撰文 / 張霖郁

編輯 / 涂彥平

設計 / 杜 凱

梅曉群習慣看“事情的本質”，這也是她常掛在嘴邊的一句話。

2014年，她從華晨寶馬轉任寶馬中國市場副總裁后，一度受各種活動邀約，大家心照不宣，目的其實都很明確。

第一年，她遵循了以往的市場部傳統(tǒng)，拜訪幾家大的媒體機構。之后逐漸取消了這個傳統(tǒng)，同時也很少參加聚會或公開演講。業(yè)內一度傳言她高冷，很難接近。

寶馬集團大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官高樂（Jochen Goller）、梅曉群與華晨寶馬總裁兼首席執(zhí)行官魏嵐德(Johann Wieland)在領悅成立之初合影▼

梅曉群對社交的興趣很少。她似乎認為外界表現(xiàn)出來對她的認可更多源于自己所在的平臺，因此也刻意避開有閃光燈的場合。

但對談得來的人，無論對方資歷職位深淺，她有時會主動交流。梅曉群能清楚地把自己和名片上的職位分開。

4年后，2018年11月的某一天，她主動約了一個媒體人吃飯，當時她還是寶馬中國市場副總裁，尚未到領悅，兩人約在離北京五道營不遠的一個胡同里。

這位媒體人是一名普通記者，當時已經離開汽車圈，兩人平常并沒有太多交往。只是因為幾年前的一次采訪，雙方有一些投緣的對話。去赴約的路上，她并不知道梅曉群為什么找她。

胡同里的這家餐館只容得下五張桌子，且桌子與桌子之間挨得很近。梅曉群對環(huán)境和食物不是一個挑剔的人，她吃飯經常扒拉幾口就不吃了。

兩人認識多年，梅曉群從未在她面前展現(xiàn)過一個手持上億元媒體投放的權力感，也未曾表達過對這種權力的喜悅。

那天，兩人點完菜，梅曉群告訴這位媒體人，自己馬上要去做一個新業(yè)務，公司暫時還沒有官宣。對這塊業(yè)務，她內心有很多疑問，但覺得將會改變日后的營銷方式，是一種新的營銷能力。

雖然清楚新業(yè)務的難度和工作強度，但她對營銷始終有熱情，她知道自己必須拿下這塊業(yè)務。

那天，她想請這位記者幫她寫一寫自己即將要離開的市場部團隊，做一個離別前的記錄?！氨緛泶蛩阕约簩?，后來發(fā)現(xiàn)文筆不行啊。沒打算公開，就是做一個記錄。我們這個團隊一年到頭干得太不容易了，大家看到的都是高大上的表面。”她對這位媒體人說。

這件事最終沒有實施成功，雙方后來因各自工作忙碌而無暇顧及。

“對梅曉群來說，直接表達對團隊或是某一個人的情感是一件困難的事，她當時也許是想通過這種方式表達感謝吧。”這位媒體人說。

那次見面后的第二年，也就是2019年1月，華晨寶馬旗下全資子公司領悅數字信息技術有限公司注冊成功，3個月后，寶馬官宣梅曉群出任領悅總裁兼CEO。

領悅前生

領悅成立之前，寶馬中國已經開始做數字化業(yè)務。這個部門是在2018年成立，歸屬于寶馬中國的戰(zhàn)略部。

和造車新勢力相比，傳統(tǒng)車企在數字化轉型方面之所以困難，是因為傳統(tǒng)車企的每個業(yè)務部門一直以來都有自己的數字化業(yè)務。比如銷售、售后、市場、CRM、二手車……每一個業(yè)務單元都有自己的數字化內容。

之后，每個部門都單獨匯報給管理層，部門和部門之間沒有協(xié)同、交叉和交換，有些業(yè)務往往重復，導致預算和人力的重復投入，更重要的是缺乏全盤的數據。

寶馬也是一樣。相應的各個部門給經銷商和客戶推出了不同的數字化工具和數字化應用。從管理層來看，企業(yè)內沒有一個全盤的數據化藍圖，而數字化的本質是幫助企業(yè)向用戶驅動的模式轉型。

寶馬中國的數字化部門是在這樣的需求下成立的，它正是領悅的前身，當時公司高層把它當成一個試點，看一看這種模式是否可行。

這個數字化部門并沒有進行組織結構的調整。當時的做法是抽調了各個相關業(yè)務部門比如CRM、售后、金融以及IT等部門的人員，大家搬到了佳程廣場A座8層，一起辦公，但每個人的人事關系還是歸屬原來的部門。

當時共有40多人調了進來，據說供應商也都進來一起辦公。

這個部門的建立，讓各部門之間溝通增加了，重復的投入也的確減少了。大家做的第一件事情是梳理了所有公司內部與客戶相關的數字化項目，看看這些項目做了些什么，最終發(fā)現(xiàn)涉及到很多團隊、人員、部門，包括德國和中國交叉在一起做的數字化業(yè)務， 整個溝通非常復雜。

部門成員把這些相關的事情、人員配置情況都梳理了一遍，同時把做這些事情的預算都理了一下，然后歸總到一起。

從數字化部門成立之初，中方和德方就一直在討論這個部門的未來模式。當時有幾種討論意見，一種是繼續(xù)以數字化部門的形式存在，另一種是這塊業(yè)務轉變?yōu)橐粋€新公司。

經過長時間、多輪戰(zhàn)略層面的討論以及論證之后，寶馬高層最終決定單獨成立數字化公司。

“整體來說，和后來的領悅相比，數字化部門當時設立的目標不是非常明確，做事情比較散，很多項目推進不下去，雖然當時在To B和To C端，我們也產生了一些數字化產品?！币晃辉跀底只块T的寶馬員工說。

接手

梅曉群接手了原先的數字化部門。

領悅的目標比較明確，就是為寶馬中國提供以客戶為核心的營銷和服務相關的產品建設、數據支持和業(yè)務運營。

領悅成立一周年，梅曉群（左）和同事在一起▼

有了目標之后，怎么定義整個集團的數字化業(yè)務，業(yè)務之間應該是什么關系？怎么落地，實現(xiàn)路徑是什么？尤其像寶馬這樣的公司，體系和流程既要做切割又要做調整，這些都怎么做？

在被問到是否咨詢過某些成功的實踐者時，梅曉群說，“這就像人生一樣，大家聽的道理都差不多，活得各自不同。去了解別人的實踐，是沒有多少幫助的。在你對這件事本身理解不夠的時候，還容易走彎路。因為每個企業(yè)的困難都不一樣，其他人成功的路徑都不適合你?！?/span>

“最重要的是要理解自己公司的戰(zhàn)略，業(yè)務和業(yè)務之間的關系，未來的動向。碰到一些有挑戰(zhàn)的事情，你要怎么去處理， 和誰說，怎么說？哪些地方要堅定，哪些地方要靈活……”

梅曉群上任后做的重要的一件事是和業(yè)務部門在戰(zhàn)略上達成共識。統(tǒng)一的用戶ID，統(tǒng)一的客戶數據處理平臺，統(tǒng)一的經銷商業(yè)務系統(tǒng)和統(tǒng)一的客戶數字觸點是營銷領域數字化轉型的基礎。如果在業(yè)務上有爭議，大家的討論只需聚焦在“是不是和戰(zhàn)略一致”就可以了，無需討論更多其他因素。

毫無疑問，一開始領悅的存在對各個業(yè)務部門都有某種“收權”或威脅感 。比如以前放在這個部門的數字化預算，在領悅成立后，預算就要放在領悅?！跋喈斢谑悄銊恿藙e人的蛋糕。開始大家是排斥的。”寶馬內部的員工說。

不僅涉及到業(yè)務部門之間，和傳統(tǒng)IT之間也有同樣的問題，其中還涉及到中方和德方之間不同的立場。

“如果你對寶馬這個體系、人脈不熟的話，根本不知道應該以什么樣的方式推進下去，根本就不會得到其他的管理層和業(yè)務部門的支持。我感覺一個外來職業(yè)經理人肯定是干不了的。比如互聯(lián)網公司的高管雖然有大量的產品經驗，可能在這一塊比我們專業(yè)得多，但是進來真的不一定能夠驅動得了這件事情。 ”領悅一位不愿具名的員工說。

領悅目前有產品部、技術部、CRM、電商運營等7個部門，其中產品和技術部的人數是最多的，而兩者相比，技術部的人又占多數。

領悅成立1周年，團隊合影▼

從最早40多人發(fā)展到現(xiàn)在的100多人。

挑戰(zhàn)

“營銷數字化轉型從技術上來說，并不是非常困難，最大的困難來自于人和既有的組織架構?！睌挡哕浖暮匣锶薘onnie說。

每一家車企做營銷數字化的思路可能不完全相同。寶馬在成立領悅之后，挑戰(zhàn)之一是與既有業(yè)務部門的協(xié)同合作。傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務部門不愿意把數字化項目交給數字部門，梅曉群認為這根本的原因不是業(yè)務部門的“個人主義”，而是對新部門是否能理解業(yè)務需求、務實高效地支持業(yè)務不信任。

梅曉群的思路是確保兩個部門的共創(chuàng)，而不是把數字業(yè)務獨立起來。領悅每年的計劃都基于數字化基建的要求以及主要的業(yè)務部門的當年目標規(guī)劃。

“最好的方式，是把公司不同的能力集中到一個平臺上。To B 和To C的重要產品，由領悅和寶馬集團其他IT團隊共同開發(fā)。只有在一個平臺共同開發(fā)，融合好了，才是企業(yè)無法復制的競爭力。不是要和業(yè)務部門割裂出這部分是領悅的。與其他部門深度集成，面對客戶和經銷商時，是一套系統(tǒng)，但背后其實是兩個部門在同一個平臺上開發(fā)。”

寶馬直接面向客戶的APP—My BMW正是與車機研發(fā)部門聯(lián)合開發(fā)。這個過程在一開始遇到的挑戰(zhàn)就是雙方意識和理念上的差異。車機研發(fā)部門有自己嚴謹的流程，對計劃好的功能不能頻繁更改，因為它更加注重安全和穩(wěn)定性。在時間上有自己的節(jié)奏，而領悅這邊負責營銷和服務功能的開發(fā)，注重靈活快速迭代，節(jié)奏快。這在一開始，兩個部門都感覺到不適應。

另外，業(yè)務部門不愿意把數字化業(yè)務交給數字部門，這本身需要內部很大的溝通，本質上需要企業(yè)高層由上而下的決策性支持。領悅和業(yè)務部門的做法是雙方形成“共創(chuàng)”的理念，共同參與，共同開發(fā)數字化產品，在這個過程中，把雙方的差異化降到最低，針對既有目標，調整各自的認知。

傳統(tǒng)車企在營銷數字化方面遇到的第二個挑戰(zhàn)是如何讓業(yè)務單元使用自行開發(fā)的數字化產品。業(yè)務單元有自己的渠道開發(fā)自己的數字化產品。當企業(yè)有了集成和統(tǒng)一的數字化產品后，如何確保每個業(yè)務單元使用？

領悅的做法是從企業(yè)高層戰(zhàn)略層面，從策略上把各業(yè)務單元自行的數字渠道規(guī)避掉。也就是說，讓領悅成為各個業(yè)務單元必經的數字化渠道。從企業(yè)戰(zhàn)略層面，和業(yè)務部門形成共同的愿景和數字化戰(zhàn)略。對數字化來講，統(tǒng)一的客戶ID、零售運營平臺、統(tǒng)一的客戶數字觸點尤其是APP，是大營銷領域必備的前提條件。

另外，更重要的是確保領悅的產品好用，“和其他業(yè)務部門或供應商相比，要證明自己的系統(tǒng)更好、更快、更懂業(yè)務， 讓業(yè)務和你的合作通暢?！泵窌匀赫f。

除了客戶之外，寶馬的數字化產品有很大一部分是針對經銷商。目前，寶馬有600多家經銷商。去年，領悅已開發(fā)完成Spark平臺，開始在一些經銷商的店里使用，之前的系統(tǒng)已經無法支持現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展。

按著人性的理解，經銷商對于廠家要實施的新系統(tǒng)，本質上不會很熱情，因為這意味著他們在銷售端的每一個數據都會被廠家記錄，他們成了透明人，而之前有些交易廠家是掌控不到的。

“對經銷商端的系統(tǒng)上新后，可能廠家與經銷商的關系也需要重新調整。如果經銷商感覺到自己完全被管控后，他們使用新系統(tǒng)的意愿會減少，只是從形式層面敷衍。如果廠家有共贏的意識，經銷商是愿意使用新系統(tǒng)的。”一位不愿署名的經銷商說。

對經銷商端安裝Spark系統(tǒng)，領悅同時有大量的培訓工作?！艾F(xiàn)在還剛剛開始用，Spark要2021年全部推廣完，寶馬自己都說有很多問題。他們計劃用1-2年的時間去完善，但他們的計劃和資源還是有的。”這位經銷商負責人說。

傳統(tǒng)車企在向數字化轉型的另一大困境是如何平衡外包和自研。這個平衡點在哪里？即便是造車新勢力，每一家的做法也都不同。“IT工程團隊和用戶運營工程的外包，非常消耗管理資源，這是很痛苦的事情。”梅曉群說。她認為企業(yè)如果認為營銷數字化是核心能力，就必須大大降低外包業(yè)務的占比。但她也意識到，這種改變對傳統(tǒng)車企來說非常困難。

焦慮的120天

MY BMW APP從立項開始，交付日期是2020年9月20日。

這是當時整個領悅團隊承諾的非常重要的產品。但從4月份開始，研發(fā)進度開始出現(xiàn)失控。

“My BMW是和車機研發(fā)部門一起合作，因為理念上的不一致，導致雙方配合很大的不順利。在某些功能的開發(fā)上，對方不是特別能相互理解，為什么是這樣而不是那樣？車機研發(fā)的特點是按部就班、有條不紊，計劃好的功能不能變。而客戶數字化這邊，必須接受靈活的調整和變化，這是雙方當時無法理解的原因?！睂汃R產品管理的團隊成員說。

兩個團隊坐在各自的辦公區(qū)域，最初進入開發(fā)時也沒有聚到一起進行開工儀式?！斑@是我的失誤，當時因為我和車機研發(fā)部門的負責人都非常忙，正忙著整個業(yè)務的啟動和規(guī)劃，在這個項目上沒有讓團隊坐下來把執(zhí)行細節(jié)探討清楚。后來，在資源的需求上，也估計不足。另外加上疫情，招人被延誤?！泵窌匀赫f。

之后，眼看著交付風險越來越大。如果交付不成功，這將導致集團高層對這塊業(yè)務的信任程度。

當時，梅曉群和領悅各部門的業(yè)務負責人緊急開會，動員他們在不放棄自己原有的工作負荷時，加入到My BMW的開發(fā)當中。領悅的團隊包括各部門負責人相對年輕，他們接到任務后，沒有出現(xiàn)抱怨，領完任務就直接去干了。

每一個接受My BMW任務的團隊成員，自己本身有很繁重的本職工作，白天做項目，晚上9-11點，公司的PMO組帶隊召開例會。例會結束以后，大家寫日報。梅曉群每天11點之后收到日報，就關鍵事宜再和相關同事討論解決方案。

整整4個月，每天如此。一位不愿具名的領悅團隊成員當時的工作作息是早上8點到公司，晚上12點左右離開。8月份之后，他自己本身還有Spark上線的項目，基本上這個作息一直持續(xù)到10月份。

梅曉群自己在這4個月期間，每天基本沒有正常睡眠，平均睡眠時間在3小時左右，當時體重也跟著下降?！白罱箲]的時候，我是想怎么解決這個問題?！泵窌匀赫f。

My BMW最終如期交付，2020年8月底時，大家基本松了口氣。

“當時車機研發(fā)部門的評估是認為我們應該只能有三分之一功能完成，其他的功能標紅，做了最高級別的交付風險。最終遠遠超過了這個數字。另外我們也做到了提前完成。”當時參與My BMW項目的員工說。

My BMW交付完成之后，兩個團隊坐在一起進行了3天的工作坊。雙方復盤，也做了很多假設，比如當初如果全部由車機研發(fā)部門來做，或是全部讓領悅來做，結果會怎么樣？最后的結果，論證出大家的能力集成到一起是最好的。

“APP里的車控功能需要絕對的安全穩(wěn)定，APP里面的營銷和服務功能需要靈活和快速迭代”，“這個背后不應該是對錯之爭，是事實上一個面對客戶的應用需要公司內部不同的專業(yè)能力來交付不同價值”，這是當時大家的討論。

“對于這件事，在一開始是我把雙方磨合的事情想簡單了，實際復雜得多。對于這件事，雖然結果還可以，但我心里有點愧疚，讓團隊那么加班。這種狀態(tài)無論如何都是領導的責任?！泵窌匀赫f。

事實上，領悅開始運營已接近兩年，根據寶馬自己的報道，寶馬集團中國內部已經實施了跨業(yè)務的八個一，“統(tǒng)一的用戶ID，統(tǒng)一的客戶數據平臺，統(tǒng)一的經銷商運營系統(tǒng)，統(tǒng)一的客戶數字觸點，統(tǒng)一的電商后臺，統(tǒng)一的會員系統(tǒng)，統(tǒng)一的營銷自動化系統(tǒng)，和統(tǒng)一的營銷看板”。這些產品和運營體系的規(guī)劃、落實和管理正是領悅的職能。

蛻變

梅曉群2007年加入寶馬，當時是寶馬培訓學院的一位培訓經理。2011年，成為華晨寶馬的市場總監(jiān)，三年之后，接替朱力威，調至寶馬中國成為市場副總裁。

在接手領悅之前，她說自己負責的業(yè)務相對獨立，本部門擁有足夠的資源，業(yè)務都是獨立完成，期間不太需要跨部門的協(xié)調和合作。

到領悅之后，整個業(yè)務需要多部門的溝通和合作，是一個共創(chuàng)過程。以前市場部的業(yè)務自己可控，在領悅卻無法做到這一點?！斑@個過程開始的困難是磨合，我自己體會到其中的痛苦，因為我本身不是一個特別有耐心的人?！泵窌匀赫f。

“以前我不需要和別人妥協(xié)，因為事情都在自己手里，按著節(jié)奏往前干就行了。我比較在意事情本身，可能會忽略別人的感受，這可能是性格吧。在我理解了領悅的業(yè)務本質就是磨合共創(chuàng)，我就愿意花時間去了解和分享， 也更有意識地站在對方角度去考慮解決方案?！?/span>

很多人與梅曉群的溝通當中，對她的評價是，“在爭論或爭議時，她習慣性地想要第一瞬間的勝利感?？赡苤螅謺允?。”

梅曉群聰明，她洞察事務，也洞察人。她對工作或者說對事情本身的熱情非常明顯，對于業(yè)務的探討她愿意花很多時間，而日常生活或在她關注之外的話題，她也展現(xiàn)了自己有限的耐心。

領悅成立兩年時間，她說自己有了更多耐心，以前不太會站在別人角度看問題。經過這兩年，她開始有了這個意識?！斑@是好事?！彼f。