作者 | 葛幫寧

來自幫寧工作室（gbngzs）的報(bào)道

日子似乎從來沒有這樣混沌過。

剛剛過去的2018年，中國汽車市場(chǎng)在經(jīng)歷28年增長后戛然而止，最終以2800萬輛和同比下降2.8%收官。一度炙手可熱的SUV不再是風(fēng)向標(biāo)，沉寂多時(shí)的轎車開始迎頭向上。

這一年，攪動(dòng)車市的既有劍走偏鋒者，又有破釜沉舟者，還有蓄勢(shì)待發(fā)者。但顛覆者并沒有如期出現(xiàn)，一茬接一茬冒出來的新造車勢(shì)力們突然安靜了很多，各種消息在傳說他們不大不小的麻煩。

從豪華品牌到合資企業(yè)，再到本土品牌，汽車制造商們努力尋找一切促銷的理由；挺過寒冬的絕大多數(shù)經(jīng)銷商們都在感慨這一年的冷暖自知；捂緊錢袋子的消費(fèi)者們雖然還有購車需求，但感覺已大不如前。

大環(huán)境加上小氣候，前所未有的經(jīng)濟(jì)周期給汽車行業(yè)帶來前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。在判斷2019年車市格局與機(jī)遇時(shí)，觀察人士引用了弗羅斯特的兩句詩：有人說世界將毀于火，有人說世界將毀于冰——但無論是樂觀論者還是悲觀論者，都在不遺余力地提醒汽車制造商們，2019年更要做好御寒準(zhǔn)備。

就在這樣一個(gè)景氣低迷的不確定年代，汽車制造商們?cè)撊绾螐?qiáng)身健體？又如何在此基礎(chǔ)上繼續(xù)奔跑？東風(fēng)日產(chǎn)無疑為我們提供了一個(gè)可供參考的樣本。

2018年，東風(fēng)日產(chǎn)終端銷售累計(jì)116.67萬輛，同比增幅3.9%。其三大主力車型中，軒逸銷量46.36萬輛，同比增幅9.8%；逍客銷量16.57萬輛，同比增幅4.9%；奇駿銷量20.46萬輛，同比增幅12.1%。

初看起來，這是一份略顯保守的成績單，它甚至離當(dāng)年初確定的117萬輛銷量目標(biāo)尚有幾千輛差距。但仔細(xì)分析，這些數(shù)字的背后卻大有深意。

首先，這是這家企業(yè)連續(xù)4年銷量超過百萬輛。無論是助推東風(fēng)公司以383萬輛銷量位列行業(yè)第二，還是助推日產(chǎn)汽車中國以156萬輛繼續(xù)領(lǐng)跑，東風(fēng)日產(chǎn)在銷量和利潤上的貢獻(xiàn)都功不可沒。

其次，東風(fēng)日產(chǎn)整體市場(chǎng)占率由4.9%提升到5.3%，合資品牌市場(chǎng)占有率則由9.2%提升到10%，品牌好感度居合資品牌TOP3。

第三，其專營店城市覆蓋率達(dá)到92%，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)增加到802家。更重要的是，東風(fēng)日產(chǎn)絕大多數(shù)經(jīng)銷商處于健康經(jīng)營狀態(tài)。這與當(dāng)下有些品牌經(jīng)銷商動(dòng)輒維權(quán)聲討，或者身陷資金鏈斷裂危機(jī)形成鮮明對(duì)比。

 “大家看到的是（東風(fēng)日產(chǎn)）穩(wěn)的結(jié)果。但這背后更多是變。只有努力奔跑，才能留在原地。”2019年1月初的北京，東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理陳昊談起這份成績單時(shí)，仍保持慣有的冷靜語氣。他說，像東風(fēng)日產(chǎn)這樣體量的企業(yè)，無法用慣性前行，只有以變革沖鋒。

東風(fēng)日產(chǎn)如何穩(wěn)中求變？

01.

靜悄悄的改革

2018年10月，在為東風(fēng)日產(chǎn)效力14年后，陳隆被任命為東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)銷售總部客戶發(fā)展部部長。

幫寧工作室了解到，作為東風(fēng)日產(chǎn)最年輕的部門，客戶發(fā)展部與另外三個(gè)新部門——智聯(lián)開發(fā)部、新能源部和移動(dòng)互聯(lián)部同年應(yīng)運(yùn)而生。其中，客戶發(fā)展部隸屬市場(chǎng)銷售總部；新能源部和智聯(lián)開發(fā)部歸口技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)；而移動(dòng)互聯(lián)部由合資公司中外雙方一把手直管，便于快速協(xié)調(diào)決策。

要在一個(gè)已有15年歷史的成熟合資企業(yè)里同時(shí)成立四個(gè)新部門顯然絕非易事。按照正常流程，新部門先要經(jīng)過東風(fēng)日產(chǎn)黨委會(huì)和人事委員會(huì)研討，內(nèi)部通過后再上報(bào)東風(fēng)有限人事委員會(huì)，這可能需要好幾個(gè)月時(shí)間。

“程序并不復(fù)雜，關(guān)鍵是前期的說服和溝通工作。要讓他們深刻認(rèn)識(shí)到，這是東風(fēng)日產(chǎn)達(dá)成百萬輛體量后的重大機(jī)構(gòu)變化，是應(yīng)時(shí)應(yīng)勢(shì)而生，背后需要有強(qiáng)大的技術(shù)支撐?！睎|風(fēng)日產(chǎn)相關(guān)人士告訴幫寧工作室。

按照陳隆的說法，客戶發(fā)展部綜合職能有四：一是整合數(shù)據(jù)資產(chǎn)；二是打通全生涯周期線上線下客戶管理；三是發(fā)掘客戶新業(yè)務(wù)模式；四是建設(shè)以客戶為中心的精準(zhǔn)客戶營銷能力。這樣，就能完成潛在客戶、用戶體驗(yàn)、保有客戶、客戶滿意度和客戶價(jià)值鏈業(yè)務(wù)的全覆蓋。

以潛在客戶為例，東風(fēng)日產(chǎn)擬在原有基礎(chǔ)上強(qiáng)化線索力和體系力——前者將提升線索質(zhì)量作為重要課題；后者偏重優(yōu)化經(jīng)銷商體系的數(shù)字營銷業(yè)務(wù)能力。其目的是，通過更低門檻開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)更高效率的銷售轉(zhuǎn)化。

“這些職能原來分散在市場(chǎng)銷售總部各個(gè)科室，經(jīng)過重組梳理劃歸客戶發(fā)展部統(tǒng)一管理。”陳隆進(jìn)一步解釋道，如數(shù)字營銷科就是通過整合2012年成立的數(shù)字營銷部的部分職能而來。“原來更多是從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，現(xiàn)在則以客戶為中心來推進(jìn)，但最終目的是服務(wù)經(jīng)銷商伙伴“。

換言之，就是要重構(gòu)與消費(fèi)者之間的關(guān)系。長期以來，以客戶為中心幾乎是所有汽車制造商的必談話題，但東風(fēng)日產(chǎn)顯然不只是簡單說說而已，他們希望通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。

“我一直堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)，汽車只是工具，是我們和客戶之間產(chǎn)生粘性的橋梁。企業(yè)的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。因此，如何呵護(hù)好這千萬個(gè)客戶，讓他們?cè)敢庥梦覀兊漠a(chǎn)品，愿意向親戚朋友推薦我們的產(chǎn)品，這是我們要花功夫去做的事情?！闭劶皠?chuàng)立客戶發(fā)展部的初衷，陳昊如是說。

如果非要給出一個(gè)時(shí)間點(diǎn)——2018年8月27日，繼上汽大眾、一汽-大眾、上汽通用之后，東風(fēng)日產(chǎn)以最快速度成為國內(nèi)第四家達(dá)成1000萬輛整車產(chǎn)量的汽車制造商——從那個(gè)令人難忘的時(shí)刻起，如何增強(qiáng)這1000萬輛保有客戶的粘性便被擺上管理層的案頭。

陳隆向幫寧工作室透露，客戶發(fā)展部2019年的工作重點(diǎn)是打造全新會(huì)員積分體系，以此作為與消費(fèi)者建立溝通機(jī)制的基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)骨架。同時(shí)，通過對(duì)會(huì)員大數(shù)據(jù)挖掘來反哺營銷。

“我們努力的終極目標(biāo)是更好地為客戶服務(wù)。一旦市場(chǎng)行業(yè)有變，客戶才是我們過冬的棉衣，才是我們走得更遠(yuǎn)，走得更久的根本。”類似的話，陳隆在采訪中重復(fù)了好幾遍。

很多人沒有看到，上面提及的四個(gè)新部門只是東風(fēng)日產(chǎn)正在進(jìn)行的體系再造的一部分，更多改變已經(jīng)或者正在東風(fēng)日產(chǎn)體系內(nèi)發(fā)生。

02.

再造體系

這是一場(chǎng)面向未來的改革。

2015年，經(jīng)過4年艱難沖刺后，東風(fēng)日產(chǎn)首次問頂百萬輛。之后，其管理層開始思考百萬輛時(shí)代東風(fēng)日產(chǎn)該何去何從？

在中國汽車工業(yè)的宏大敘事篇章中，東風(fēng)日產(chǎn)向來以其鮮明棱角和獨(dú)樹一幟的風(fēng)格贏得業(yè)界尊敬。時(shí)至今日，它所提倡的快樂文化、做事文化、容錯(cuò)文化；它所秉承的股東雙方合資合心以及共同遵守的《行動(dòng)綱領(lǐng)》；它所傳承的的領(lǐng)先半步的企業(yè)文化，迄今仍被業(yè)界廣為傳誦，并成為其他汽車制造商紛紛效仿的對(duì)象。

我們看到，這十幾年來，不管世事如何滄桑更迭，東風(fēng)日產(chǎn)卻從未偏離航向。究其原因，體系力使然。從研發(fā)、商品企劃、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)銷售到售后服務(wù)，東風(fēng)日產(chǎn)在各個(gè)領(lǐng)域都是一個(gè)高效協(xié)作，高效運(yùn)行的整體。其“強(qiáng)大的體系力確保東風(fēng)日產(chǎn)這艘大船平穩(wěn)前行（陳昊語）”。

但是現(xiàn)在，東風(fēng)日產(chǎn)必須回答這樣一個(gè)問題：一邊要堅(jiān)守鞏固已有城池，一邊要順應(yīng)潮流保持定力和張力，東風(fēng)日產(chǎn)當(dāng)如何面對(duì)日新月異的技術(shù)創(chuàng)新以及來自新老造車勢(shì)力們的挑戰(zhàn)？

畢竟在此之前，我們習(xí)慣了馳騁疆場(chǎng)攻城略地的東風(fēng)日產(chǎn)，習(xí)慣了在血雨腥風(fēng)中與強(qiáng)敵對(duì)壘從不退讓的東風(fēng)日產(chǎn)，習(xí)慣了管理者運(yùn)用智慧、勇氣和權(quán)威來駕馭高速運(yùn)轉(zhuǎn)的東風(fēng)日產(chǎn)作戰(zhàn)方式。而今時(shí)代不同了。

隨著思路層層推進(jìn)，尤其是2016年東風(fēng)日產(chǎn)旗下NISSAN單一品牌銷量超過百萬輛之后，東風(fēng)日產(chǎn)管理層想明白的第一個(gè)問題是——堅(jiān)持體系力持續(xù)再造，“在一個(gè)健康運(yùn)行的基礎(chǔ)上進(jìn)行再造，以打造勝任未來的體系力”。

方向很清楚，但怎么做卻大有學(xué)問。海天相接處，東風(fēng)日產(chǎn)需要新的航海圖和指南針。因此，他們想明白的第二個(gè)問題是——如何再造體系，肯定不能采用疾風(fēng)驟雨或者波瀾壯闊式的變革行動(dòng)，而應(yīng)該是一場(chǎng)靜水流深、潛移默化式的變革。“通過先進(jìn)創(chuàng)新技術(shù)和精細(xì)化管理，確保東風(fēng)日產(chǎn)未來更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力“。

陳昊的說法則更直接：“所謂再造體系，簡單講就是補(bǔ)短板，就像木桶理論，哪塊最短就補(bǔ)哪里?！?/p>

東風(fēng)日產(chǎn)開始按照自己的方式做出改變。與窮盡所能從各個(gè)角度增強(qiáng)消費(fèi)者粘性相比，東風(fēng)日產(chǎn)花在經(jīng)銷商渠道上的精力并不比前者少——有著3年執(zhí)掌東風(fēng)南方經(jīng)驗(yàn)的陳昊顯然深諳渠道之于主機(jī)廠之重要程度。

直到現(xiàn)在，不管多忙，這位中方一把手仍然保持每月抽一定時(shí)間到一線做調(diào)研的習(xí)慣，傾聽銷售員、管理層和投資人的聲音，并根據(jù)市場(chǎng)反饋情況做出調(diào)整。

《東風(fēng)日產(chǎn)專營店風(fēng)險(xiǎn)控制手冊(cè)》便是成果之一。2017年底，針對(duì)經(jīng)銷商資金鏈斷裂、渠道不穩(wěn)定以及一些損害客戶利益的行為，一個(gè)由30多人組成的項(xiàng)目組通過走訪上百家經(jīng)銷商，對(duì)東風(fēng)南方集團(tuán)總部，旗下4S店店長銷售經(jīng)理等進(jìn)行深入訪談后，歷時(shí)兩個(gè)多月寫作而成。2018年初在東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)銷商大會(huì)上發(fā)布。

這本風(fēng)險(xiǎn)控制手冊(cè)有近400頁，15個(gè)章節(jié)涵蓋可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的方方面面——包括發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制、全面預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)控制、資金活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)控制、資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)報(bào)管理風(fēng)險(xiǎn)控制、稅務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制、合同管理風(fēng)險(xiǎn)控制、采購業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、銷售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、售后業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、市場(chǎng)營銷風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制、信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)控制和社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)控制等。

沒有人否認(rèn)，這對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)保持渠道穩(wěn)定起到至關(guān)重要的作用?！?018年東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)銷商可以說是穩(wěn)中求贏。與能賣多少車相比，東風(fēng)日產(chǎn)更關(guān)注經(jīng)銷商體系的收益?！睎|風(fēng)南方北區(qū)總經(jīng)理尚宗林告訴幫寧工作室，最重要的是，經(jīng)銷商們沒有在寒冬時(shí)焦慮，東風(fēng)日產(chǎn)構(gòu)建了相對(duì)和諧的廠商關(guān)系。

要在存量市場(chǎng)中找增量，考驗(yàn)的是企業(yè)的管理精細(xì)度。東風(fēng)日產(chǎn)是如何實(shí)現(xiàn)這一步的？

03.

管理顆粒度

2018年8月，陳昊到北美日產(chǎn)考察期間，一位年屆六旬的專家給他留下了深刻印象。

這位老專家已為北美日產(chǎn)效力40年，他的工作看起來很簡單：從每月11日開始，在每個(gè)工作日早上8點(diǎn)半，他都準(zhǔn)時(shí)給北美日產(chǎn)總部發(fā)送一份郵件，預(yù)測(cè)當(dāng)天日產(chǎn)汽車北美銷量。其預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)甚至可細(xì)化到地區(qū)和車型，且準(zhǔn)確率正負(fù)偏差不超過3.5%。

這位神奇的老專家仰仗的是一套技術(shù)分析工具，背后則是數(shù)十年數(shù)據(jù)積累經(jīng)驗(yàn)?！八４媪?0年的數(shù)據(jù)，比如某天某州刮臺(tái)風(fēng)，可能影響多少銷量；再比如某天某競(jìng)品車型上市，會(huì)對(duì)日產(chǎn)汽車產(chǎn)生哪些影響等?！标愱桓嬖V幫寧工作室。

回國后，陳昊隨即在經(jīng)銷商體系推進(jìn)經(jīng)過改良的銷量預(yù)測(cè)方法?！颁N量可以預(yù)測(cè)出來，否則就沒達(dá)到精細(xì)化管理。哪怕剛開始偏差50%也沒關(guān)系，但不能因此不做。通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)不斷修正，實(shí)現(xiàn)管理數(shù)據(jù)的顆粒度。”他總結(jié)道。

這套銷量預(yù)測(cè)方法的關(guān)鍵在于對(duì)收集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。以短期預(yù)測(cè)為例，第一步，從歷史季節(jié)指數(shù)、近期各車型銷量、目標(biāo)管控力度和生產(chǎn)供應(yīng)量等入手。第二步，4S店通過車輛采購、滾動(dòng)需求預(yù)測(cè)、客戶訂單等數(shù)據(jù)，對(duì)銷量和庫存進(jìn)行分析。第三步，以一線銷售顧問每月分兩次（分別為10日和20日）提供的預(yù)測(cè)提交和開票數(shù)據(jù)作補(bǔ)充。第四步，東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)銷售總部對(duì)上述共享數(shù)據(jù)綜合分析，做出產(chǎn)銷決策。

中長期預(yù)測(cè)就更復(fù)雜些，除上面提到的元素外，還要根據(jù)國家政策、整體市場(chǎng)、區(qū)域市場(chǎng)以及車型競(jìng)爭(zhēng)力等情況進(jìn)行綜合判斷而得出。

東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)產(chǎn)銷平衡有多重視？期間會(huì)召開兩次管控會(huì)，由市場(chǎng)銷售總部總部長牽頭，總部職能科室及部長、一線總監(jiān)參與。圍繞提交預(yù)測(cè)及雙月產(chǎn)銷目標(biāo)討論，解決影響預(yù)測(cè)及目標(biāo)達(dá)成的課題。

幫寧工作室了解到，從2018年開始，東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)銷售總部便要求麾下11個(gè)大區(qū)，根據(jù)各自市場(chǎng)特點(diǎn)分月分車型制定年度商業(yè)計(jì)劃（BP）——此規(guī)劃被作為對(duì)一線員工的重要考核指標(biāo)。

基于這套預(yù)測(cè)算法，東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)數(shù)據(jù)管理越來越細(xì)分——大則可確定所在城市的銷量和份額的可執(zhí)行目標(biāo)，小則可精確到某一天某個(gè)4S店對(duì)某種車型的某種顏色需求，以此確保東風(fēng)日產(chǎn)運(yùn)營穩(wěn)定。

效果明顯。2018年9月下旬，東風(fēng)日產(chǎn)將10月銷量目標(biāo)定為10.6萬輛。計(jì)劃提交當(dāng)晚，陳昊便不約而同地接到股東雙方的電話，對(duì)方問他，為什么不把目標(biāo)定為11萬輛？“這（個(gè)數(shù)字）是我們經(jīng)過嚴(yán)密計(jì)算得出來的?！标愱环浅？隙ǖ鼗卮鸬?。結(jié)果是，當(dāng)月（10月）東風(fēng)日產(chǎn)銷售汽車10.7萬輛。

東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部流行著這樣一種說法：營銷方面要謹(jǐn)慎使用放大鏡，盡量選用顯微鏡。其實(shí)不難理解，前者如全國性商務(wù)政策調(diào)整，盡可能避免大幅波動(dòng)。后者如采用大數(shù)據(jù)算法，從時(shí)間軸、車型軸、地域軸三個(gè)維度具體定位，最大程度提升銷售運(yùn)營效率。

“東風(fēng)日產(chǎn)保持產(chǎn)銷平衡的背后，不單單是某一個(gè)算法，而是公司總部層面、區(qū)域?qū)用?、?jīng)銷商層面，不同顆粒度層層推進(jìn)、反饋改善、不斷迭代的系列算法。”東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)銷售總部副總部長張繼輝認(rèn)為，產(chǎn)銷平衡事關(guān)預(yù)測(cè)與管控，體現(xiàn)的是體系力。

這場(chǎng)靜悄悄的再造體系將如何改變東風(fēng)日產(chǎn)？我們還不得而知。值得欣慰的是，陳昊顯然已經(jīng)做好長跑的打算?！霸絹碓蕉嗟钠髽I(yè)習(xí)慣了比誰跑得快，很少有企業(yè)崇尚比誰跑得遠(yuǎn)?！彼f，汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從來都是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，不管即將來臨的變革有多劇烈，多顛覆，競(jìng)爭(zhēng)終究會(huì)回到基本面。

在他看來，這就是商業(yè)的本質(zhì)。