有趣有料 輕松解讀汽車圈

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缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維

天涯君認為威馬和“蔚小理”們的本質區(qū)別在于：前者是汽車產(chǎn)業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的執(zhí)行者，而后者是互聯(lián)網(wǎng)擁抱汽車產(chǎn)業(yè)的代表。這就決定了對比頭部新勢力，威馬的“互聯(lián)網(wǎng)”思維是最弱的。

威馬創(chuàng)始人沈暉曾經(jīng)說過：“我，包括很多威馬的高層、員工都出身傳統(tǒng)車企，或是有傳統(tǒng)車企的經(jīng)驗。對于威馬來說，這些經(jīng)驗都能更好地幫助我們?nèi)ズ粚嵉鼗⒋蚝没A”。

傳統(tǒng)造車經(jīng)驗在初期無疑給威馬帶來了諸多便利，比如人脈上的優(yōu)勢，沈暉在2015年成立威馬的時候就搭建了一套豪華造車天團；再比如，當蔚來、小鵬走上代工道路的時候，是威馬率先收購黃海、注資中順獲得了造車資質，將最重要的品質握在自己手中，并先于蔚來上市交付了新車。

但是，一方面對于一家沒有任何品牌積淀的新勢力而言，好產(chǎn)品固然重要，可如何講好故事更重要，這一點雷軍的小米和羅永浩的錘子科技就是最好的例子；另一方面，在現(xiàn)階段，電動車的目標客戶看重的本就是“個性”和“與眾不同”，他們追求品牌、產(chǎn)品和服務上的全方位創(chuàng)新。經(jīng)營思路上受傳統(tǒng)造車影響的威馬在這兩點上難免遜色于“蔚小理”。

先說品牌和渠道。

沈暉本人相對低調，并不像另外三家創(chuàng)始人，個個都是玩營銷的好手。

李想的理想，何小鵬的小鵬。倆人都把自己的名字直接跟公司關聯(lián)，是因為混跡互聯(lián)網(wǎng)多年的他們明白，個人IP在互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷魅力。

另一位被稱為“2019年最慘的人”的李斌，去年又瘋狂賣慘：租住在上海月租一萬的公寓里，面露苦澀稱租金一點都不便宜，還表示自己在讀《長征》。一番作秀，無疑在向投資者和消費者釋放信號：我all in了，你們放心！

當“蔚小理”們都在賣力營銷的同時，威馬在做什么？去年4月，威馬官宣蕭敬騰為其首位代言人，成為首家邀請明星代言的造車新勢力。這個第一，一言難盡，妥妥的傳統(tǒng)車企打法。要知道作為一家新勢力公司，馬斯克、李斌已經(jīng)用事實證明創(chuàng)始人IP遠比明星代言效果強的多。

再來看渠道和用戶粘性。

蔚來的三大法寶已經(jīng)將品牌和用戶深度綁定：直營，拒絕中間商賺差價；蔚來APP，用戶和李斌溝通的橋梁；NIO house高逼格的蔚來打卡勝地。通過這三大法寶，李斌深度貫徹了“從群眾中來，到群眾中去”的用戶思維，和消費者打成一片。

其實威馬也在照葫蘆畫瓢，只是每一項都做的不合格，傳統(tǒng)車企賣車的固化思維太重。以渠道為例，威馬分為體驗店和用戶中心兩大類，體驗店為直營，主要負責車輛的展示，對接用戶試駕需求，而用戶中心則大多為外部加盟商，負責車輛交付以及售后服務。因為雙方分屬不同體系，且平時幾乎毫無交流，用戶的各項需求也均是上報到威馬官方后臺，再由其統(tǒng)一調配。

這樣的銷售思路既不利于品牌形象的標準化，也限制了銷售和售后層面威馬和用戶的直接溝通，最關鍵的是互不統(tǒng)屬，一旦出現(xiàn)問題，極易推脫責任。翻開車質網(wǎng)，關于威馬服務流程、銷售態(tài)度的投訴屢見不鮮。不客氣的說，單就渠道和售后而言，新勢力威馬甚至還不如領克和WEY。

所以，車賣了三年多，威馬既沒有打響牌子，也沒有搭建起自己鮮明的IP和人設，更沒有像蔚來、理想那樣擁有死忠粉。

其次是技術和理念上的創(chuàng)新。

有一說一，早期威馬還是拿出了不少技術，比如EX5搭載的“柴油電池加熱系統(tǒng)”，據(jù)說可以緩解冬天用車的電量焦慮；還有去年落地的V2G技術，能實現(xiàn)電動車和電網(wǎng)的雙向互動。但是這些技術“華而不實”，消費者還沒法直觀或者說最大限度的享受對比其他新能源汽車的差異化優(yōu)勢，而在最重要的自動駕駛領域，威馬又受制于人。

眾所周知，蔚來有NOP，小鵬也有自己的NGP，威馬卻只有百度Apollo。背靠百度Apollo生態(tài)，初期威馬的確具備先發(fā)優(yōu)勢，但從長遠的角度分析這也削弱了威馬在自動駕駛方面的想象力，將其未來限定在了給科技公司“造車賣車”的思路上。

事實上，作為智能駕駛服務商，百度也不可能把雞蛋僅放在威馬一個籃子里，百度聯(lián)合吉利打造集度也證明了這一點。而隨著市面上，越來越多Apollo自動駕駛電動車的出現(xiàn)，威馬產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢也將會進一步削弱。

再有理念上的創(chuàng)新。還是以蔚來為例，李斌提供了很多足以影響行業(yè)走向的idea，獨一無二的換電模式、自動駕駛按月訂閱、電池租賃BaaS方案等等，令消費者在蔚來身上看到了蘋果的影子。至于威馬，依然乏善可陳。

總而言之，相較于蔚來用戶服務和換電方案形成的“自發(fā)傳播”效應、理想以增程式方案解決里程焦慮，以及小鵬主打的智能化和全棧式研發(fā)體系，威馬從造型設計、核心技術、續(xù)航實力等方面并沒有樹立太多產(chǎn)品優(yōu)勢。

以主力車型威馬EX5為例，論造型，無論是對比蔚來ES6還是小鵬P7，威馬EX5都保留了相對較重的燃油車屬性，特別是車身側面和車尾，遮住車標，很難讓人信服這是一臺充滿未來感的電動車；拼續(xù)航，EX5 400-500公里左右的綜合續(xù)航實力，對比小鵬P7最高700公里以上的續(xù)航實在不夠看，蔚來都推出了NEDC 1000公里以上的固態(tài)電池了，威馬連期貨都沒得說；至于說8秒以上的零百加速成績，在蔚來、特斯拉動輒4秒級體驗前，也沒有任何吸引力。

當然了，價格和成本在一定程度上限制了威馬EX5的實力，但一款接近20萬的電動車，設計、續(xù)航、性能、智能化挑不出一項差異化亮點，又憑什么讓樂于嘗鮮的新能源用戶為之買單呢？

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路線問題

除此之外，威馬的產(chǎn)品路線也有問題。

首先，威馬主攻的細分市場是15-25萬以內(nèi)的大眾新能源消費市場，在2018年以前這一領域的玩家還很少，威馬自然賣的好，但現(xiàn)在聚集了一大批有錢有勢的造車舊實力，大眾、廣汽埃安，論產(chǎn)品實力都不輸威馬，它們的出現(xiàn)迅速擠壓了威馬的市場份額；反觀走高端路線的蔚來和理想，幾乎不受影響。

其次，早年重B端輕C端市場的威馬，在B端出行市場份額有限逐步趨于飽和的情況下，后期銷量增長乏力；同時，過分To B也進一步拉扯著威馬整體的品牌定位，其私人用戶對于品牌的認同感也在降低，這也是威馬品牌影響力始終弱于“蔚小理”一籌的一個關鍵因素。

威馬的寞，歸根結底就一句話：以新勢力之名行舊勢力之實。品牌營銷、產(chǎn)品布局上乏善可陳，缺乏核心技術實力，幾乎沒有品牌護城河的威馬自然在大眾等一批造車舊勢力的崛起下落敗，慢慢消失在公眾的視野里。

去年在完成D輪融資后，沈暉曾在“威馬家書”中發(fā)問：威馬活過來了嗎？正如他接下來所寫道：“威馬遠沒有安全上岸”。對于威馬來說，要想安全上岸，顯然任重道遠，要對自己進行徹底的革命。

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