、動力，后臺是用能力來支持，讓這些組織直接面向市場。我們組織的形態(tài)都像互聯(lián)網(wǎng)公司的形態(tài)，基本一樣?！蔽航ㄜ娬f。

2020年11月，長城汽車正式對外宣布“一車一品牌一公司”全新3.0版本組織架構(gòu)理念。

為什么要升級？

長城汽車認為，1.0版本組織架構(gòu)時代就是創(chuàng)業(yè)公司時代，合伙人和老板事無巨細，都面向市場，它的創(chuàng)新性、靈活性、應變能力非常之強，但是它也有明顯的缺陷，沒有后臺的支持，對未來資源的儲備和對未來的研究就要缺失。

企業(yè)做大后，就產(chǎn)生了2.0版本組織架構(gòu)，即以職能劃分的模式，這種架構(gòu)建立了以精英為代表的職能型組織，組織的能力得到了很大的提升。

但2.0版本也帶來了很大的問題，它產(chǎn)生了部門利益、部門割據(jù)，導致部門間協(xié)同存在很大難度。

因此，長城汽車升級為3.0版本組織架構(gòu)，這是一個極其扁平化、以用戶為導向、以項目和流程為導向的管理組織架構(gòu)。

“一車一品牌一公司”的這個概念，使我們現(xiàn)在的B2B的，以經(jīng)銷商運營顧客的模式轉(zhuǎn)為C2B，以用戶共創(chuàng)的，直接觸達用戶的這么一個模式?！蔽航ㄜ娭赋觥?/span>

事實上，長城汽車正在打造的3.0版本組織架構(gòu)和將組織劃小的做法都并非其首創(chuàng)，谷歌、阿里巴巴、華為等互聯(lián)網(wǎng)巨頭和ICT企業(yè)，都在企業(yè)的發(fā)展過程中采取過相似的策略。

谷歌提倡小團隊組織，以此增加嘗試的可能性，鼓勵小團隊嘗試新鮮事物；同時，這種組織架構(gòu)也能夠增強員工的主人翁意識，并降低團隊內(nèi)部協(xié)調(diào)成本。

2013年1月，阿里巴巴也曾對業(yè)務架構(gòu)和組織進行調(diào)整，將其原來的7個事業(yè)群化為25個小事業(yè)部運營，以此培養(yǎng)出更多的小公司，進而擴展至上下游產(chǎn)業(yè)鏈，最終目標是要打造一個社會商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，而不是一家不斷膨脹、僵化的商業(yè)帝國。

而在流程型組織上實踐和變革最為徹底的案例是華為，長城汽車在組織架構(gòu)的打造上也與之最為相似。

華為曾在2011年開始從產(chǎn)品為主導的矩陣式組織架構(gòu)，打造流程型、動態(tài)的矩陣式組織架構(gòu)。

在流程型組織的拉動下，華為將矩陣式管理體系由原來的管理職能向服務職能發(fā)生了轉(zhuǎn)變，組織定位發(fā)生了根本性的變化，由管理部門轉(zhuǎn)變成了資源部門，后方變成了系統(tǒng)支持力量，必須及時有效地提供服務，以及對風險的分析與監(jiān)控。

可以說，長城汽車第一步在觀念上和組織架構(gòu)上，開始與互聯(lián)網(wǎng)、科技企業(yè)實現(xiàn)了看齊。

聽見炮聲與場景革命

變革的原因既來自于內(nèi)部，也來自于外部。

長城汽車三十周年時，魏建軍坦言“過去的三十年已經(jīng)擺在那了，走過不少彎路，也犯過不少錯誤，但是找到的辦法終究比困難更多。”

對于長城汽車來說，它的過往成功得益于中國改革開放和中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機遇期，當然也得益于在這個機遇期內(nèi)，魏建軍兩次成功的產(chǎn)品定位。

“我們趕上了中國汽車最好的時代，長城汽車過去三十年的成績，要歸功于中國改革開放的時代和中國汽車產(chǎn)業(yè)的紅利?！蔽航ㄜ娬f。

1995年進入皮卡領域，這個決定讓魏建軍成功擺脫了長城汽車的前身——長城工業(yè)公司僅靠改裝業(yè)務生存的尷尬地位，成功在汽車業(yè)立足。

2002年，長城汽車推出首款賽弗SUV，售價8萬元，填補了國內(nèi)市場10萬元以下的市場空白。盡管當時SUV還是一個相對小眾的市場，但魏建軍率先邁出的這一步，讓他和長城汽車在后續(xù)爆發(fā)的SUV市場中贏得了先機。

今天，盡管中國品牌已經(jīng)在過去的十年中在產(chǎn)品品質(zhì)上追上了合資產(chǎn)品的腳步，甚至在電動化、智能化方面在全球具有先發(fā)優(yōu)勢。

但魏建軍在長城汽車2025戰(zhàn)略發(fā)布會上曾表示，“中國汽車品牌，要想實現(xiàn)真正意義上的超越，只有在這三至五年的時間里，快速放大優(yōu)勢，才有可能在新能源和智能化這個新賽道上領跑。而且，中國汽車品牌的機會，只有一次。”

這也就意味著，在這三至五年的新窗口期內(nèi)，企業(yè)的決策和動作可能影響著它的未來發(fā)展和生存。

今天我們已經(jīng)身處VUCA時代。汽車行業(yè)也面臨著諸多的不穩(wěn)定（volatile）、不確定（uncertain）、復雜性（complex）和模糊性（ambiguous）的挑戰(zhàn)。越來越多新技術(shù)、新行業(yè)、新文化不斷與汽車相互交融，打破邊界時，傳統(tǒng)車企正在面臨外來者的挑戰(zhàn)。

因此，對于已經(jīng)年銷百萬輛，營收超過千億元的長城汽車來說，如果再單純依靠魏建軍一個人或者幾個人的決策，在VUCA時代，任何一個決策的失誤就可能面對生與死的挑戰(zhàn)。

對于魏建軍和長城汽車來說，他們減少不確定性的方式就是從一個人決策變?yōu)樽屃鞒毯腕w系來做決策，讓一線做決策，讓“聽得到炮火的人”做決定。

魏建軍表示，長城汽車的3.0組織架構(gòu)，決策都不是在高層，都是由作戰(zhàn)群來決定。在作戰(zhàn)單元的模式下，如何面對用戶，面對競爭，面對經(jīng)營，面對品牌建設。

“歐拉的作戰(zhàn)群提議將歐拉定義成‘全球第一個更愛女人的汽車品牌’。我說這個好，這是很大膽的一個創(chuàng)新，它帶有自發(fā)性，因為他們在前線作戰(zhàn)，他們最了解用戶，他們最知道市場，不是老板在拍板，是他們提出這樣一個建議。”魏建軍說。

汽車商業(yè)評論認為，讓“聽得到炮火的人”決策，對于一直堅持品類創(chuàng)新的長城汽車來說，它有利于更快地發(fā)現(xiàn)新場景，并利用長城汽車的“鐵三角”——營銷主管、研發(fā)主管、品牌負責人的小前臺組織模式，更快、更高效地推出產(chǎn)品和策略，占領用戶心智和市場先機。

哈弗相關負責人就表示，“整個團隊的管理趨于扁平化，大大縮短了匯報鏈路，提升團隊作戰(zhàn)效率，面對危機和突發(fā)熱點，可以更快地下決策，搶占先機?！?/span>

同時，在VUCA時代，英國牛津大學商學院幾位實踐型教授還提出另一個概括情境的詞組TUNA，它相比VUCA，又將新穎性加入其中。

對于汽車行業(yè)來說，新的場景、新的需求、新的產(chǎn)品正在電動化和智能化的推動下不斷被重構(gòu)、進化、誕生，特別是在中國，消費者求新的欲望更為強烈。

長城汽車的“一車一品牌一公司”，其實也是將組織劃小，高效運轉(zhuǎn)，使B2B以經(jīng)銷商運營顧客模式轉(zhuǎn)為B2C以用戶共創(chuàng)、直接觸達用戶的模式，可以更快地對于用戶的需求做出反饋，并依托強大的中臺技術(shù)賦能和營銷體系賦能，快速推出產(chǎn)品，快速構(gòu)建新的用戶用車場景打造。

汽車商業(yè)評論認為，在這個凡事皆快的時代，汽車企業(yè)除了實現(xiàn)汽車產(chǎn)品本身能夠?qū)崿F(xiàn)的從A到B、語音操控、智能駕駛等可見的價值創(chuàng)造外，誰能夠更快速地響應用戶的需求、更快速地解決消費者的痛點，誰就將在消費者對于產(chǎn)品和品牌價值評價的過程中形成差異優(yōu)勢，進而影響消費者對于產(chǎn)品價格接受程度的價值回報差異。

變革、試錯與持續(xù)進化

長城汽車的組織變革從根本上是為了適應未來的市場競爭，并贏得市場和用戶，這背后需要企業(yè)做出轉(zhuǎn)型和提升。

長城汽車當前面臨的兩大任務，一個是以用戶為中心，構(gòu)建用戶直聯(lián)的能力，另一方面，長城汽車正在不斷提升自己的品牌價值和產(chǎn)品價值。

長城汽車內(nèi)部也通過機制創(chuàng)新、人才創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等體系化的顛覆式創(chuàng)新，依靠組織劃小，建立制度保障來不斷推動變革，激發(fā)企業(yè)的活力、戰(zhàn)斗力，更好的適應市場需求。

在長城汽車內(nèi)部，打通作戰(zhàn)單元，形成“一車一品牌一公司”，將每一款車、每一個品牌都成為一個集成團隊、一個“創(chuàng)業(yè)公司”。在機制的推動下，每一個隊長都在向“創(chuàng)業(yè)公司”的“合伙人”轉(zhuǎn)變，以更加扁平化的組織架構(gòu)，更高效的面向用戶和市場。

首先的一個機制創(chuàng)新就是去總化。

“我們內(nèi)部叫‘去總化’。以前我們的年輕人見了領導都不敢說話。實際上我給內(nèi)部說，你們不愿意叫我董事長叫我軍哥也可以?！タ偦?，大家都在一個環(huán)境下，可以發(fā)表自己的各種觀點?！蔽航ㄜ娬f。

無論是去總化，還是起花名，在互聯(lián)網(wǎng)公司和科技公司，出發(fā)點是要打破人們在溝通時天然的層級分化，營造輕松的工作氛圍。

同時，長城汽車內(nèi)部對于團隊的激勵與公司的成長掛鉤也更為看重。

“我現(xiàn)在的工作，就是如何打造一個高質(zhì)量的機制，能夠吸引到更多的資源，如人才資源等，愿意在我們這個平臺上發(fā)揮作用，在這個舞臺上創(chuàng)造人生的價值。也就是說，讓員工從以前的‘打工者’，向‘合伙人’和‘利益共同體’轉(zhuǎn)變，就是如何更合理的分好錢、分好權(quán)、分好榮譽和地位，實際上分錢、分權(quán)、分榮譽，也是分責任。通過這樣的劃分，充分地授權(quán)，使每個人產(chǎn)生極大的活力，更有戰(zhàn)斗力?！蔽航ㄜ娬f。

2020年和2021年，長城汽車進行了兩期股權(quán)激勵計劃，授予對象總?cè)藬?shù)為10669人，已經(jīng)占企業(yè)員工總?cè)藬?shù)的16.89%。

其中，2021年，長城汽車推出最大規(guī)模的股權(quán)激勵計劃，向8784名激勵對象授予股票期權(quán)39710.1萬份，向不超過586名激勵對象授予限制性股票4318.4萬股，考核指標與2021年至2023年的銷量目標、利潤目標全部掛鉤，真正讓更多人從“打工者”身份轉(zhuǎn)變成“合作人”角色。

同時，在人才創(chuàng)新方面，長城汽車也在內(nèi)部開展一個活水計劃，也就是人才引進來也要培養(yǎng)得起。

魏建軍表示，“我們有強制輪崗制度，去年一年，除了我和我們的總裁，其他人全部輪了個遍。要讓年輕人到最艱苦、最有挑戰(zhàn)的地方去鍛煉，使他們在實戰(zhàn)中得到鍛煉。我們更希望他們在打仗的過程中涌現(xiàn)出來的那些能夠挑戰(zhàn)、有能力的人才到我們更重要的崗位上去。我們今后的高層，你要不在前線作過戰(zhàn)，哪怕打過敗仗都沒關系，你不要想到今后在我們這個組織里得到提拔，你必須去前線打仗。”

組織架構(gòu)的調(diào)整和團隊激活，一方面讓長城汽車的核心管理團隊更加年輕化，高層平均年齡30~40歲，都是行業(yè)內(nèi)具有多年實戰(zhàn)經(jīng)驗、很有戰(zhàn)斗力的人才；另一方面，它背后的激勵機制也讓一批來自于各個行業(yè)、各個豪華品牌、各具特長的年輕人不斷加入團隊，給長城汽車的文化、思想不斷帶來新鮮的輸入，通過團隊一榮俱榮，一損俱損的凝聚力打造，推動組織內(nèi)部所有人動起來，變起來。

其次，一車一品牌一公司對于長城汽車來說，在內(nèi)部相當于同時孵化了30~40個小的、B2C直面用戶的、不斷嘗試品牌向上的多個作戰(zhàn)單元，可以在不同品牌間激發(fā)活力，激發(fā)策略，同時在市場上進行摸索經(jīng)驗。

從華為過往的流程化組織打造經(jīng)驗來看，它的流程建設實際上包含了流程構(gòu)建、流程運營、流程優(yōu)化這樣循環(huán)往復的過程。流程構(gòu)建不是一次性的任務，它是一個循環(huán)往復的過程。

因此，長城汽車這些品牌在市場上嘗試的經(jīng)驗和教訓也將升級為中臺的能力，為其他團隊所參考，讓長城汽車的中臺能力持續(xù)進步和更新，不斷賦能小前臺和更多有創(chuàng)意的年輕團隊，使企業(yè)在市場前端保持活力。

5月27日，魏牌在央視喊出“不以logo論英雄”，實際上這是魏牌品牌重塑的新開始，背后則是魏牌放下歷史包袱，和過去的自己、過去的負資產(chǎn)做分割，嘗試全員以用戶為中心，直面用戶；在渠道的形式上從單純的代銷模式轉(zhuǎn)向合伙人模式或者混合性經(jīng)營模式等嘗試。

汽車商業(yè)評論了解到，魏牌的這次轉(zhuǎn)型，在長城汽車內(nèi)部不僅僅是魏牌一個品牌的任務，更是將魏牌作為一個樣本和試驗田，為未來集團內(nèi)各個品牌的向上轉(zhuǎn)型進行試水和經(jīng)驗摸索。

在長城汽車內(nèi)部，一個虛擬的聯(lián)合作戰(zhàn)團體已經(jīng)形成，包括魏建軍在內(nèi)的所有高層和各個子品牌CEO，每周都要聽取魏牌這一輪品牌向上轉(zhuǎn)型的報告，大家集思廣益，共同探討問題和解決問題。

同時，無論是在技術(shù)上、智能制造等諸多領域，長城汽車的高管與業(yè)務模塊都與魏牌的向上沖高形成了綁定，成為所有集團管理層和相關利益方的共同使命。

多品牌與長城汽車的森林生態(tài)

目前，通過“一車一品牌一公司”，長城汽車已經(jīng)走過了2年的嘗試期，各個作戰(zhàn)單元對內(nèi)挖掘優(yōu)勢，對外整合優(yōu)勢資源，不斷提升整體的戰(zhàn)力，推動產(chǎn)品價值提升，作戰(zhàn)群的實力和規(guī)模也不斷增大，一大批產(chǎn)品或品牌人們已經(jīng)耳熟能詳。

其中，哈弗品牌狗品類的哈弗大狗的成功打造是最具代表性的案例之一。

2020年年中，坐擁全球600萬用戶的哈弗品牌除了開拓基于3/4刻度理念打造全新座駕，滿足消費者對車輛工具性和玩具性的雙重需求，更以新車命名為 “哈弗大狗”，成功出圈圈粉，一夜爆紅。

哈弗大狗推出第三個月就實現(xiàn)月銷破萬，上市383天累計銷量達到了10萬臺，完成了造車新勢力三年的KPI，成功開辟了城市輕越野SUV的新賽道，在小眾品類中創(chuàng)造了大眾銷量。

2021年，從魏牌獨立的坦克品牌也憑借爆款車型坦克300，成功將越野細分市場以智能化、精致豪華內(nèi)飾等都市化SUV元素深度結(jié)合，一舉激活市場活性。

后續(xù)的坦克500，更是將平均車價沖高到35萬元以上，成功開辟了智能豪華越野SUV全新品類，并開始不斷嘗試以直連用戶、升級服務、構(gòu)建城市品牌體驗店等新模式，打造全新品牌形象。

2021年3月，歐拉品牌將品牌定位為“全球更愛女人的汽車品牌”。

一個月后的上海車展上，當歐拉品牌的兩位男性高管在滿是美妝、美甲等討好女性化元素的歐拉展臺上，手舞魔法棒登臺時，你就可以看出這個口號絕不是喊一喊那樣簡單。

2022年5月20日，歐拉芭蕾貓的預售會上，更是從女性視角出發(fā)，進一步闡述歐拉品牌對于女性的理解，以及歐拉為女性造車的堅持和決不妥協(xié)。

無論是歐拉好貓，還是此后相繼亮相的芭蕾貓、朋克貓、閃電貓等產(chǎn)品，無論是跨界女性潮牌，還是玩轉(zhuǎn)女性鐘愛的色彩、涂裝，“最愛女人”始終伴隨歐拉品牌前行。

2021年，歐拉品牌銷量13.5萬輛,同比增長140%；2022年1-4月，歐拉品牌累計銷量達到36842輛，其中，2022款歐拉好貓開啟預定后，預定量快速破萬。

長城炮同樣也是“一車一品牌一公司”下誕生的新銳力量。

為滿足用戶多元化需求，長城炮在火炮、機車炮、越野炮的基礎上，推出性價比更高的乘用炮、商用炮拖掛版，全面發(fā)力乘用休閑、時尚商用兩大品類，全面引領皮卡3.0多用途乘用化時代。

同時，它更以炮火聯(lián)盟車友會全國31個省隊、長城炮APP 80萬粉絲、六大皮卡學院，與用戶真正玩在一起，共同構(gòu)建中國皮卡文化大本營，讓皮卡成為一種生活、一種態(tài)度、一種精神。

努力用成績得到回報，從零到30萬輛，長城炮只用了32個月。

汽車商業(yè)評論看到，長城汽車的品類創(chuàng)新，在細分市場的深耕，在某種程度上與當今互聯(lián)網(wǎng)上抖音、微信、淘寶等爆款App普遍以滿足用戶的垂性需求大致相同，更聚焦，有垂性，更懂用戶需求和場景，讓消費者更愿意為產(chǎn)品和服務買單。而這些也是長城汽車品牌或產(chǎn)品成為爆品的原因之一。

這些品牌的成功也給長城汽車帶來了更好的業(yè)績。

2021年實現(xiàn)營業(yè)收入1363.17億元，同比增長31.95%，凈利潤67.81億元，同比增長26.45%；2021年單車ASP（平均銷售價格）高達10.6萬元，相比2020年的9.3萬元提升1.3萬元，同比增長13.98%。

魏建軍表示，“長城汽車最大的價值是生態(tài)。我們希望打造一個森林式的生態(tài)模式。它有很多獨立、多元的公司，我們有競爭，也有共生、共享、共存的生態(tài)模式?！?/span>

未來，在這樣的模式下，長城汽車還會有更多的品牌，如沙龍、高端轎車品牌等，并在多品牌的運作和洗禮中，不斷獲得更多的轉(zhuǎn)型成果與市場成果，讓長城汽車不只有一個未來，一種可能。

魏建軍表示，不管是在品類創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、人才創(chuàng)新、機制創(chuàng)新甚至資本創(chuàng)新上，這個平臺需要很多的支撐。長城汽車內(nèi)部要有機制生態(tài)，要有資本生態(tài)、人才生態(tài)、產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)、品牌生態(tài)。

“可能我們會涉足兩輪車，因為有些人有了很好的構(gòu)想，他并沒資金，可以在我們產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的生態(tài)平臺下，搞共創(chuàng)、共籌、共享，大家可以都連接到一起。也可以在我們現(xiàn)有的資源平臺下，可能有兩輪車，也可能有陸地的，也可能有上天的，還可能會衍生出服裝產(chǎn)品?！蔽航ㄜ娬f。

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