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編譯 | 楊玉科
編輯 | 葛幫寧
來源 | Automotive News
來自幫寧工作室(gbngzs)的報道
卡洛斯?戈恩(Carlos Ghosn)給聯盟留下一個曠世難題。
屢屢談及雷諾-日產聯盟之間的協作,就不得不想起戈恩的最高成就——對聯盟研發(fā)、制造、采購等關鍵職能的整合。
戈恩采取的模式似乎比之前其他方式都更見效,傳統(tǒng)觀點強調把實現規(guī)模經濟作為開發(fā)高成本新技術(比如自動駕駛和電動汽車)的關鍵。然而,日產汽車一個日益壯大的派系則認為,這種整合不僅無效,甚至應該被換掉。
舉例來說。按照之前的方式,將開發(fā)工程融合到一個負責人之下,此人直接向戈恩匯報。這種方式一方面延緩了開發(fā)進度,另一方面還造成利益沖突。
其他職能模塊也存在類似情況,如制造模塊。
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日產汽車對整合的降溫標志著它與雷諾汽車之間的摩擦漸生。戈恩是為這兩家汽車制造商牽線搭橋的夢想家,使它們躋身世界最大汽車集團行列。去年戈恩突然被捕使兩家企業(yè)關系緊張,目前雙方正試圖挽救長達20年的合作關系。
一位熟悉日產汽車的人士談到最近的整合措施時表示,“沒什么效果,開發(fā)過程變得更加困難,聯盟關系需要進一步修正?!?/span>
新想法的提出正值雷諾-日產聯盟關系因其他一些因素變得緊張的時刻,比如任命戈恩的繼任者為日產汽車董事長。與此同時,兩家公司也在公開場合重申對聯盟的承諾,并認可共享合作所帶來的益處。
由戈恩公布的聯盟中期計劃目標是,到2022年,聯盟年度協同效應(共享成本節(jié)約)提高一倍,超過110億美元,屆時全球汽車銷量將從2018年的1076萬輛增至1400萬輛。
這些預計銷量中,約有900萬輛將在四個共享平臺上生產,包括一個新的電動汽車共享架構。其中大約75%的車輛將使用常規(guī)動力系統(tǒng),目前這一比例約為三分之一。
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就在上個月,日產汽車首席執(zhí)行官西川廣人(Hiroto Saikawa)表示,“這種互惠互利的方式絕不會被改變”“這些模式需要加速推進”。但剛到2019年2月,他就已經開始質疑整合的益處。
“過去幾年,我們一直致力于整合?!蔽鞔◤V人把整合戰(zhàn)略稱為聯盟的基石?!安还苷戏绞绞遣皇亲钣行?,這是我一直在思考的問題,我們需要以某種方式重新審視它?!?/span>
另一位熟悉日產汽車立場的人士表示,其實日產汽車并不是拒絕整合,而是在尋找能夠帶來更好的回報方式。
“這不是一場反對一體化的斗爭?!彼f,“這是一種提高效率的呼吁”“如何提高效率,當前仍在探求中”。
硬幣的另一面,一連串混亂的指揮令事情變得復雜。
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從去年4月1日開始,戈恩將雷諾汽車和日產汽車的多項功能整合,并讓相關模塊負責人直接向他本人匯報,由他做最終決策。
一位人士稱,2018年11月戈恩在日本被捕并拘留后,這種模式并沒有改變。這些職能部門負責人一直在向臨時由西川廣人、雷諾汽車首席執(zhí)行官博洛雷(Thierry Bollore)和三菱汽車首席執(zhí)行官益子修(Osamu Masuko)領導的聯盟管理層匯報工作。
某種程度上,“他們其實不向任何人匯報,沒有一個確切的老板對他們進行評價,對他們的薪酬或者其他事項做出決定?!币晃恢槿耸糠Q,“西川廣人、博洛雷和益子修只是把統(tǒng)一解決事情作為目標,不管對這件事本身存在多大的爭議?!?/span>
當前,聯合開發(fā)模塊由日產汽車Tsuyoshi Yamaguchi負責,聯合制造模塊由日產汽車John Martin負責,聯合采購模塊由來自雷諾汽車的Veronique Sarlat Depotte負責。
甚至在整合之前,摩擦就已經出現,因為這些功能模塊會慢慢交織到一起。
另一位知情人士透露,以研發(fā)為例,集團是否批準日產汽車開發(fā)E-Power系統(tǒng)。此外,雙方在電動汽車電池供應方面也存在分歧。
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而在制造模塊,日產汽車認為其產品是用來填補雷諾汽車裝配廠的閑置產能。例如,雷諾汽車在法國的一家工廠生產日產Micra小型車,雷諾汽車在韓國的一家工廠生產日產Rogue跨界車。
這在日產汽車滿負荷狀態(tài)下沒有問題。但如果需求下滑,日產汽車擔心很難把這些生產轉回自己的工廠。
整合的一個潛在弊端是這些內在利益沖突——因為這些名義上是合伙伴的公司,同時也是不同品牌的競爭對手。
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一位人士分析認為,地理和時區(qū)的差異,語言障礙以及拜占庭式的報告結構,使本來就復雜的職能模塊(比如研發(fā))更加復雜化。
尚不清楚日產汽車會如何解決整合問題,畢竟雷諾-日產聯盟還只是其中一部分。再加上三菱汽車,三方合作會更困難,而整合工作也會更復雜。
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