ABR特約撰稿 / 冬翎

編輯 / 張霖郁

設(shè)計(jì) / 杜 凱

“今年1月15日，董事會(huì)建議我們研究一下電動(dòng)汽車的前景，剛開始我內(nèi)心是非?？咕艿模矣X得花了5年時(shí)間，好不容易把手機(jī)業(yè)務(wù)做到全球第三，吃了多少苦，手機(jī)這場(chǎng)仗我們還沒有打完，樹欲靜而風(fēng)不止……這將是我人生中最后一次重要的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，我深知做出這個(gè)決定對(duì)我來說意味著什么，但我愿意壓上人生所有積累的戰(zhàn)績(jī)和聲譽(yù)，為小米汽車而戰(zhàn)?！毙∶讋?chuàng)始人雷軍在昨天（2021年3月30日）春季新品發(fā)布會(huì)上如此說，他確認(rèn)了要進(jìn)軍汽車行業(yè)的事實(shí)。

當(dāng)晚，雷軍感冒還沒有痊愈，嗓子有點(diǎn)啞，說這番話時(shí)，有一點(diǎn)將赴沙場(chǎng)的壯士之感。

飄搖了幾個(gè)月關(guān)于小米造車的懸念終于塵埃落定。但這期間，雷軍本人其實(shí)已經(jīng)進(jìn)行了85場(chǎng)的業(yè)內(nèi)拜訪，與200多位汽車行業(yè)資深人士溝通，4次管理層的內(nèi)部討論以及兩次正式的董事會(huì)。

小米智能汽車將由雷軍親自帶隊(duì)，計(jì)劃10年投資100億美元，目前小米的現(xiàn)金儲(chǔ)備是1080億元人民幣。小米汽車是小米旗下的全資子公司，這意味著雷軍及董事會(huì)沒有接受任何其他機(jī)構(gòu)的投資，之所以做這個(gè)決定是為了打通智能汽車與小米手機(jī)以及整個(gè)的生態(tài)鏈條。

從蘋果宣布造車開始，消費(fèi)電子和互聯(lián)網(wǎng)巨頭們似乎都紛紛進(jìn)入汽車這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，來面對(duì)這一明確卻同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)并存的未來。接下來的懸念是，蘋果或小米會(huì)造什么樣的車？“小米們”如何造車？整車代工是一門怎樣的生意？

熱鬧的資本市場(chǎng)和全民造車的趨勢(shì)使“造車無(wú)門檻”“四個(gè)輪子一個(gè)沙發(fā)”“軟件定義汽車”變成了高頻論調(diào)，而整車代工這一模式也被視為傳統(tǒng)主機(jī)廠過剩產(chǎn)能的輸出渠道。低利潤(rùn)，高資本支出，“產(chǎn)業(yè)鏈底端”的烙印也被打在了整車代工的身上。

然而整車代工真的是再造一個(gè)“富士康”嗎？

什么讓富士康成為低附加值的代名詞？

1992年，臺(tái)灣宏基集團(tuán)創(chuàng)辦人提出了著名的“微笑曲線”，將產(chǎn)業(yè)鏈條定義成三段，即技術(shù)專利、組裝制造和品牌服務(wù)，根據(jù)各環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)附加值的分布，形成了“兩端高、中間低”的微笑形狀的曲線。

在此基礎(chǔ)上，考慮將現(xiàn)代制造更清晰的分工和復(fù)雜的產(chǎn)品，制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條可以進(jìn)一步定義成：基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)、生產(chǎn)制造、品牌、營(yíng)銷和渠道，以及用戶運(yùn)營(yíng)、增值服務(wù)和生態(tài)系統(tǒng)這五個(gè)環(huán)節(jié)。但處于產(chǎn)業(yè)鏈最中段的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)依然是勞動(dòng)密集、技術(shù)壁壘低、利潤(rùn)微薄的代名詞。在產(chǎn)業(yè)分工中誕生的OEM（Original equipment manufacturer）公司則利用高效率和廉價(jià)勞動(dòng)力承擔(dān)起國(guó)際市場(chǎng)所需的生產(chǎn)制造委托服務(wù)。這種分工下，OEM根據(jù)委托公司的設(shè)計(jì)，進(jìn)行零部件采購(gòu)、組裝等環(huán)節(jié)來生產(chǎn)成品，并交回委托公司品牌進(jìn)行銷售。

消費(fèi)電子行業(yè)的代工鼻祖OEM是上世紀(jì)70年代的美國(guó)旭電公司，其首創(chuàng)了為不同規(guī)模的電子產(chǎn)品制造商提供生產(chǎn)制造，原材料采購(gòu)等服務(wù)的商業(yè)模式，將產(chǎn)業(yè)鏈上的制造環(huán)節(jié)獨(dú)立出來，解放了過去電子產(chǎn)品制造商為此環(huán)節(jié)的鎖定大量固定資產(chǎn)投入，保持大量存貨的難題。OEM代工的商業(yè)模式幫助消費(fèi)電子公司成功應(yīng)對(duì)了更多樣的客戶需求和更短的產(chǎn)品開發(fā)周期，提供更柔性、靈活、低成本的生產(chǎn)方案。

蘋果正是在上世紀(jì)90年代開始逐步將資產(chǎn)回報(bào)率更低的制造環(huán)節(jié)交由代工OEM，逐步借助東亞和東南亞的低廉勞動(dòng)力和生產(chǎn)成本培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的代工企業(yè)，其中龍頭便是富士康。

作為消費(fèi)電子行業(yè)最具代表性的代工案例，富士康和蘋果的合作關(guān)系中，10%和40%的毛利水平不是唯一的“不平等”。

代工的商業(yè)模式可以借用進(jìn)出口貿(mào)易的概念簡(jiǎn)化為兩類：

① 進(jìn)料加工模式：由代工公司負(fù)責(zé)采購(gòu)原材料和零件，加工成品后出售給委托公司，收取產(chǎn)品費(fèi)用

② 來料加工模式：由委托公司采購(gòu)原材料和零件，交由代工公司加工組裝，產(chǎn)出成品返回給委托公司，收取組裝費(fèi)用

從貨品供應(yīng)鏈的角度看，兩種模式的主要區(qū)別在于誰(shuí)來購(gòu)買材料，進(jìn)而決定了誰(shuí)來承擔(dān)存貨。采購(gòu)體量大的的公司在面對(duì)原材料和零部件供應(yīng)商往往能越能拿到好的價(jià)格和更好的應(yīng)付賬款賬期，但與此同時(shí)需要處理供應(yīng)鏈存貨。

從資金的角度看，區(qū)別則主要在于代工商收取加工費(fèi)用還是成品費(fèi)用，這看似只是針對(duì)收入做會(huì)計(jì)處理時(shí)確認(rèn)凈值和全值的區(qū)別，但這一處理其實(shí)間接決定了存貨壓力的歸屬和委托加工企業(yè)的應(yīng)付賬款調(diào)節(jié)余地。

蘋果和富士康的合作模式，則是兩種代工模式的結(jié)合，即在“來料加工”的基礎(chǔ)上，富士康需要向蘋果購(gòu)買其采購(gòu)的原材料。這樣的模式是蘋果可以憑藉巨大的體量獲得優(yōu)惠的原材料采購(gòu)價(jià)格，而同時(shí)又可以向富士康和原材料供應(yīng)商談判取得更久的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，同時(shí)在對(duì)富士康的應(yīng)收賬款端取得更短的周轉(zhuǎn)天數(shù)。并同時(shí)將原材料存貨壓力轉(zhuǎn)嫁富士康。由此蘋果不光取得了廉價(jià)的加工服務(wù)，還利用周轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì)掌控巨額的現(xiàn)金流。

而這并不是全部，盡管富士康在組裝的同時(shí)也同時(shí)開展毛利率更高的零部件設(shè)計(jì)制造業(yè)務(wù)，打造一體化的EMS（Electronics Manufacturing Service）服務(wù)，但產(chǎn)業(yè)鏈最“左側(cè)”的基礎(chǔ)生產(chǎn)制造工藝研發(fā)也還掌握在蘋果手中。蘋果依然在投入大額資本支出在購(gòu)買機(jī)器設(shè)備用于代工廠中的專用產(chǎn)線。近兩年持續(xù)縮減資本性支出的情況下，蘋果在2020年依然投入了75%的資本性支出、近55億美金購(gòu)買機(jī)器設(shè)備。

蘋果在消費(fèi)電子全環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略布局和強(qiáng)大能力，和對(duì)代工企業(yè)在技術(shù)、資金鏈等方面的全面主導(dǎo)地位，決定了大多數(shù)消費(fèi)電子代工公司“被牢牢按在微笑曲線中段”。這種強(qiáng)勢(shì)的戰(zhàn)略定位和懸殊的實(shí)力差距使得產(chǎn)業(yè)鏈形成了高附加值與低附加值的分工。

而這是汽車領(lǐng)域和消費(fèi)電子最重要的不同點(diǎn)。

電動(dòng)汽車代工：戰(zhàn)略定位和產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來的“必然性”

消費(fèi)電子的EMS代工模式是全球化背景下消費(fèi)電子廠商為高速擴(kuò)張而主動(dòng)選擇的，而汽車工業(yè)代工則是由于技術(shù)革新和產(chǎn)業(yè)鏈的重塑推動(dòng)了再分工，同時(shí)由于新進(jìn)入者所帶來了新需求。

其中委托方和代工方戰(zhàn)略位置的不同，決定了代工合作中商業(yè)模式的不同。

汽車行業(yè)的電動(dòng)化浪潮和電動(dòng)架構(gòu)（EEA）的革新使新進(jìn)入者看到了顛覆現(xiàn)有巨頭的機(jī)會(huì)，誕生了特斯拉和蔚來等新興造車公司。而電子、芯片、通訊和軟件技術(shù)的提升則加速了智能化趨勢(shì)，也給汽車行業(yè)帶來了最根本的商業(yè)模式變革——即從“銷售”環(huán)節(jié)賺錢到在“使用”環(huán)節(jié)賺錢。也就是全生命周期的服務(wù)：例如整車OTA服務(wù)，車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，以及車載娛樂系統(tǒng)和基于車內(nèi)場(chǎng)景的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)等。

由此催生的龐大市場(chǎng)是消費(fèi)電子和互聯(lián)網(wǎng)巨頭不能忽略的。

從消費(fèi)電子公司的角度看布局汽車尤為重要，智能手機(jī)全球總出貨量增長(zhǎng)放緩已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)。戰(zhàn)略上需要新的增長(zhǎng)點(diǎn)，而最吸引他們的就是汽車端這個(gè)除了家和工作外的“第三場(chǎng)景”，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)則是其中重點(diǎn)。

事實(shí)上蘋果2020財(cái)年4季度的服務(wù)收入占到了其總營(yíng)收的22%，是iPhone以外第二貢獻(xiàn)的板塊。互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)對(duì)以性價(jià)比搶占用戶基數(shù)的小米的重要性更為如此，貢獻(xiàn)10%營(yíng)收的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)其實(shí)毛利占到了45%之多。

然而消費(fèi)電子廠商的的服務(wù)業(yè)務(wù)開花結(jié)果的前提是其自有品牌硬件有實(shí)力積累足夠的用戶基數(shù)。站在互聯(lián)網(wǎng)巨頭和MaaS(出行服務(wù)提供商，如滴滴)的角度，習(xí)慣輕資產(chǎn)、以用戶基礎(chǔ)和流量為核心競(jìng)爭(zhēng)力的他們更急需將“用戶資本”延伸到出行端繼續(xù)發(fā)展。

然而，這樣的戰(zhàn)略推進(jìn)并不順利。

從CarPlay的iPhone投屏模式到百度，阿里，華為鴻蒙等車載專用OS，操作系統(tǒng)和應(yīng)用的裝車推進(jìn)需要巨頭們同汽車主機(jī)廠坐在談判桌前逐個(gè)突破，毫無(wú)主動(dòng)權(quán)。盡管CarPlay這個(gè)在2014年即能做到流暢復(fù)制手機(jī)操作的應(yīng)用可能比主機(jī)廠簡(jiǎn)陋的原生車機(jī)更受用戶歡迎，豪華車品牌卻在短短三五年內(nèi)快速退燒。種種不順利深刻提醒巨頭們，用戶和流量其實(shí)并不在自己手里。

所以，下場(chǎng)造車是戰(zhàn)略進(jìn)攻，也同樣是對(duì)車端場(chǎng)景競(jìng)爭(zhēng)的防守布局。

這些新玩家們需要深入到前期的產(chǎn)品定義和生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、做場(chǎng)景的定義者。但他們的戰(zhàn)略中心依然是針對(duì)用戶入口這個(gè)核心變量做布局。盡管少數(shù)公司如蘋果一般在基礎(chǔ)電池技術(shù)、座艙等環(huán)節(jié)有優(yōu)秀能力，又有資金和實(shí)力在全產(chǎn)業(yè)鏈保持戰(zhàn)略布局，但汽車這個(gè)大型工程產(chǎn)品的基礎(chǔ)機(jī)電一體化技術(shù)研發(fā)和測(cè)試，以及龐雜的基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和高額的固定資本資本支出，對(duì)于大部分新進(jìn)入者的資金和能力并不友好。

汽車代工商的角色，對(duì)于大多新進(jìn)入者來說更多的是真正把整車設(shè)計(jì)和加工制造環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化成“四個(gè)輪子加一個(gè)沙發(fā)”的賦能者。

這也就意味著，汽車行業(yè)的代工模式并不只是提供將圖紙變成產(chǎn)品的生產(chǎn)制造服務(wù)，還需要在基礎(chǔ)機(jī)械和電子技術(shù)研發(fā)，整車開發(fā)設(shè)計(jì)，和供應(yīng)鏈管理等方面進(jìn)行能力的補(bǔ)強(qiáng)。用吉利對(duì)自己代工服務(wù)定義來說，就是提供“汽車整車或零部件、智能控制系統(tǒng)、汽車生態(tài)系統(tǒng)和電動(dòng)車全產(chǎn)業(yè)鏈全流程”的服務(wù)。

從產(chǎn)業(yè)附加值的角度看，根據(jù)客戶的需求不同，整車代工或需保持更靈活的商業(yè)模式，也更多的深入到生產(chǎn)制造左側(cè)的環(huán)節(jié)去。這樣的定義從富士康打造的MIH電動(dòng)汽車開放平臺(tái)1月底發(fā)布的EVKit開發(fā)工具中可以略見端倪：富士康嘗試為智能駕駛生態(tài)系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)者等提供通訊架構(gòu)、線控驅(qū)動(dòng)等領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)定義，更加深入到基礎(chǔ)研發(fā)和智能電動(dòng)車的產(chǎn)品定義和開發(fā)環(huán)節(jié)來。

代工“現(xiàn)在時(shí)”：蔚來和麥格納斯太爾的代工模式

市場(chǎng)現(xiàn)有的整車代工模式，蔚來和麥格納是有代表性的兩個(gè)。

蔚來汽車是少數(shù)還保持著第三方代工的造車新勢(shì)力之一，而其代工模式更近似于蘋果。推行全產(chǎn)業(yè)鏈的嚴(yán)密控制和精確定義。其在原材料和零部件采購(gòu)，整車開發(fā)設(shè)計(jì)等都完全專注于自身實(shí)力的建設(shè)，而生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)也耗費(fèi)了大量精力和資金投入。

蔚來和江淮從2016年開始的合作中，兩方共同投資建立了獨(dú)立的江淮蔚來工廠，而非將所謂“過剩產(chǎn)能”進(jìn)行改造。其實(shí)際的落地是由江淮出資約20億元負(fù)責(zé)土地和廠房的投入，蔚來出資10億元負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備投資，以追求產(chǎn)線的更高質(zhì)量和高度自動(dòng)化、數(shù)字化。蔚來在產(chǎn)線中有將近200位員工全程負(fù)責(zé)各個(gè)環(huán)節(jié)的把關(guān)，在各個(gè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)同江淮工程師一起進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。江淮的收入更多類似“來料加工”模式，僅收取加工費(fèi)用。按照2018-2019年的代工產(chǎn)量和加工費(fèi)用可以推算，單車的加工費(fèi)約在8500元左右，約占整車售價(jià)的2%。

這種模式與其說是代工，不如說是借與江淮的合作逐步建立生產(chǎn)制造的能力。這也是上文提到的戰(zhàn)略方向的核心因素決定的。

造車新勢(shì)力的核心產(chǎn)品是有競(jìng)爭(zhēng)力、有差異化的電動(dòng)智能汽車。而用戶資產(chǎn)是基于出色的整車產(chǎn)品而來的。所以其要在核心汽車軟硬件開發(fā)、設(shè)計(jì)，甚至底層的電池技術(shù)和高端生產(chǎn)制造能力方面保持領(lǐng)先。而生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)必然需要親歷親為，來保證品質(zhì)和口碑。新勢(shì)力的代工模式更多是為了低成本獲得機(jī)動(dòng)車生產(chǎn)資質(zhì)，“讓輪子轉(zhuǎn)起來”的生產(chǎn)端權(quán)宜之計(jì)。

與蘋果不同的是，蔚來初期的產(chǎn)量和能力并不能帶來同江淮的談判話語(yǔ)權(quán)優(yōu)勢(shì)。而相反的，在江淮工廠產(chǎn)能利用率低的初始階段，2018-2019年兩年，蔚來一共補(bǔ)貼了江淮約3.33億元的運(yùn)營(yíng)虧損，甚至高過了2.71億元的代工費(fèi)用。

同江淮的蔚來的合作模式相比，一個(gè)更接近于未來形態(tài)的代工模式，來自于加拿大汽車零部件制造商麥格納。

麥格納斯太爾是麥格納旗下為整車廠提供全環(huán)節(jié)生產(chǎn)制造服務(wù)的整車代工商，其前身是戴姆勒旗下的斯太爾-戴姆勒-普赫公司。這家歷經(jīng)風(fēng)雨的公司從戰(zhàn)爭(zhēng)中發(fā)跡，曾設(shè)計(jì)出了經(jīng)典槍械A(chǔ)UG。

作為一家曾在戴姆勒旗下生產(chǎn)重卡、拖拉機(jī)等產(chǎn)品的的奧地利公司，其曾幫助戴姆勒緊急設(shè)計(jì)制造出了奔馳G-Wagon的前身，支持了戴姆勒對(duì)伊朗和軍方客戶的訂單，也成為了民用奔馳G-class的前身。

斯太爾出色的動(dòng)力總成技術(shù)能力和整車設(shè)計(jì)能力吸引了麥格納的注意。麥格納在1998年將其收入囊中，看中的即是自身作為零部件tier1供應(yīng)商所欠缺動(dòng)力總成能力。這場(chǎng)并購(gòu)案在戰(zhàn)略角度上補(bǔ)強(qiáng)了其動(dòng)力總成零部件的產(chǎn)品線，而同時(shí)，斯太爾在奧地利的整車工廠也為麥格納帶來了獨(dú)特的整車設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造能力。被收購(gòu)后的斯太爾依然以代工的形式為奔馳制造G系列汽車，并將業(yè)務(wù)拓展至其他整車廠的代工上來。

麥格納斯太爾的代工模式更接近于“進(jìn)料加工”和“來料加工”混合的模式。麥格納斯太爾可以靈活根據(jù)客戶的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造需求選擇接收客戶購(gòu)買的零部件制造成品，或者自行購(gòu)買零部件。與此同時(shí)，斯太爾繼承的優(yōu)良“基因”也使其可以提供整車設(shè)計(jì)和產(chǎn)品定義階段的各項(xiàng)服務(wù)。

而從資金鏈角度，由財(cái)報(bào)可以推測(cè)出麥格納的代工服務(wù)選擇銷售成品，而非收取加工費(fèi)的形式。2019年，麥格納代工了接近16萬(wàn)輛汽車，收取了67億美元的收入。單車收入接近42000美元。以其代工的歐洲版寶馬5系平均50000美元的售價(jià)來看，其留下了大約16%的毛利空間給整車廠，非常接近于客戶自身的毛利水平。

除了可以在板塊協(xié)同上拉動(dòng)自身零部件的銷售，獲得實(shí)打?qū)嵉膮f(xié)同效應(yīng)外，整車代工業(yè)務(wù)自身也賺取了不錯(cuò)的利潤(rùn)。剛剛發(fā)布的2020年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，整車代工板塊全年息稅前利潤(rùn)率（EBIT）達(dá)到5.1%，利潤(rùn)水平甚至和動(dòng)力總成和視覺事業(yè)部持平，高過座椅事業(yè)部和車身外飾與結(jié)構(gòu)兩個(gè)事業(yè)部。

出色的利潤(rùn)水平體現(xiàn)了其在產(chǎn)業(yè)鏈中所提供的價(jià)值，而這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過簡(jiǎn)單的組裝。除了為客戶提供簡(jiǎn)易優(yōu)化的設(shè)計(jì)“積木”（building block）外，最讓斯太爾自豪的即是他們出色的柔性制造能力，即多種類，小批量的共線生產(chǎn)能力。

麥格納斯太爾代工過的車輛包括奔馳、寶馬、捷豹、Jeep、MINI等多個(gè)品牌，僅在2019年新加入的車款就有BMW Z4、捷豹I-PACE、豐田Supra等5款。而奧地利代工廠產(chǎn)能僅有每年20萬(wàn)輛，這就要求跨型號(hào)，甚至跨品牌的車輛要使用同一條生產(chǎn)線。

這樣的柔性生產(chǎn)模式和復(fù)雜的零部件來源、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)于零部件供應(yīng)鏈，生產(chǎn)環(huán)節(jié)統(tǒng)籌管理，數(shù)字化和快速響應(yīng)能力要求非常高。

對(duì)此，麥格納在講代工工廠進(jìn)行高度數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，建立了專門的歐洲物流部門，圍繞數(shù)字化，物流中轉(zhuǎn)，庫(kù)存管理等多個(gè)方面進(jìn)行深度革新。甚至針對(duì)不同整車廠的訂單IT系統(tǒng)進(jìn)行了統(tǒng)一的整合，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行跨ERP系統(tǒng)的供應(yīng)商對(duì)接，庫(kù)存預(yù)測(cè)。還在采購(gòu)端推行了推進(jìn)了“運(yùn)營(yíng)采購(gòu)”（operating purchasing）模式，提供服務(wù)整合汽車主機(jī)廠的零部件采購(gòu)需求。

麥格納斯太爾的代工模式憑借生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)在供應(yīng)鏈數(shù)字化、柔性生產(chǎn)、快速響應(yīng)等方面增添了新的附加值，在某種程度上“拉平”了微笑曲線。

整車代工的未來形態(tài)

基于未來的市場(chǎng)需求和麥格納及其他領(lǐng)域出色的代工龍頭的經(jīng)驗(yàn)，可以為未來的整車代工模式總結(jié)以下的戰(zhàn)略要點(diǎn)：

① 建立高端制造和高效供應(yīng)鏈能力為基礎(chǔ)的行業(yè)壁壘

代工的核心依然是生產(chǎn)制造，是基于過硬的生產(chǎn)制造經(jīng)驗(yàn)和落地能力。在整車領(lǐng)域就包括機(jī)電制造、組裝，整車品質(zhì)控制和成本控制等方面的能力。而代工模式需求的更高柔性則要求代工企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上向麥格納斯太爾的模式看齊。

出色的供應(yīng)鏈還建立在強(qiáng)大的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上。斯太爾的優(yōu)勢(shì)在于自身作為Tier1零部件供應(yīng)商龍頭的地位，而新進(jìn)的整車代工公司需要建立完整的汽車零部件和原材料生態(tài)來建立自身優(yōu)勢(shì)?？梢云诖氖?，我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈的核心零部件在近5-10年在技術(shù)能力上的飛速增長(zhǎng)為構(gòu)建更低成本，高質(zhì)量的生態(tài)鏈提供了基石。特斯拉2019年至2020年的大幅降價(jià)也正驗(yàn)證了國(guó)產(chǎn)供應(yīng)鏈的力量。

② 向基礎(chǔ)工藝和技術(shù)做戰(zhàn)略布局，賦能產(chǎn)品開發(fā)

無(wú)論是斯太爾的整車設(shè)計(jì)服務(wù)，還是富士康的零部件制造業(yè)務(wù)，都是將純粹的代工業(yè)務(wù)向附加值更高的環(huán)節(jié)做推進(jìn)。整車企業(yè)向代工拓展、開放自身的車型平臺(tái)或開發(fā)架構(gòu)，抑或打造新的開放平臺(tái)都是在向類似方向努力。這也是汽車代工服務(wù)的需求端所急需的。

另一個(gè)不能忽略的是基礎(chǔ)工藝的布局 ，將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的附加值進(jìn)一步放大。服裝代工巨頭申洲國(guó)際可能并不為大多數(shù)人所知，作為運(yùn)動(dòng)鞋服和快時(shí)尚品牌的幕后英雄，其領(lǐng)先的材料研發(fā)和工藝提升能力使其同服裝巨頭共同開發(fā)了優(yōu)衣庫(kù)AirSim系列，耐克Flyknit科技等等。

基礎(chǔ)技術(shù)革新使產(chǎn)品迭代成為了可能，也使代工企業(yè)深入到“定義產(chǎn)品”的環(huán)節(jié)。

微電子領(lǐng)域的例子則能印證基礎(chǔ)技術(shù)的戰(zhàn)略重要性。在芯片行業(yè)由IDM向晶圓代工廠和設(shè)計(jì)分立的模式進(jìn)化后，臺(tái)積電在高端晶圓加工的制程革新上建立了無(wú)堅(jiān)不摧的壁壘，幾乎形成壟斷的地位。

管中窺豹，整車輕量化是行業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)之一，鋁合金和高強(qiáng)鋼的應(yīng)用是較為確定的方向，而價(jià)格和工藝成熟度則是門檻。特斯拉在弗利蒙工廠采用的410噸巨型高壓壓鑄機(jī)，將Model Y后部的70個(gè)零部件合一，使得鋁合金零部件成本降低，同時(shí)部分減少了焊接、粘結(jié)、沖壓等加工環(huán)節(jié)。類似的工藝進(jìn)步將決定代工企業(yè)能否深入?yún)⑴c研發(fā)環(huán)節(jié)，甚至定義產(chǎn)品。

③ 深入數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造高柔性的生產(chǎn)制造服務(wù)

仔細(xì)觀察斯太爾代工的車型不難看出，類似豐田Supra等大多是銷量較少的小眾車型，甚至不乏傳統(tǒng)巨頭在智能電動(dòng)領(lǐng)域的嘗試性車型如捷豹I-Pace。而這種銷量較小、車款較多，需要快速推向市場(chǎng)并迭代的特征也大概率會(huì)是新汽車代工企業(yè)需要面對(duì)的。

斯太爾的高度柔性生產(chǎn)能力就建立在上下游合作和制造環(huán)節(jié)的的高度數(shù)字化基礎(chǔ)上。而汽車銷售模式由經(jīng)銷商代理模式向新C2B直銷模式的革新則使得生產(chǎn)線上的每一款車都有客戶對(duì)于內(nèi)外飾、智能系統(tǒng)、等等無(wú)數(shù)個(gè)零組件的自由組合。相比大批量同配置的生產(chǎn)，管理如此復(fù)雜的用戶需求就更加需要打通由用戶端到工廠產(chǎn)線的全環(huán)節(jié)，建立非常強(qiáng)大的供應(yīng)鏈調(diào)度和訂單數(shù)字化管理能力。

④ 根據(jù)市場(chǎng)需求和自身優(yōu)勢(shì)，積極進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新

新進(jìn)入者在產(chǎn)業(yè)鏈中戰(zhàn)略選擇的不同和個(gè)體差異，決定了整車代工的服務(wù)至少在一段時(shí)間內(nèi)都將會(huì)是多形態(tài)的。需求端看，戰(zhàn)略定位廣、實(shí)力全面的企業(yè)可能僅將組裝制造服務(wù)交由三方，并將對(duì)流程和標(biāo)準(zhǔn)的制定環(huán)節(jié)深度參與。但戰(zhàn)略定位更偏向服務(wù)的新進(jìn)入企業(yè)則可能希望代工商作為ODM的角色，深入?yún)⑴c產(chǎn)品研發(fā)階段。整車代工企業(yè)可以作為戰(zhàn)略合作者，合資公司投資人，等多種角色。

同時(shí)，同斯太爾的整車代工和零部件業(yè)務(wù)協(xié)同戰(zhàn)略一樣，代工企業(yè)也要在自身的核心業(yè)務(wù)下發(fā)揮本身的優(yōu)勢(shì)：整車廠的供應(yīng)鏈生態(tài)、成本控制和機(jī)電技術(shù)能力，消費(fèi)電子代工企業(yè)的高效率生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理能力，零部件供應(yīng)商的產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)等等。同時(shí)可以選擇“合縱連橫”的方式同合作伙伴一起在未來整車代工領(lǐng)域分一杯羹。