從長期看，李宏鵬倡導(dǎo)的新零售，其實也是新服務(wù)。如果事實證明了這種商業(yè)模式的成功，預(yù)計各路“直營模式”將迅速成為主流，加盟制將式微。這可能是萬達與紅旗結(jié)成聯(lián)盟所沒想到的汽車后市場演變結(jié)果。

文 / 齊策

12月8日，李宏鵬在個人社交媒體宣布，將辭去現(xiàn)代中國副總裁一職，明年1月起任萬達汽車科技服務(wù)有限公司（以下稱“萬達汽車”）總裁，負責(zé)萬達汽車的多元化運營。

萬達汽車成立于今年11月22日。但早在成立之前的8月23日，萬達集團就和中國一汽簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方約定將圍繞“打造汽車服務(wù)生態(tài)”開展深入合作，具體在三方面互相賦能：服務(wù)生態(tài)、能源生態(tài)、會員生態(tài)。

而萬達汽車注冊時批準的經(jīng)營范圍包括新車銷售、汽車零配件批發(fā)、機動車充電。三個方向和前兩項資源對應(yīng)，唯獨“會員生態(tài)”尚未落到實處。《汽車人》猜測，李宏鵬可以大做文章的，恰好是“會員生態(tài)”。

因何青睞“輕資產(chǎn)”運營

這意味著，從萬達汽車成立的那一天起，已經(jīng)不缺生意，關(guān)鍵是如何進行資源整合。在此之前，商業(yè)地產(chǎn)與主機廠分屬不同領(lǐng)域、不同商業(yè)模態(tài)，幾乎沒有像樣的合作。希望擴張市場認知的產(chǎn)品，可能拿到商廈展示，但基本也僅限于展示而已。組織大型活動的想法，大多受限于商廈內(nèi)部的空間限制。

在“前電商”時代，商廈作為目的性很強的購物平臺，客流雖多，但多以“輕消費”為主題，很少有人預(yù)期會買“大件”，因此也就懶得花時間駐足。

但是，在電商崛起后的今天，目前幸存的大型商業(yè)地產(chǎn)，已經(jīng)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。它們紛紛以城市生活為主題，向游客提供“商業(yè)休閑”服務(wù)。商業(yè)地產(chǎn)退守的業(yè)態(tài)，是線上方式很難取代的部分，也就是主打“體驗”。

商業(yè)地產(chǎn)的直接收入當(dāng)然是租金。萬達董事長王健林曾說過，萬達租金收入如果能達到1000億元，就憑這一條，將“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚船”。王健林認為，幾年內(nèi)就會實現(xiàn)這個目標。

目標如此，但商業(yè)地產(chǎn)的主要限制，仍然是空間限制。如何將“坪效”提升到最佳狀態(tài)，即根據(jù)商圈定位，對進駐商業(yè)品牌的價值實行梯次搭配，而不是豪華品牌越多越好。

但運營成本越來越高的情況下，商業(yè)地產(chǎn)逐漸走向輸出管理為主，幫助他人運營的“輕資產(chǎn)”項目，最接近理想業(yè)態(tài)。投資少、靈活性高、風(fēng)險低，代價則是資產(chǎn)本身需要地產(chǎn)商來背書，兩者的商譽高度捆綁。而且，輕資產(chǎn)模式要求與資本結(jié)合得緊密，即對方有強大的投資能力，在多數(shù)網(wǎng)點布局。

如此看來，一汽紅旗品牌是非常理想的延攬對象。紅旗是國內(nèi)唯一具有歷史價值的豪華汽車品牌，近年來復(fù)蘇勢頭迅猛，市場評價節(jié)節(jié)看漲。而紅旗運營本身，則是舉中國一汽全集團之力運營。這不是空話，在過去近4年來，“集中一汽所有優(yōu)勢資源”這一點，得到充分認證。萬達與之實施戰(zhàn)略合作，算是強強聯(lián)手。

從一汽紅旗的角度，萬達在全國200多個城市擁有400多家萬達廣場，每年人流超過50億，是國內(nèi)頭號商業(yè)地產(chǎn)商。萬達影院會員、萬達“萬悅會”會員、萬達智慧產(chǎn)品會員總數(shù)高達1.4億人（有重疊），是其天然龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)。

而汽車后市場（銷售之后的服務(wù)）這一塊又基本空白，只有一些新勢力在萬達廣場租賃位置，零星地展示過產(chǎn)品，既未形成長期的運營模式，又未對后市場鏈條進行長期的部署，更像是一次性的短期商業(yè)行為，沒有充分捆綁萬達的會員資源。

天予不取，反受其咎。一汽紅旗和萬達好像突然發(fā)現(xiàn)，對方的既有資源當(dāng)中，原來就蘊藏著巨大的商機。現(xiàn)在就剩如何發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，向新商機進軍了。

李宏鵬整合渠道能力被看中

但是，唯一有問題的是，萬達集團本身，并無汽車“子業(yè)態(tài)”，也缺乏汽車銷售經(jīng)驗。萬達火線注冊了汽車銷售公司，只解決了資質(zhì)問題。如何將商業(yè)地產(chǎn)與汽車后市場結(jié)合，產(chǎn)生更多的外延價值，需要找一個有經(jīng)驗、懂管理、懂銷售、善于組合資源的汽車業(yè)高管來打理。

李宏鵬顯然符合以上所有要求，被挖到萬達汽車，掌管一家新企業(yè)，實際上等于開辟一個新的業(yè)務(wù)形態(tài)。

李宏鵬曾經(jīng)主管過北京奔馳、福特中國和現(xiàn)代中國的銷售業(yè)務(wù)。在北京奔馳的渠道整合期間，李宏鵬達到了職業(yè)生涯的第一個高峰，以北京奔馳銷售服務(wù)公司高級執(zhí)行副總裁的身份，成為變革的操盤手。

在中德雙方成立的“經(jīng)管會”協(xié)調(diào)機制下，李宏鵬策劃并牽頭的“業(yè)務(wù)提升計劃”，成為奔馳內(nèi)部的頭號工程。不但消彌了兩個渠道之間的內(nèi)耗，理順了內(nèi)部管理架構(gòu)，還著手組建了強大的全國分銷網(wǎng)絡(luò)，改變了南方幾個省“聽調(diào)不聽宣”的局面，建立了一整套銷售體系，是奔馳首次在單一市場實現(xiàn)60萬輛年銷量，并拿到當(dāng)年豪華車銷量第一?！半p冠王”奠定了李宏鵬的業(yè)內(nèi)地位，他自此被認為是應(yīng)對復(fù)雜利益關(guān)系、擅長捏合資源的高手。

一言以蔽之，李宏鵬善于“做渠道”。萬達可能看中了他的這一突出能力。

后市場鏈條如何變長

目前，李宏鵬尚未到任萬達汽車，還談不上施政綱領(lǐng)。但是，從他既往的思路可以看出，他認為傳統(tǒng)汽車銷售模式將在未來10年內(nèi)被徹底顛覆，取而代之的是新零售業(yè)態(tài)。4S店的加盟體制，對汽車銷售作出歷史性貢獻，如果想在新競爭格局中生存下來，必須證明自己適應(yīng)市場的變化。

從主機廠的角度，開展線上售賣業(yè)務(wù)，已經(jīng)不再是值得爭論的話題。但是，如何平衡線上、線下模式，仍有很多看法。

新勢力在市區(qū)租賃昂貴的門店，用于形象展示、直營和做客戶服務(wù)樣板。而真正需求量大、且具備長尾效應(yīng)的后市場，則仍需要到略偏僻的地方去營建。都在核心商圈，租金一項就很難長期承受。

所以，他們開發(fā)的線下形式，是核心形象旗艦店+周邊體驗、客戶互動、維保門店。這樣一來，倒是省錢了，但在空間上就割裂了。

而萬達依賴自己的地理位置和空間優(yōu)勢，彌補了這一點。萬達本身無論選址如何，都有能力以自己為核心建立商圈。也就是說，萬達已經(jīng)達到自帶線下商業(yè)的磁吸效應(yīng)。

另外，萬達廣場比傳統(tǒng)的商廈更注重空間的開闊度，給客流留出更多的動線空間，從而提升體驗。僅萬達遍布主要城市的7000多家停車場及智慧停車系統(tǒng)，就是一筆空前龐大的空間資源。為客戶提供充電、二級快修、美容等服務(wù)，簡直信手拈來。

就空間和商氛的塑造能力上，無論傳統(tǒng)商圈、新勢力線下網(wǎng)絡(luò)和4S店，都只能瞠乎其后。后三者將各自優(yōu)點組合，才能與萬達抗衡。

李宏鵬應(yīng)該想定了初期部署的手法。在新能源汽車產(chǎn)業(yè)，如果以整車銷售為界，比較顯著的是供應(yīng)鏈變短、生產(chǎn)要素減少；而因為新能源車的結(jié)構(gòu)，后市場也有縮短趨勢，保養(yǎng)項目很少、頻次變低。說的直白一點，客戶去4S店的理由越來越少。

這對于后市場相當(dāng)不利。萬達本身豐富的業(yè)態(tài)和服務(wù)項目，可以讓客戶更有理由出行。上個月廣州車展期間，紅旗就聯(lián)合萬達承諾：“新紅旗車主可在萬達集團旗下各場景，享受免費觀影、免費停車、萬達酒店萬悅會鉑金卡等多項優(yōu)惠政策?！?/p>

4S店和客戶體驗店的服務(wù)場景，無論如何都難以和商業(yè)巨無霸爭雄，在這里幾乎可以找到一個都市人熟知的所有生活服務(wù)內(nèi)容。對于前兩者來說，簡直就是降維打擊。

此前已經(jīng)有一些苗頭。一些商場地下車位提供免費充電服務(wù)，前提是客戶在商場進行一定額度的消費。但是時間長了車主就意識到，每次一逛商場，喝杯咖啡、看場電影、買點服裝，幾百元就出去了，所謂免費充電，羊毛出在羊身上。有些消費純粹由場景觸發(fā)，而不是出于事先的意向。

萬達則可以不玩這個套路，紅旗車主將享受到更多的禮遇，不與在商場的消費掛鉤。客戶要的尊崇感，效果遠遠超過停車省下的幾十元錢。這時候，免費充電+其他免費服務(wù)，就具備足夠的吸引力。而且，鑒于新能源汽車的特點，“快修”已經(jīng)覆蓋了大多數(shù)維保項目，萬達缺乏后市場經(jīng)驗這一點，就變得不那么重要。

從這一角度看，李宏鵬未必執(zhí)著于萬達汽車“主營”賣車，而是努力將后市場的短鏈加長，與萬達既有商業(yè)場景互補，強化磁吸效應(yīng)。

線下模式盈利的關(guān)竅，在于高頻次觸達客戶。在一次接觸當(dāng)中，客戶停留得越久，越容易加深認識、增進友誼，享受服務(wù)。目前一些新開的4S店不好做，也是這個道理。

對于紅旗來說，相當(dāng)于以低廉的代價快速獲得一大批直營網(wǎng)點，渠道建設(shè)風(fēng)險也被大幅降低，妥妥的雙贏。渠道盈利壓力減少的情況下，將更有能力為客戶提供體驗感更好的服務(wù)。

從長期看，李宏鵬倡導(dǎo)的新零售，其實也是新服務(wù)。如果事實證明了這種商業(yè)模式的成功，預(yù)計各路“直營模式”將迅速成為主流，加盟制將式微。這可能是萬達與紅旗結(jié)成聯(lián)盟所沒想到的汽車后市場演變結(jié)果?！景鏅?quán)聲明】本文系汽車人傳媒原創(chuàng)稿件，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載。