撰文｜周培   編輯｜周長(zhǎng)賢

紛擾多年，如今的電動(dòng)化市場(chǎng)發(fā)展并不足夠，“你死我活”也沒有意義，反而是需要先做增量，然后才是爭(zhēng)奪存量。

大眾明白這個(gè)趨勢(shì)，從ID.系列的推出，大眾改變了以往的電動(dòng)化推進(jìn)路線。

龐大的規(guī)模和產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)，是大眾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是特斯拉的弱勢(shì)。與此同時(shí)，特斯拉也為大眾開辟了一條不同以往的思路。

3月15日，“Power Day”電池日，大眾披露了未來(lái)十年在電池與充電技術(shù)方面的路線圖，并表示學(xué)習(xí)已經(jīng)被特斯拉驗(yàn)證的“正確做法”，利用優(yōu)勢(shì)加速這一過程。

這幾年，大眾以All in的態(tài)度，將電動(dòng)化與智能化逐漸覆蓋到所有產(chǎn)品線中。一時(shí)間風(fēng)聲鶴唳，時(shí)隔幾年，大眾未能取得優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)主席赫伯特·迪斯被多方責(zé)怪。

曾在去年，迪斯發(fā)表了一篇“出師表”《我們?cè)撊绾胃淖兇蟊姟罚闹刑岬?，“大眾集團(tuán)的規(guī)模、歷史、品牌的前價(jià)值以及在汽車制造領(lǐng)域的獨(dú)特專業(yè)知識(shí)，在劇變時(shí)期可能成為一種負(fù)擔(dān)。”

企業(yè)越大，越是會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。

這幾年，迪斯感受到多層阻力，其一便是，如何讓習(xí)慣了躺在功勞簿上的大眾成員，“放下過去的成功，努力開發(fā)新的能力”。思維不變，將不會(huì)為轉(zhuǎn)型付諸最大的決心。

這也就意味著，在傳統(tǒng)和新業(yè)務(wù)板塊之間，大眾將存在左右搖擺的風(fēng)險(xiǎn)。前車之鑒，一如當(dāng)年的福特。所以，這位“狼堡外鄉(xiāng)人”的執(zhí)行官鐵了心，要加速轉(zhuǎn)型。

經(jīng)歷過電動(dòng)化戰(zhàn)略推進(jìn)試探的時(shí)期，熬過2020年被大眾監(jiān)事會(huì)懷疑改革能力的階段，2021年，即將63歲的迪斯，為84歲的大眾，趟出了一條還算清晰的道路。

“電池成本降50%、年銷量200萬(wàn)輛、4年成為全球電動(dòng)車的領(lǐng)導(dǎo)者”，并不僅是一句響亮的口號(hào)，最根本的意義在于，大眾開始致力于把電動(dòng)化從量變推向質(zhì)變。

“我們想接近、然后超越特斯拉?！边@不是迪斯第一次對(duì)特斯拉喊話。一貫張揚(yáng)慣了的大眾，并不隱藏這份野心，迫不及待想大干一場(chǎng)。

在“Power Day”上，迪斯向世界宣告了大眾關(guān)于電池、電芯的研發(fā)進(jìn)度，并推出標(biāo)準(zhǔn)化智能電芯，統(tǒng)一旗下車型的電池規(guī)格。直截了當(dāng)亮出目的：在全球電池的大規(guī)模的生產(chǎn)當(dāng)中占據(jù)領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)50%以上的電池降本目標(biāo)，年銷量200萬(wàn)輛，4年成為全球電動(dòng)車的領(lǐng)導(dǎo)者。

言外之意，打敗特斯拉的時(shí)間，大眾留有4年時(shí)間，中國(guó)便是最大的戰(zhàn)場(chǎng)。

4年后，迪斯67歲，幾近退休，留給他的時(shí)間不算充分。

所以，大眾迫切需要在中國(guó)市場(chǎng)有一款車型，能和特斯拉Model 3同場(chǎng)競(jìng)技。一周之內(nèi)上市的ID.4系列，一汽-大眾ID.4 CROZZ和上汽大眾ID.4 X已經(jīng)上市交付，瞄準(zhǔn)的是20-30萬(wàn)元的電動(dòng)車市場(chǎng)，便是這場(chǎng)戰(zhàn)斗的首發(fā)陣容。

那么，大眾做好準(zhǔn)備了嗎？

大眾和迪斯的孤注一擲

在推崇技術(shù)為上的“大眾教父”皮耶希的影響之下，每一任大眾掌舵人站臺(tái)時(shí)，都會(huì)釋放一條不變的信息：只有將最先進(jìn)的制造工藝掌握在手里，才能拿準(zhǔn)未來(lái)。

這個(gè)多年的堅(jiān)持，在迪斯任期時(shí)代，突然被打破了。

前所未有的智能化大屏技術(shù)、OTA升級(jí)以及自動(dòng)駕駛技術(shù)，這些新技術(shù)和軟件的遞進(jìn)速度，是內(nèi)燃機(jī)的優(yōu)化速度無(wú)法比擬的。百年汽車行業(yè)，變天了。

站在頂端的大眾，必須要重新適應(yīng)一種新的“愁滋味”，愁在軟件和電池。迪斯曾向德國(guó)《經(jīng)理人》雜志表示，“特斯拉帶給外界的新鮮感，是傳統(tǒng)汽車企業(yè)不能提供的?！?/p>

狼堡的野心家們醞釀著未來(lái)10年繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)全球的可能性，“我們?nèi)匀皇鞘澜缟献詈玫钠嚿a(chǎn)國(guó)”，和“德國(guó)沒有人真正了解電池，我們也缺少軟件價(jià)值鏈”，兩種聲音交織，撕裂了德國(guó)人臉上的面無(wú)表情。

大眾，不得不一邊在等待著電池技術(shù)孕育成熟，一邊又卷入了互聯(lián)網(wǎng)大潮，被現(xiàn)實(shí)裹挾著不斷進(jìn)行痛苦的革新，來(lái)補(bǔ)足這種新鮮感。

2019年2月，沃爾夫斯堡，大眾正式成立軟件業(yè)務(wù)部門，并將軟件與硬件的開發(fā)分離。致力于打造VW.OS系統(tǒng)，和E3整車電子電氣架構(gòu)。

與此同時(shí)，大洋彼岸的日本，另外一位汽車帝國(guó)掌門人豐田章男，一改往日的不積極，在智能技術(shù)領(lǐng)域積極投資，以對(duì)沖技術(shù)劇變所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

特斯拉、豐田、轉(zhuǎn)型、電池、軟件和銷量……迪斯的案頭擺滿了各種挑戰(zhàn)，大眾史無(wú)前例地處于夾縫之中。被視為反擊特斯拉的重要武器，ID.3也曾試圖驗(yàn)證大眾的軟件能力。

在ID.3身上，大眾汽車賦予很多。為了能讓ID.3能與特斯拉有一戰(zhàn)之力，構(gòu)建了許多與特斯拉相類似的軟件功能，頂配車型還配有AR-HUD系統(tǒng)，而特斯拉均未配備。

可見，電動(dòng)化態(tài)度之堅(jiān)決。 遺憾的是，軟件問題讓大眾的電動(dòng)化戰(zhàn)略受到了一些阻礙。

由于軟件問題不得不推遲交付，各路頂尖軟件專家，從全球各地匯聚到了沃爾夫斯堡的第74號(hào)大廳。大量工程師被抽調(diào)到ID.3項(xiàng)目上，也延遲了ID.4項(xiàng)目的推進(jìn)。

這讓大眾倍感煎熬，差距也被赤裸地?cái)[上臺(tái)面。痛定思痛之下，大眾決定再次加大力度?！按蟊娂瘓F(tuán)想追上特斯拉，還有很長(zhǎng)的路要走”，他說(shuō)。

首當(dāng)其沖的是加大了軟件業(yè)務(wù)到2025年的投入，將從最初的35億歐元提升到70億歐元，團(tuán)隊(duì)規(guī)模從5000人擴(kuò)大到10000人，還把集團(tuán)各個(gè)品牌的核心軟件研發(fā)集中到Car.Software旗下。

在“Power Day”上，迪斯再次重申，大眾將基于VW.OS操作系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所有品牌間的協(xié)同效應(yīng)。

在關(guān)乎著續(xù)航、充電速度、安全，以及整車成本，可謂是重中之重的電池方面，為了不在電池問題上重蹈特斯拉的覆轍，大眾不得不考慮布局電池。

大眾計(jì)劃，未來(lái)將會(huì)采用“Unified Cell”電芯，即規(guī)格統(tǒng)一化的電芯，這樣一來(lái)無(wú)論是任何大眾的車型，都可以采用同一款電芯來(lái)適配，降低成本的同時(shí)還能夠保障足夠的靈活性。

大眾不想留下“卡脖子”的風(fēng)險(xiǎn)，選擇自己造電池，將在歐洲打造6家電池生產(chǎn)廠，形式包括獨(dú)資與合資。此外，還利用廢舊電池加工改造，這是迅速提升產(chǎn)能的好方法。

主要的戰(zhàn)略布局，迪斯和大眾都做好了孤注一擲的準(zhǔn)備。剩下的，就是打攻堅(jiān)戰(zhàn)了。

繼續(xù)說(shuō)話的資格

轉(zhuǎn)型，牽動(dòng)著產(chǎn)業(yè)上下游的命脈，一舉一動(dòng)，都會(huì)被放大審視。

狼堡這場(chǎng)疾風(fēng)驟雨般的變革，最直接的影響，是傳統(tǒng)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)板塊的對(duì)撞。

看一組數(shù)據(jù)，大眾集團(tuán)2020年在華銷量超385萬(wàn)輛，占市場(chǎng)份額19.3%，比起2019年下滑了9.1%。今年以來(lái)，大眾汽車做好了重拾400萬(wàn)輛的雄心。

再看一下財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2020年大眾集團(tuán)全年凈利潤(rùn)為88.2億歐元，較2019年同期下降37%。下滑的背后，是艱難的轉(zhuǎn)型之路，但投資必須繼續(xù)。伯恩斯坦分析師稱，如果大眾的目標(biāo)是700萬(wàn)輛，到2030年僅電池費(fèi)用支出就超過200億歐元。

“大眾面向低碳轉(zhuǎn)型的決心堅(jiān)不可摧”，這席話，掀開的不過是大眾豪賭電氣化未來(lái)的冰山一角。為了支持電動(dòng)化戰(zhàn)略實(shí)施，大眾未來(lái)還計(jì)劃投入700億歐元，其中200億歐元投資電動(dòng)車、500億歐元投資電池。

如何在攫取更多的利潤(rùn)和巨額的投資支出之間達(dá)成“平衡”，至今未有答案。如同市場(chǎng)分析師所認(rèn)為的那樣，“這是一個(gè)幾乎不可能完成的任務(wù)”。

說(shuō)到這，不由得想起，那個(gè)曾想打破穆拉利影子的馬克·菲爾茲，全面轉(zhuǎn)型以掏空了福特的錢袋子為代價(jià)。

在所有的傳統(tǒng)汽車巨頭中，福特是第一家陷入轉(zhuǎn)型困境的車企。高額的投資，為福特帶來(lái)了超出“傳統(tǒng)車企”標(biāo)簽的技術(shù)成果，也讓福特在傳統(tǒng)領(lǐng)域新車推出放緩，銷量和利潤(rùn)雙重下滑。

與此同時(shí)，迪斯還需要警惕的是，一旦電動(dòng)化戰(zhàn)略未能順利推進(jìn)，現(xiàn)有的渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)邁向生命末期，就動(dòng)力總成的對(duì)抗上，大眾有很大可能會(huì)輸給豐田。

代表著行業(yè)轉(zhuǎn)型成與敗的大眾，必須要有接受刮骨療毒般改革陣痛的勇氣，堅(jiān)定不移地推進(jìn)將車企從一個(gè)硬件制造商變成一個(gè)軟硬結(jié)合的智能科技公司。

“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再只是制造汽車，而是像谷歌、蘋果，甚至Facebook一樣的公司?！睍r(shí)局易也，產(chǎn)業(yè)格局深拓，豐田章男憂心忡忡，迪斯還有課題待解。

所有的傳奇故事，都說(shuō)明一個(gè)道理，造就企業(yè)某個(gè)成功節(jié)點(diǎn)的原因，必然是一項(xiàng)牽一發(fā)而動(dòng)全身的“系統(tǒng)工程”，那么失敗也同樣如此。一旦某一環(huán)被掐住脖子，巨頭也有斃命之危。

這不得不要求，大眾必須是一個(gè)制造匠人的同時(shí)，還得是管理大師。

不過，在內(nèi)部的管理上，迪斯有些力不從心。不僅困于“狼堡”權(quán)力斗爭(zhēng)，還必須接受來(lái)自供應(yīng)鏈體系的“不滿”。

沒有軟件積淀的大眾汽車，在開發(fā)和運(yùn)用的過程，不得不高度依賴外部供應(yīng)商，這讓迪斯的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不僅遭到了集團(tuán)內(nèi)部的指摘，甚至得罪了傳統(tǒng)零部件供應(yīng)商。

變革的陣痛，正在消化至供應(yīng)鏈的每一個(gè)神經(jīng)末梢。

研發(fā)軟件，意味著操作系統(tǒng)的選擇權(quán)和開發(fā)權(quán)都將握在大眾手里。原來(lái)汽車電子零部件供應(yīng)商的身份，將會(huì)變成應(yīng)用開發(fā)合作者，背后的龐大數(shù)據(jù)則掌握在大眾手里，這不是零部件供應(yīng)商想看到的。

再加上軟硬分離，硬件研發(fā)的費(fèi)用將被大幅縮減，也會(huì)讓內(nèi)部研發(fā)的權(quán)利格局發(fā)生裂變，同時(shí)改變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)格局。

改變正在發(fā)生?！霸诖蟊姀氐邹D(zhuǎn)向電動(dòng)汽車制造商之前，對(duì)現(xiàn)有車型的發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行升級(jí)與進(jìn)一步開發(fā)就足夠了?！毖酝庵?，大眾目前沒有開發(fā)新內(nèi)燃機(jī)的計(jì)劃，整個(gè)品牌正將研發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向電動(dòng)車型。

不可否認(rèn)，老牌巨頭依舊需要通過銷售燃油車來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利，為整個(gè)轉(zhuǎn)型提供資金。當(dāng)年，馬克·菲爾茲“押注”的是114年歷史的福特汽車。如今，迪斯押注的是大眾集團(tuán)84年的歷史和以千萬(wàn)輛年銷量站在全球榜首的榮譽(yù)。

讓這個(gè)超過67萬(wàn)名員工的汽車業(yè)巨擘放棄內(nèi)燃機(jī)并非易事，惜別一鏟子下去就是錢的黃金時(shí)代，無(wú)疑是要“熬過”長(zhǎng)時(shí)間的傷痛。

迪斯，不想重蹈馬克·菲爾茲的覆轍，那么ID.4系列在中國(guó)的這一戰(zhàn)，不容有失。銷量達(dá)到預(yù)期，迪斯才有繼續(xù)說(shuō)話的資格。

ID.4系列打響的第一槍

這一戰(zhàn)輸不起，但想贏也很難。

難度在于兩個(gè)方面：

一是，大眾在中國(guó)市場(chǎng)超過400萬(wàn)輛的銷量，能否熬過銷量和未來(lái)之間的此消彼長(zhǎng)。

二是，作為燃油車時(shí)代的技術(shù)代表，大眾如何為自己貼上“科技公司”的標(biāo)簽。畢竟，消費(fèi)者對(duì)于電動(dòng)車的購(gòu)買思維早已經(jīng)從“品牌為上”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱萍紴樯稀薄?/p>

這足以考驗(yàn)迪斯的承壓能力，由內(nèi)到外。

馬斯克曾給迪斯崇高的敬意，他說(shuō)，在汽車走向電氣化的過程中，迪斯所領(lǐng)導(dǎo)的大眾，比其他任何一個(gè)大型汽車制造商做得都多。

敬意之下，毫無(wú)怯意。大眾此前的謹(jǐn)慎，也給了特斯拉足夠的野蠻生長(zhǎng)空間。

不可否認(rèn)，ID.4 CROZZ和ID.4 X的接連上市，新能源市場(chǎng)出現(xiàn)“分水嶺”之態(tài)。這是大眾對(duì)華電動(dòng)車戰(zhàn)略承諾的兌現(xiàn)，也標(biāo)志著大眾電動(dòng)化戰(zhàn)略全面落地。

ID.4誕生之初，就被賦予“特斯拉挑戰(zhàn)者”的特殊身份。作為ID.品牌首款國(guó)產(chǎn)的車型，以南北大眾各一車的方式落地，標(biāo)志著籌備5年的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型正式進(jìn)入市場(chǎng)化階段。

以上汽大眾ID.4 X為例，全年目標(biāo)為5萬(wàn)—6萬(wàn)輛，即平均月銷4000-5000輛。這個(gè)銷量數(shù)字，和特斯拉的單月銷量頗為接近。雖然ID.4 CROZZ并無(wú)具體銷量目標(biāo)，但是源于電池產(chǎn)能，也將不相上下。

ID.4的上市，被認(rèn)為是“新舊勢(shì)力的全面開戰(zhàn)”。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，絕非“銷量”。

數(shù)據(jù)顯示，2020年借助中國(guó)市場(chǎng)的加持，特斯拉純電動(dòng)車全球銷量為49.96萬(wàn)輛，毫無(wú)意外地成為電動(dòng)化銷量冠軍。

年銷量千萬(wàn)級(jí)別的大眾汽車，在電動(dòng)化領(lǐng)域劍指特斯拉，電動(dòng)車銷量從2019年的8.4萬(wàn)輛，增長(zhǎng)到2020年的42萬(wàn)輛，不足8萬(wàn)輛差距。

從體量上來(lái)講，大眾在銷量上超越特斯拉，并非難事。銷量的超越，不意味著“大眾打敗特斯拉，成為電動(dòng)車領(lǐng)導(dǎo)者”。

然而，大眾仍舊不是一家“科技公司”，這是和特斯拉最根本的差別，特斯拉的優(yōu)勢(shì)在于擁有巨大數(shù)據(jù)收集處理分析能力。雖然迪斯曾在公開場(chǎng)合無(wú)數(shù)次提到，“大眾將成為一家軟件驅(qū)動(dòng)的科技公司”。

為了與特斯拉全面開戰(zhàn)，大眾在“POWER DAY”拿出集合了MEB和PPE兩大體系結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的SSP平臺(tái)，這個(gè)以汽車電子、軟件和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)作為核心，“全數(shù)字且高度可擴(kuò)展”的平臺(tái)，無(wú)疑是大眾這場(chǎng)賭局的籌碼?！?035年以后，SSP將成為唯一的架構(gòu)?！?/p>

從側(cè)面表明，也意味著大眾在軟件和智能領(lǐng)域，依舊和特斯拉存在著“追趕”的關(guān)系，追平和超越，或許會(huì)在SSP平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)。ID.4 CROZZ和ID.4 X皆是誕生于模塊化MEB電驅(qū)矩陣平臺(tái)，和Model 3的智能化感知還差了點(diǎn)“氛圍感”。

雖然，大眾中國(guó)CEO馮思翰表示，“MEB比所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的純電動(dòng)平臺(tái)都要優(yōu)秀，隨著ID.系列車型的交付，大眾在中國(guó)市場(chǎng)的頹勢(shì)將會(huì)被一掃而空。”

但是目前，大眾賣電動(dòng)車的方式和銷售理念，還未能跳脫出傳統(tǒng)熟悉的模樣，無(wú)法讓“科技理念”從感知度上傳遞給消費(fèi)者。

眾所周知，轉(zhuǎn)型電動(dòng)化，并不單純的是從燃油車向電動(dòng)車轉(zhuǎn)變，同時(shí)還由機(jī)械硬件向軟件服務(wù)轉(zhuǎn)變。ID.4系列必須打響第一槍。

ID.4系列承載的不僅是電動(dòng)化銷量的任務(wù)，更是大眾在電動(dòng)化、智能化，從電池到智聯(lián)系統(tǒng)，角角落落，方方面面的轉(zhuǎn)型成果。一旦消費(fèi)者未能準(zhǔn)確感知大眾“科技”的標(biāo)簽，仍舊覺得大眾還未走出“傳統(tǒng)概念”，那么大眾打敗特斯拉，成為領(lǐng)導(dǎo)者，將不會(huì)是短暫的4年。

這一仗，ID.4輸不起，想贏也不易。