汽后格局未定，車享家仍有時間證明自己。

作者丨流意

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作為行業(yè)“風(fēng)暴眼”中的一員，車享家一直是輿論的焦點(diǎn)。

日前，上汽集團(tuán)終止“電商平臺車享網(wǎng)項(xiàng)目”的公告在汽車后發(fā)酵，車享家自然免不了被關(guān)聯(lián)。盡管官方作出了澄清回應(yīng)，但新聞關(guān)注點(diǎn)無一例外都落在“車享家”身上。

車享家仿佛成了歷史典故中的人物，每位汽后人提及它都能評析幾句。而縱觀中國汽服連鎖的發(fā)展史，不得不承認(rèn)一個事實(shí)：車享家至少占據(jù)了半部發(fā)展史。

但，車享家并沒有成為歷史。從昔日巨頭到滑鐵盧，到斷臂求生，再到重新出發(fā)，車享家踩過的每一個坑對行業(yè)都有警示意義，作出的調(diào)整也值得關(guān)注。

當(dāng)下，汽后競爭環(huán)境突變，決心轉(zhuǎn)型的車享家如何浴火重生？又能否重奪行業(yè)一哥的地位？這些問題都需要用發(fā)展的眼光去看。

車享家的“游戲”并沒有結(jié)束，某種意義上看才剛剛開始。

兩個節(jié)點(diǎn)

自2015年9月至今，在車享家大起大落的6年歷程中，有兩個節(jié)點(diǎn)值得關(guān)注。

2016年，是第一個節(jié)點(diǎn)，車享家強(qiáng)勢發(fā)力。

這一年，車享家直營店數(shù)量達(dá)到750家，成為汽車后規(guī)模最大的直營連鎖，標(biāo)志著車享家完成從0到1的突破，進(jìn)入品牌成長期。

當(dāng)時的汽后正值資本寒冬，沒有線下實(shí)體店、走純平臺模式的O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目接二連三倒下，而走重資產(chǎn)路線的車享家卻得到資本恩寵，拿到A輪億元規(guī)模融資。

“終端為王，從線下到線上”，自資本入場之后，車享家更加篤信這一模式的正確性。

基于此，車享家APP上線，解決線上與線下的溝通效率問題。同時，車享家利用直營優(yōu)勢打造服務(wù)和品牌，聯(lián)手產(chǎn)業(yè)資本，打造汽車生態(tài)圈。

既有錢、也有資源，對車享家來說確實(shí)可以集中力量辦大事；但是頂著光環(huán)也很容易成為靶子，在聚光燈下做事，一招一式也都被對手看得清清楚楚。

在勢頭正盛的車享家背后，走“線上到線下”模式的途虎養(yǎng)車，也拿到了億元融資，并開出了第一家工場店。

而兩家擁有不同基因的汽后連鎖，當(dāng)下處境顯而易見，卻大相徑庭。

2020年，是第二個節(jié)點(diǎn)，車享家由盛轉(zhuǎn)衰。

在2018年，車享家啟動托管和認(rèn)證模式，全國門店1900家，其中直營店1200家；到了2019年，全國門店2500家，直營店幾無增長。

再到2020年，車享家兌現(xiàn)“5年1萬家”目標(biāo)的關(guān)鍵年，汽車后卻在疫情影響下進(jìn)入至暗時刻；受模式所困，車享家斷臂求生，直營店數(shù)量銳減。當(dāng)然，疫情只是壓垮車享家的“最后一根稻草”。

都說形勢比人強(qiáng)。疫情催生的數(shù)字化浪潮，推動汽后電商平臺加速擴(kuò)張?！柏埞坊ⅰ奔用说陻?shù)量急劇攀升，在市場空間和品牌聲勢上都在擠壓著車享家。

雙重打擊下，留給車享家的出路唯有革新。

路徑偏差

當(dāng)局者迷，旁觀者清。關(guān)于車享家困局分析的觀點(diǎn)很多：擴(kuò)張策略、運(yùn)營模式、體制問題、營銷佛系、模式之殤等等，在此不一一羅列。

其中，車享家直營模式做全國連鎖在汽車后走不通的爭議最大。事實(shí)真的如此嗎？汽車后唯有加盟模式才能贏者通吃嗎？

野村綜研合伙人朱四明博士認(rèn)為，加盟與直營的本質(zhì)在于資產(chǎn)輕重與管控強(qiáng)弱，最佳的連鎖企業(yè)應(yīng)該是“輕資產(chǎn)，重管控”。他認(rèn)為連鎖企業(yè)發(fā)展一般要經(jīng)歷四個時期：

首先，要找到核心能力，尤其是打造IT系統(tǒng)的能力（這是0→0.1的過程）。

然后，在沒有建立起管理能力時，連鎖企業(yè)最好先建立一部分直營店，跑通模型，模型包括單店模型（0.1→1）、10家店模型（1→10）和區(qū)域模型（10→100）。

其中，單店模型解決一家店的業(yè)務(wù)模式和資源需求；10家店模型主要解決時間問題，即能清晰回答：多長時間實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流為正、盈虧平衡及收回投資回報？

區(qū)域模型解決可復(fù)制問題，核心是構(gòu)建IT系統(tǒng)和組織能力，為大規(guī)模復(fù)制奠定基礎(chǔ)（100→N）。

歸納起來，連鎖企業(yè)合理的擴(kuò)張路徑：0→0.1→1→10→100→N（這里的10、100是概數(shù)，可以是8，也可以是120）

再看車享家的擴(kuò)張歷程：

2015年，50家，覆蓋12城，上線ERP系統(tǒng)；

2016年，750家，覆蓋80+城，上線客戶交互平臺；

2017年，1100家，覆蓋100+城；

2018年，1900家，覆蓋120+城，上海單城破百；

2019年，2500家,覆蓋120+城；

基于此，車享家的擴(kuò)張路徑可以簡單歸結(jié)為：0→0.1→1→N

對比之下，車享家的擴(kuò)張路徑偏差出現(xiàn)在兩個環(huán)節(jié)：

1→10：連鎖模型進(jìn)行驗(yàn)證的關(guān)鍵階段，跑通進(jìn)入下一步，否則就需要調(diào)整后再驗(yàn)證；

10→100：做透做深區(qū)域市場，連鎖企業(yè)從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵一步。

當(dāng)然，在資本杠桿作用下，即便有兩個環(huán)節(jié)的缺失，也不影響車享家的規(guī)模增速。但1200家已然是這一路徑的天花板，難以再突破，隨后形勢急轉(zhuǎn)直下。

值得注意的是，連鎖在全國展開大規(guī)模復(fù)制之后，其實(shí)還有一個N→N+1的過程，即現(xiàn)有連鎖達(dá)到巔峰，規(guī)模陷入瓶頸，且市場環(huán)境出現(xiàn)變化或有新邏輯出現(xiàn)時，必須要找到新的“1”接力，開啟下一輪循環(huán)。

這將是汽車后各大連鎖當(dāng)下都需要思考的問題。

車享家在門店數(shù)量與密度之間的錯選，令人惋惜。以至于業(yè)內(nèi)到現(xiàn)在還有假設(shè)：車享家如果把1200家店集中在10個城市，會不會有不一樣的結(jié)局？

但歷史沒有假設(shè)，也無從穿越，如同“諾基亞時刻”不可磨滅。

浴火重生

直營店銳減至400余家，若以此推論車享家窮途末路，過于武斷。

跨行業(yè)去看，零售巨擘百麗當(dāng)時遇到的困境更甚于車享家，但最終“起死回生”。

2012年，線上電商崛起，線下零售渠道出現(xiàn)百貨市場向購物中心轉(zhuǎn)移的趨勢，百麗20多年積累的渠道優(yōu)勢不斷弱化；其次，品牌老化和口碑問題日趨嚴(yán)重，市值曾高達(dá)1500億港元的百麗被迫退市。

百麗自然也嘗試過自救：調(diào)整定價、對線下鞋類店鋪?zhàn)鰷p法，加強(qiáng)線上渠道銷庫存的能力。但效果并不如意。

直到高瓴資本對其完成私有化，并對百麗提出新的要求：一家具備新零售和C2M能力的零售基礎(chǔ)服務(wù)提供商。

在這個要求下，百麗內(nèi)部架構(gòu)被進(jìn)行了徹底的改造，加入新業(yè)務(wù)事業(yè)部，整合營銷部，重建網(wǎng)銷中心，組建新零售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)......百麗成功完成“逆襲”。

改革需要動真刀，做減法其實(shí)比做加法更難。

據(jù)了解，規(guī)模縮減后的車享家深耕長三角，400家門店相對集中，管理成本較低，做深做透區(qū)域市場。從這個布局也可以窺見，車享家已經(jīng)對原有的擴(kuò)張路徑進(jìn)行糾偏，對缺失的1→10→100各環(huán)節(jié)重新沉淀。

而在“1”這個環(huán)節(jié)，即單店盈利模型的打造上，車享家傾注了更多的精力。從追求數(shù)量到追求質(zhì)量，車享家對運(yùn)營團(tuán)隊(duì)提出了更高要求，志在打造一支“車享鐵軍”。

當(dāng)然，在重塑區(qū)域模型同時，車享配的服務(wù)能力也亟需提升。一直以來，車享家與車享配在供應(yīng)鏈整合方面存在問題，兩者之間的業(yè)務(wù)不能協(xié)同發(fā)展，未能實(shí)現(xiàn)配件流通環(huán)節(jié)的完成閉環(huán)。但在“修配融合”趨勢下，車享配的重要性毋庸置疑。

有業(yè)內(nèi)資深人士指出，車享家改革面臨的最大挑戰(zhàn)還是來自身體系。雖然紙面上看，政策、資源、人員等優(yōu)勢聚在一起穩(wěn)贏，但落實(shí)下去會不會達(dá)到預(yù)期效果未知，終端執(zhí)行力將成為車享家“逆襲”的關(guān)鍵。

另外，需要引起關(guān)注的是，當(dāng)下的汽車后已經(jīng)出現(xiàn)了兩個變化：一個小變化，一個大變化。小變化是汽車后再也回不到5年前了，燒錢的時代一去不復(fù)返。而大變化是汽車后的數(shù)字化、年輕化等趨勢加速到來。

車享家正在“浴火”，但浴火與重生之間隔著深淵。好在汽后格局未定，車享家仍有時間來證明自己。

無限游戲

美國哲學(xué)家詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》的書中寫到：

世上至少有兩種游戲。一種可稱為有限游戲，另一種稱為無限游戲。有限的游戲在邊界內(nèi)玩，無限的游戲玩的就是邊界。有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?/span>

對比有限游戲，無限游戲具備三個重要特征：改變規(guī)則、與邊界玩、存在的唯一目的是為了繼續(xù)游戲。

美團(tuán)王興將此書奉為圭臬，并將此書的思想運(yùn)用在商戰(zhàn)中。在他看來，企業(yè)經(jīng)營就是一場無限的游戲，沒有終局可言。映射到美團(tuán)的經(jīng)營策略上，即外賣和團(tuán)購業(yè)務(wù)占據(jù)很高的市場份額后，美團(tuán)沒有結(jié)束游戲，而是圍繞用戶價值深挖，擴(kuò)張業(yè)務(wù)邊界，如推出網(wǎng)約車、社區(qū)團(tuán)購等業(yè)務(wù)。

同樣，無限思維經(jīng)營理論也適用于汽后的每一家企業(yè)。

當(dāng)下，汽后平臺型連鎖暫時占據(jù)了身位優(yōu)勢，而為了保持這一優(yōu)勢它們需要在存量市場采取更激進(jìn)的舉措，每一個動作都是為了贏，這是一場有限游戲。但對競爭的過度關(guān)注，也會人為的忽視一些細(xì)節(jié)問題，隨著規(guī)模增長或被無限放大。

而用無限思維去參與每一場有限游戲，關(guān)注點(diǎn)將不再局限于眼前的輸贏，而是未來，只要不下牌桌，游戲就沒有結(jié)束。車享家如此，其他獨(dú)立售后門店更應(yīng)如此。

當(dāng)然，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺型連鎖自身也在實(shí)踐著無限游戲，不斷跨越邊界，創(chuàng)造各自平臺的規(guī)則。如在維保業(yè)務(wù)之外，途虎天貓也在向二手車、新能源、保險等板塊延伸，因?yàn)橛脩魞r值是無限的。

這是平臺的優(yōu)勢，也是車享家的優(yōu)勢。背靠上汽集團(tuán)，車享家自創(chuàng)立之初，就嘗試將線下客戶聚攏線上平臺，延伸客戶整車、二手車、汽車金融等全生命周期的價值。如今車市動蕩，上汽集團(tuán)銷量遇挫，通過售后業(yè)務(wù)運(yùn)營挖掘用戶潛在價值是必然。車享家依然是上汽集團(tuán)在汽后的戰(zhàn)略重心。

只是，車享家想要實(shí)現(xiàn)翻盤，已經(jīng)很難找到捷徑。基于自己的核心競爭力，高效地執(zhí)行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略落到實(shí)處將是關(guān)鍵。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，任何一個行業(yè)的進(jìn)步，不是追求市占率、高估值或上市 ，而是企業(yè)有沒有好好改造這個行業(yè)。

對于當(dāng)下的汽后來說，需要的是“新”車享家，而不是翻新的老玩家。