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小米的四次架構(gòu)調(diào)整

算上這一次，從上市到今天，已經(jīng)是小米第 4 次調(diào)整人事和組織架構(gòu)了。

動靜最大的一次，是去年 9 月 13 日，設(shè)立組織部和參謀部，把小米的 80 后中生代力量推到前臺。

這回，更是揮揮衣袖，瀟灑告別引以為傲的扁平化管理，迎來層級劃分。

有人說小米變了，雷軍變了……

我卻要說，小米成熟了。

為什么？

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早期的小米，只有三個層級——聯(lián)合創(chuàng)始人 - 部門負(fù)責(zé)人 - 員工。

雖然分工不同，但是層級很少，匯報簡單。

上面有愿望，中間有傳達(dá)，下面有結(jié)果，效率極高。

但是，你知道這里，要出現(xiàn)“但是”了。

但是，隨著小米公司的規(guī)模越來越大，扁平化管理，不好用了。

因為扁平化管理的最大前提就是，人不能多。

否則會破壞每個管理者的管理幅度。

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不加層級，就只能加幅度

什么叫管理幅度？

管理幅度，是管理者作為組織架構(gòu)中的信息節(jié)點，管理多少員工是最有效的。

再簡單點，就是每個管理者，最多能管多少名員工。

舉個例子。假如小米原來的管理幅度是 6 人，雷軍管 6 個副總裁，6 個副總裁每人管 6 個員工，1 + 6 + 6 * 6 = 43 人，最大管理空間，是 43 人。

人少，扁平化管理當(dāng)然很有效。

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公司大了，想管更多的人，卻不想增加層級，那只能增加管理幅度。

假設(shè)變成每個人管 10 個人，算算賬—— 1 + 10 + 10 * 10 = 111 人。最大的管理空間，是 111 人。

管 6 個和管 10 個什么區(qū)別？

區(qū)別在于如果每個月和員工談一次話，是每 5 天談一個，還是每 3 天談一個，區(qū)別在于你能思考和工作的時間有多少。

如果要管 30 個，那每天都要花大量時間和員工談話，那，還要不要工作了？

如果是管 100 個，好吧，根本管不過來……

小米公司第一天開業(yè)的時候，只有 13 個人。大家一起喝了碗小米粥，就開始干革命。

今天小米接近 20000 名員工，增長了 1500 多倍，不可同日而語。

連雷軍本人都感慨，帶隊伍太難了，他曾說——

一個公司從十幾個人長到超過一萬人，天吶，到處漏水。

我一再講我們做的是“海鮮”生意，半天就要搞定，否則下午就臭了。

人多，是小米遇到的最大管理難題。

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指數(shù)級增長的管理難度

我畫過一張圖，是人數(shù)增加帶來的收入增長與管理難度之間的關(guān)系。

企業(yè)人數(shù)增加，帶來的收入增長，大致是線性的；而增加的管理復(fù)雜度，是指數(shù)級的。

兩條線終究會有一個交點，管理復(fù)雜度終有一天會超過收入增長的曲線，直到吃掉全部利潤。沒有任何一家企業(yè)，能夠逃脫這樣的命運。

小米之前的扁平化管理能成功，僅僅是因為它小，但回望過去，小米也知道，過去的管理方法，是低效的。

很多人對扁平化管理有一種迷信，尤其是小米獲得成功后，更是奉為萬能的靈丹妙藥。

組織沒活力，扁平化管理！組織不創(chuàng)新，扁平化管理！組織太陳舊，扁平化管理！

扁平化管理！扁平化管理！被神化的扁平化管理！

其實扁平化管理的本質(zhì)，是減少信息溝通損耗，提升溝通效率。

一旦公司大了，不可能繼續(xù)用扁平化管理，小米也意識到，是時候堅定的向過去告別了。

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復(fù)雜，是成熟的代價

2017 年，外界看到的是雷軍帶領(lǐng)小米實現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)，技術(shù)創(chuàng)新、鐵人三項的背后，最先補的就是過去落下的管理課。

在手機部、供應(yīng)鏈、小米網(wǎng)銷售團隊分別組建專門的參謀規(guī)劃協(xié)調(diào)部門，一年里從 0 開始建立起超過 100 人的協(xié)同團隊，統(tǒng)籌龐大的產(chǎn)供銷體系，協(xié)同作戰(zhàn)。

毫不夸張地說，以前小米的管理靠的是 Excel ……

后來呢？靠信息系統(tǒng)、靠流程制度、靠團隊組織。

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現(xiàn)在的小米，共設(shè) 10 個層級，從 13 級到 22 級，職位大體分為專員 - 經(jīng)理 - 總監(jiān)和副總裁及以上。

在僅有 200 年歷史的公司制里，和世界上無數(shù)家被銘記的企業(yè)一樣，小米在管理制度越來越接近一個更久遠(yuǎn)的組織形態(tài)——軍隊。

專員、經(jīng)理、總監(jiān)……就是軍隊里的軍職，是軍、師、旅、團、營、連、排、班。

13 級、15 級、22 級……就是軍隊里的軍銜，是上將、中將、少將、大校、上校、中校、少校、上尉、中尉、少尉、學(xué)員。

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9 年前的一碗小米粥，讓眾將士一腔熱血，為發(fā)燒而生。

精神上，小米一直是一支驍勇善戰(zhàn)的鐵軍。

全球最大消費類 IoT 物聯(lián)網(wǎng)平臺，投資近 400 家公司，2018 年出貨量 1.2 億臺，排名第四的中國出海品牌，印度市場遙遙領(lǐng)先的第一名……

小米攻下一個又一個城池，在 2018 年 7 月 9 日，迎來里程碑——上市。

革命初成。

上市后，小米也很快變成一支有鐵血紀(jì)律的隊伍。

是時候跨過“沒有管理就是最好的管理”了，這和小米遇到的競爭沒關(guān)系，和格力的 10 億賭局沒關(guān)系，和華為、oppo、vivo 的火拼沒關(guān)系，和“生死看淡，不服就干”豪言壯語沒關(guān)系。

這只和小米自身的發(fā)展階段有關(guān)系。

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創(chuàng)業(yè)最早期，沒辦法用成熟期的復(fù)雜管理；成熟期，也不能羨慕創(chuàng)業(yè)期的簡單粗暴。

有人說，小米變得不純粹了，小米終于長成了自己討厭的樣子。

我卻說，小米變得成熟了，小米終于長大了。

小孩子才看絕對的純粹，成年人只看更好的復(fù)雜。

復(fù)雜，是成熟的代價；冗余，是健壯的成本。

小米可能變成了自己曾經(jīng)討厭的樣子，但這卻是小米成熟后更好的樣子。

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