吳迎秋對(duì)話陳彬：憑什么相信神龍這次真的變了？|寰球微IP?
整理 | 張坤
神龍的“底”究竟在哪？
這是一個(gè)輿論密切關(guān)注的話題。成立于1992年的神龍汽車，是中國成立最早的三大合資汽車企業(yè)之一。目前在中國市場(chǎng)投放雪鐵龍和標(biāo)致兩大品牌的多款車型。自2015年以71萬輛的好成績(jī)達(dá)到頂峰后，神龍汽車似乎猝不及防陷入了年年下滑的境地之中。2018年和2019年，神龍汽車的銷量分別為25萬輛和11.7萬輛，同比分別下滑30%和55%。止不住地下滑面前，銷量不斷探“底”。
在不少行業(yè)人士眼中，2020將是神龍最后的窗口期。如果抓不住這個(gè)窗口期或者下錯(cuò)了藥，神龍將徹底失去機(jī)會(huì)。
可以確定的是，神龍認(rèn)識(shí)到了這種緊迫性。2020年，深處疫情中心武漢的神龍汽車一方面積極抗疫，另外一方面積極推動(dòng)變革?！霸?”計(jì)劃、總經(jīng)理履新、概念車亮相、董事長任職等新聞使人應(yīng)接不暇，儼然在外界低迷士氣印象之外呈現(xiàn)出另一種求變的氣勢(shì)。
復(fù)興是神龍一直以來的核心旋律，每一任領(lǐng)導(dǎo)及其團(tuán)隊(duì)都曾在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)高喊振興，但無一例外都陷入了高開低走的境地。面對(duì)今年神龍的種種動(dòng)作，不少看客依舊帶著有色墨鏡上下打量：神龍會(huì)不會(huì)依舊陷入“高開低走”的歷史循環(huán)之中？神龍憑什么讓外界相信神龍此次真的變了？
帶著這樣的問題，12月25日，在西方傳統(tǒng)節(jié)日圣誕節(jié)當(dāng)天，著名媒體人，寰球汽車集團(tuán)董事長兼CEO吳迎秋在武漢神龍汽車總部對(duì)話東風(fēng)汽車集團(tuán)股份有限公司總裁助理、神龍公司總經(jīng)理、黨委書記陳彬。長達(dá)一個(gè)多小時(shí)的對(duì)話交流中，陳彬用“高開穩(wěn)走”回應(yīng)了外界對(duì)神龍的疑慮。用他本人的話來講：“神龍低迷的時(shí)間太久了，我們必須要以高開的氣勢(shì)增強(qiáng)內(nèi)外部信心，之后用正確的商業(yè)邏輯確保神龍穩(wěn)定的走在正確地道路上。神龍復(fù)興機(jī)會(huì)只有一次，失去了就萬劫不復(fù)?！?/span>
01
“神龍汽車已經(jīng)觸底”
第一，我想強(qiáng)調(diào)“責(zé)任”這個(gè)關(guān)鍵詞。我到神龍來的時(shí)候可以概括為兩個(gè)“毫無準(zhǔn)備”和兩個(gè)“沒想到”。第一個(gè)是心理上毫無準(zhǔn)備，沒想到組織安排我到神龍來工作；第二個(gè)是經(jīng)驗(yàn)上的毫無準(zhǔn)備。我沒有任何轎車的從業(yè)履歷，怎么去做轎車？我沒有經(jīng)驗(yàn)。兩方面加在一起，對(duì)于我自己來講還是有巨大的壓力。
從神龍公司的情況來看，這幾年一直處在困難期和下滑通道當(dāng)中。輿論和行業(yè)都在問神龍的“底”在哪兒？剎住車沒有？什么時(shí)候能出現(xiàn)拐點(diǎn)？神龍到底怎么了？坦率地說，神龍公司跟其它的汽車公司不一樣，它是中國汽車工業(yè)改革開放標(biāo)志性的一個(gè)公司?！叭笕 ?、“老三樣”這些名詞背后都有神龍公司的身影，它是中國汽車工業(yè)改革發(fā)展進(jìn)程的歷史寫照。另外一個(gè)層面，神龍公司作為東風(fēng)汽車轎車夢(mèng)的起點(diǎn)，它也承載了東風(fēng)的轎車事業(yè)夢(mèng)想，在東風(fēng)的事業(yè)版圖里有極其重要的地位。往更大的層面說，神龍汽車是中法友好合作經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的一個(gè)重要項(xiàng)目，也是兩國友好合作的一個(gè)象征。在當(dāng)下的國際關(guān)系大形勢(shì)下面，神龍汽車的健康發(fā)展也體現(xiàn)了中法關(guān)系的良性互動(dòng)。
基于以上神龍種種過往輝煌成績(jī)，我相信每一個(gè)來到神龍來工作的人，都會(huì)覺得肩上責(zé)任非常重大。
第二，我想強(qiáng)調(diào)“感恩”。我來神龍工作壓力非常大，但我過去的四個(gè)月的每一天都是在感動(dòng)中走過的。我有一個(gè)結(jié)論：神龍雖然經(jīng)歷了風(fēng)雨不斷、命運(yùn)多舛的發(fā)展歷程，但神龍人的血性還在。我可以分享一個(gè)故事。在我上任后不到5天，就有神龍的員工在朋友圈向我挑戰(zhàn)。我非常肯定這樣的舉動(dòng)，我在全體干部員工5000人大會(huì)上，公開講了這個(gè)事。這就是神龍人的不服輸，敢拼的性格，我感恩神龍擁有這么一群具有血性的員工。
12月24日，平安夜，雪鐵龍舒適空間體驗(yàn)首站活動(dòng)在武漢啟動(dòng)
9月份我在密集走訪市場(chǎng)的過程中，發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)神龍旗下品牌的鐘情令人感動(dòng)。大批的消費(fèi)者被稱之為龍粉、獅粉，鐵粉一點(diǎn)不為過，他們是對(duì)法系車一見鐘情的群體。在他們的認(rèn)識(shí)中，盡管神龍?jiān)诎l(fā)展過程中碰到了一些挫折，但是對(duì)神龍商品品質(zhì)、品牌內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)都是堅(jiān)定不移的。我非常感恩經(jīng)銷商、消費(fèi)者對(duì)于神龍品牌的信任。
另外是股東對(duì)神龍的支持，也讓神龍人非常感動(dòng)。神龍近期有一個(gè)系列活動(dòng)叫“五心守護(hù)，感恩東風(fēng)”。這是東風(fēng)歷史上，首次大規(guī)模的發(fā)動(dòng)全工會(huì)系統(tǒng)，舉全集團(tuán)之力來支持神龍公司。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)們都來給我們站臺(tái)，倡議大家來買神龍車。在神龍的歷史上這是第一次。所以我講，過去的每一天都在感動(dòng)中度過，我感恩敢拼敢闖有血性的神龍員工，感謝支持信賴我們的消費(fèi)者和經(jīng)銷商，感恩股東雙方的鼎力支持。
第三個(gè)，我想強(qiáng)調(diào)“信心”這個(gè)關(guān)鍵詞。在汽車文化節(jié)之后，神龍的干部員工、媒體朋友、客戶對(duì)我們的認(rèn)可和支持，整個(gè)輿論對(duì)我們的態(tài)度比原來改觀很多，基本上是正面偏積極的。這讓我們信心百倍。
在全體干部員工、經(jīng)銷商的奮勇拼搏下，神龍9月、10月、11月份都是環(huán)比大幅度的增長。9月份神龍環(huán)比增長27.9%、10月份環(huán)比增長28.6%、11月份環(huán)比增長18.4%，12月份同比增長12.86%。這是一個(gè)非?？上?、積極的態(tài)勢(shì)變化。
2020年12月份神龍實(shí)現(xiàn)了近30個(gè)月的首次同比正增長，而且是兩位數(shù)以上的同比增長，明年1月仍然會(huì)保持目前的增長態(tài)勢(shì)。我甚至還可以更有底氣兒地告訴大家，神龍的“底”就是今年。而且以12月份為標(biāo)志，神龍要開始轉(zhuǎn)折，明顯的拐點(diǎn)要出來。
坦白來講，我當(dāng)時(shí)的心情還是非常忐忑的，萬一干不好，負(fù)不起這樣一個(gè)巨大的責(zé)任。神龍跟雷諾是不一樣的，雷諾做不好就關(guān)停了，但是神龍是必須要做好的。如果做不好，再把這個(gè)時(shí)間窗口錯(cuò)過浪費(fèi)了，那就真的對(duì)不起東風(fēng)了，所以我的心情是很忐忑的。
盡管忐忑，但我還是沒有任何猶豫就一口答應(yīng)了，沒有做任何思想準(zhǔn)備。坦率地說，整個(gè)東風(fēng)人對(duì)神龍都是有感情的。神龍?jiān)谶^去是比較成功的企業(yè)，神龍不應(yīng)該是現(xiàn)在這樣，一定是哪個(gè)地方出問題了?？偟膩碚f，所有東風(fēng)人對(duì)神龍的情懷感情是不一樣的，所以我沒有任何猶豫，就同意來了。
02
神龍要“高開穩(wěn)走”而不是“高開低走”
商業(yè)的本質(zhì)是什么？轎車和商用車不一樣，轎車是消費(fèi)品，是大件的消費(fèi)品，那就是要回歸到客戶的體驗(yàn)上去。神龍現(xiàn)在提出來的叫“無試駕不購車”，要給客戶帶來更好的體驗(yàn)，要讓大家要去理解和知道法系車的一些優(yōu)點(diǎn)，這其中包括標(biāo)致品牌210年的歷史內(nèi)涵、雪鐵龍品牌101年的品牌內(nèi)涵。這些東西能給客戶帶來愉悅的體驗(yàn)，圍繞這個(gè)東西抓企業(yè)的運(yùn)營管理的邏輯自然就結(jié)合起來了。神龍目前要做到真正以客戶為中心，解決客戶的痛點(diǎn)，去傳遞我們品牌的一些價(jià)值。只有回到基礎(chǔ)的商業(yè)本質(zhì)和企業(yè)運(yùn)營邏輯上，神龍才能穩(wěn)健地復(fù)興。
吳迎秋：彬總總結(jié)得非常好，高開但不是急開，穩(wěn)走而不是低走。高開穩(wěn)走，才能避免高開低走。如果不是“穩(wěn)”字當(dāng)頭，眉毛胡子一把抓，只盯著數(shù)字，不從根本上看到神龍這些年存在的問題并改變它，開錯(cuò)了方子吃錯(cuò)了藥，結(jié)果一定是“高開低走”。現(xiàn)在面臨的問題其實(shí)挺難的，神龍一方面是慢不起，一方面又急不得。這考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)的水平和能力。
03
神龍的員工是有血性的
吳迎秋：“穩(wěn)”字當(dāng)頭，意味著首先不能出現(xiàn)重大的判斷性錯(cuò)誤和重大的決策性的錯(cuò)誤。從今天的交流以及最近一段時(shí)間媒體的報(bào)道，我覺得您是這幾任一把手里是最有激情的領(lǐng)導(dǎo)。我想你是有信心的，希望將自己的信心用這種激情傳遞給大家。但讓所有的員工在經(jīng)歷了神龍這幾年大波折之后，把大家的信心再凝聚起來，真的是困難的事情。這幾個(gè)月的努力，你是怎么來評(píng)價(jià)員工思想轉(zhuǎn)變的？大部分的員工到底是什么狀況？
我覺得神龍的員工是很單純純樸的，也是很簡(jiǎn)單的。只要看到企業(yè)向上，他就愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)。神龍為什么能夠復(fù)興？就是因?yàn)樗醒?。神龍公司合資的時(shí)候，成立的不是以品牌為代號(hào)的公司，而是叫神龍公司。中華民族是龍的傳人，這種血性的基因已經(jīng)在這個(gè)企業(yè)誕生時(shí)期就把它植入進(jìn)去了?，F(xiàn)在我們需要把這樣一種血性激發(fā)出來。
我個(gè)人的職業(yè)經(jīng)歷、自身的性格，確實(shí)是干工作非常有激情的。坦白來說，我希望通過這樣一種激情傳遞給大家，讓大家動(dòng)起來，把這個(gè)火點(diǎn)起來。
圍繞這幾個(gè)領(lǐng)域去開展工作，一定是能回歸到企業(yè)運(yùn)營的基本邏輯。更為直白地說，因?yàn)槲覀兪钦嬲仃P(guān)心員工，所以員工能被我點(diǎn)燃。
上一次的執(zhí)委會(huì)（執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議）上，我公開講過神龍?jiān)谀壳暗慕?jīng)營狀態(tài)下大幅度漲工資是不可能的，但是福利必須要做到位，真正讓員工感受到企業(yè)對(duì)他們的關(guān)心和關(guān)愛。員工不是包袱，而是財(cái)富。神龍從衣食住行高頻的場(chǎng)景改起，食堂補(bǔ)貼增加、飯菜質(zhì)量提升、就餐環(huán)境改善、把衛(wèi)生間設(shè)施完善……這些錢雖然小，但是能辦大事，是凝聚人心重要的一部分。讓員工感受到經(jīng)營層對(duì)他確確實(shí)實(shí)的關(guān)愛，他這個(gè)血性自然就點(diǎn)起來了。另外，神龍的員工很多都是985、211高校畢業(yè)的高材生，這些年輕人是有能力的。只要給他們提供一個(gè)舞臺(tái)和平臺(tái)，解決了分配機(jī)制的制肘，這些年輕人是愿意拼命的。
總結(jié)來看， 第一，要真正地關(guān)心關(guān)愛員工；第二，為他們創(chuàng)造一個(gè)干事創(chuàng)業(yè)的氛圍和平臺(tái)。這個(gè)東西都是大家希望改變的東西，我把它改變了，員工團(tuán)隊(duì)的血性和激情就被點(diǎn)燃了。
05
神龍中法股東關(guān)系達(dá)到了前所未有的高度
我覺得現(xiàn)在中法雙方的融合互信應(yīng)該說到了一個(gè)最好的時(shí)期，我也覺得這是我們神龍能夠復(fù)興的一個(gè)最大優(yōu)勢(shì)。神龍現(xiàn)在決策的效率非?？?，而且他也更充分地信賴中方。神龍文化節(jié)，從動(dòng)議到落地不到40天，這在以前不可想象；C3-XR，已經(jīng)讓中方來主導(dǎo)它的造型，這在以前也是不可想象的。
最關(guān)鍵的企業(yè)管理層面，合資公司這一輪的人選設(shè)置，PSA暫時(shí)沒有安排副總，充分信任中方，讓中方股東委派總經(jīng)理。PSA現(xiàn)在在神龍有20多人。核心的崗位在執(zhí)委會(huì)層面有技術(shù)質(zhì)量部部長，有產(chǎn)品企劃部部長、制造管理部部長，還有財(cái)務(wù)部的副部長，這四個(gè)核心崗位。相比之前，法方管理崗裁撤了很多的人，這說明法方目前已經(jīng)充分信任中方。
所以我覺得目前神龍中外雙方互信程度是非常不錯(cuò)的。法方的團(tuán)隊(duì)對(duì)中方，包括我個(gè)人的認(rèn)可和信任度也是在大幅度的上升，神龍中外合資股東的關(guān)系發(fā)生了前所未有的變化。
吳迎秋：在大家分析神龍走入困境的時(shí)候，我們也看到法系車在中國都出了問題，從DS到雷諾，這一系列的下滑好像不是偶然的。如果說你把神龍復(fù)興了，這意味著把法系車品牌重新證明了，這是一件非常有價(jià)值的事。
陳彬：沒錯(cuò)。我現(xiàn)在做的這些動(dòng)作也得到法方高層的高度認(rèn)可，包括唐唯實(shí)總裁，還有奧立維中國區(qū)總裁，對(duì)神龍現(xiàn)在的工作是非常肯定的。
過去我們一直講，神龍沒有講好法系品牌的故事。實(shí)事求是、捫心自問的說，我們確實(shí)沒有講好。外界的解讀是法系的傲慢、倔強(qiáng)和對(duì)中國市場(chǎng)的不尊重，但是沒有看到法系在質(zhì)量和安全方面的傲慢和倔強(qiáng)。這些內(nèi)容我們?cè)?jīng)沒有深入地想過。現(xiàn)在公關(guān)團(tuán)隊(duì)把法系車貼上了良心車的標(biāo)簽。舉個(gè)例子，我們?nèi)嚀碛?5%高強(qiáng)鋼和完全絨布級(jí)材料的隔音棉，在同級(jí)別車?yán)锸墙^對(duì)良心的配置。這是一個(gè)很好的開始，我們要把法系車的標(biāo)簽貼牢。中國市場(chǎng)是一個(gè)全球化的汽車市場(chǎng)，法系車應(yīng)該是全球汽車的品牌里面絢爛的一抹色彩，中國市場(chǎng)不能缺乏它。
06
我要當(dāng)防火隊(duì)長而不是救火隊(duì)長
吳迎秋：神龍是法系車的代表，神龍如果走出ICU，法系車在中國也就有了自己的位置。我們今天的交流其實(shí)有一個(gè)目的就是要讓外界相信神龍這次真的改變了？要讓外界相信神龍內(nèi)因外因，都發(fā)生了很大的變化。如果這些東西沒有深刻的變化，可能這個(gè)變化是站不住腳的。
陳彬：2021年，我們有五大工作主題，里面有一個(gè)核心是強(qiáng)改革。強(qiáng)改革有兩個(gè)方面的問題：一是怎么樣打造和提升全體干部員工的客戶意識(shí)；二是怎么樣真正為業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行分配改革。改革里面最核心也是分配，之前我們這個(gè)薪酬就是一個(gè)高水平大鍋飯，現(xiàn)在我們就要打破這個(gè)分配體系。
神龍大多數(shù)人還是非常不錯(cuò)的，但在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域，如果再出現(xiàn)不擔(dān)當(dāng)不作為，推諉扯皮，做評(píng)論家、裁判員的干部，一定是要他下課的。我們?cè)谶@個(gè)月的黨委會(huì)通過《神龍公司特殊時(shí)期干部退出管理辦法》，這個(gè)辦法就是要抓到一個(gè)核心，先把不干活兒的退下去，不想干事的的退下去。這樣，員工就真正地感覺到這次是來真的了。
吳迎秋：任何事情當(dāng)你設(shè)身處地的時(shí)候是體會(huì)最深的，特別是你已經(jīng)設(shè)身處地四個(gè)月了，你首先要對(duì)神龍有一個(gè)綜合的判斷，問題在哪兒？它得了什么??？如何去對(duì)癥下藥？你的抓手是什么？我想讓你再強(qiáng)化一下，用幾句話說神龍的問題，比如說前三大問題，到底是哪三大問題，你怎么對(duì)癥下藥？
陳彬：我坦率的說，神龍排第一位的是對(duì)客戶理解和尊重不夠。“元+計(jì)劃”其實(shí)最重要的方面就是服務(wù)更新。神龍有600萬客戶基盤，我們要發(fā)自內(nèi)心地站在他的角度去思考問題。600萬客戶的口碑效應(yīng)就出來了，所以我重點(diǎn)抓的就是服務(wù)更新。
第二個(gè)層面神龍要抓商品。神龍現(xiàn)在叫產(chǎn)品企劃部。在未來我會(huì)找一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把它改掉，一定要叫“商品企劃部”。產(chǎn)品可以是工藝品，可以不用流通的，商品是一定要參與流通的，參與流通就要具備流通的價(jià)值，流通的價(jià)值就是要得到客戶的認(rèn)可?？陀^地說，神龍?jiān)谏唐返闹袊鲜怯袉栴}的，尤其是在智能網(wǎng)聯(lián)這一塊是落后的。安全性、操控性這是門檻，在這個(gè)門檻上才來討論誰的娛樂性和對(duì)客戶的體驗(yàn)人機(jī)交互強(qiáng)。商品怎么樣更加中國化，這是排在第二的問題。
第三個(gè)是內(nèi)部改革問題。怎么樣提升干部員工的客戶意識(shí)？怎么樣強(qiáng)化以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的分配機(jī)制。只有把這三個(gè)問題解決了，神龍內(nèi)外部的問題都解決了，才能對(duì)外說我們真的在變。
吳迎秋：講得很好很清晰，但神龍的復(fù)興任務(wù)還是很艱巨的。有人說你是一個(gè)救火隊(duì)長，但是我相信你一定內(nèi)心不認(rèn)同這樣的一個(gè)稱謂。我想你的任務(wù)不僅僅是把火滅了，把銷量下跌止住了這么簡(jiǎn)單對(duì)吧？
陳彬：救火隊(duì)長這個(gè)比喻，我也不一定認(rèn)同和認(rèn)可。出現(xiàn)救火隊(duì)長一定說明企業(yè)管理出現(xiàn)問題了，神龍更應(yīng)該要的是防火隊(duì)長，防止錯(cuò)誤決策帶領(lǐng)神龍走向萬劫不復(fù)。我以前在制造領(lǐng)域一個(gè)突出的感悟是，企業(yè)決策要做預(yù)防式的管理，等到?jīng)Q策失誤出現(xiàn)問題后，一定會(huì)釀成更大的損失。當(dāng)然，大家說我是救火隊(duì)長從某一個(gè)層面來說也是對(duì)我個(gè)人的認(rèn)可，我也不排斥。
病來如山倒，病去如抽絲。神龍經(jīng)歷了五年下滑的態(tài)勢(shì)，冰凍三尺非一日之寒，盡管大家一段時(shí)間來有了信心，但這個(gè)信心元?dú)膺€是很薄弱的。這也就解釋了我們?yōu)槭裁匆唛_，高開才能大家內(nèi)外部建立強(qiáng)烈的信心。但在高開之后走的過程中一定要穩(wěn)，不能有大的戰(zhàn)略失誤和決策失誤。在ICU躺著的神龍不能再摔倒，我們只有一次機(jī)會(huì)，出現(xiàn)大的錯(cuò)誤就萬劫不復(fù)了。
回到“元+計(jì)劃”。第一階段是培元，就是要把元?dú)庀葦n回來。神龍這幾年從71萬量跌到今年的5萬輛、員工從1.6萬人到現(xiàn)在4000人，神龍的精氣神是散了的。我們需要快速把這種元?dú)?、精氣神聚攏。所以第一階段任務(wù)還是培元，那么到到第二階段是固元，第三階段是拓元。
吳迎秋：你剛才也談了，神龍現(xiàn)在的任務(wù)艱巨、難度之大是多方面的。我的理解是這個(gè)難度不是說看到一個(gè)問題就把問題解決了，它的復(fù)雜程度可能是解決了一個(gè)問題又帶來了一個(gè)新的問題，或者說有的時(shí)候一個(gè)解決方案的本身就是一個(gè)問題。所以這幾個(gè)月下來你有沒有意識(shí)到麻煩問題比你想像得多很多，摁住葫蘆起了瓢？如果說過去是10個(gè)問題，現(xiàn)在可能不止10個(gè)問題，因?yàn)?0個(gè)問題解決背后帶來的是20個(gè)問題。有沒有這種情況出現(xiàn)？
陳彬：太多了。工作中經(jīng)常碰到，所以我們?cè)趦?nèi)部要倡導(dǎo)三種思維方式：一是創(chuàng)新思維，二是危機(jī)思維，三是協(xié)同思維。我想重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一下協(xié)同思維和危機(jī)思維。
危機(jī)思維，一定是要抓住我們的長板。面面俱到去做是做不好的，我們必須抓住要害問題做好做實(shí)，就像我們做新能源汽車一樣，不快速?zèng)Q策，往后一回頭帶來的損失會(huì)更大。
協(xié)同思維，因?yàn)樯颀埇F(xiàn)在的管理機(jī)構(gòu)需要大家協(xié)同地去站到公司的角度思考問題。我在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，神龍公司體系非常好，流程制度也很健全。但是為什么需要協(xié)力？因?yàn)榇蠹胰绻麤]有協(xié)同思維的話，流程會(huì)阻礙執(zhí)行。流程是為執(zhí)行和決策服務(wù)的，流程怎么樣去促使企業(yè)更高效的決策是目的。通過這樣三種思維的建設(shè)，神龍應(yīng)該擁有舉一反三應(yīng)對(duì)危機(jī)的意識(shí)，快速解決遇到的每一個(gè)問題。
吳迎秋：神龍一方面慢不起，另一方面快不得；一方面等不得，但又急不得，那就只能抓主要矛盾。最后一個(gè)問題，新的一年馬上來了，過去四個(gè)月的經(jīng)歷也只能說是一個(gè)開始或者說算是一個(gè)初步的熱身，大家更期待的是看到你明年能給大家?guī)硎裁矗棵髂昴阍趺锤?？有沒有計(jì)劃給大家?guī)砀衲瓴灰粯拥臇|西？明年你覺得最大的挑戰(zhàn)是什么？
陳彬：應(yīng)該這樣說，神龍拐點(diǎn)的出現(xiàn)，只是復(fù)興進(jìn)程萬里長征的第一步，大家一定要認(rèn)識(shí)到這個(gè)歷程的艱巨性和復(fù)雜性。神龍復(fù)興不是一蹴而就的，對(duì)于這個(gè)問題，神龍上下要有充分的心理準(zhǔn)備。神龍后面的復(fù)興戰(zhàn)役，一場(chǎng)會(huì)比一場(chǎng)更艱難，一場(chǎng)會(huì)比一場(chǎng)更艱巨。在內(nèi)部神龍人要一天要當(dāng)成兩天用，發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神，快速?zèng)Q策，強(qiáng)化執(zhí)行。
針對(duì)明年的思路是五個(gè)方面。第一個(gè)是市場(chǎng)層面的改革。我們要把神龍的營銷力、網(wǎng)絡(luò)力、服務(wù)力打造到一個(gè)非常好的水平。神龍這幾年賣車掙不到錢大量退網(wǎng)，很多優(yōu)秀的人員都流失了，導(dǎo)致神龍?jiān)诤芏嗟胤蕉加锌瞻浊?，未來的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還需要深入思考。
第二個(gè)是商品投放的改革。神龍明年有四款重量級(jí)的新車上市，包括4008和5008，神龍上下是對(duì)它們有非常強(qiáng)的信心。神龍把之前大家詬病的一些問題都解決了，最核心的是增配不加價(jià)，在最大的C級(jí)SUV的市場(chǎng)，它完全有可能打造成為的一個(gè)主流。
第三個(gè)是夯實(shí)商品質(zhì)量。神龍公司原來拿過國家的質(zhì)量獎(jiǎng)，但是消費(fèi)者反映神龍的商品大問題沒有，小毛病不少。神龍就要把這些東西杜絕掉。對(duì)質(zhì)量問題，神龍?jiān)趦?nèi)部是以反腐的決心去搞，零容忍。
第四個(gè)是成本管控。在保證安全和性能的前提下，通過新工藝、新材料、新技術(shù)，來提升我們車型的競(jìng)爭(zhēng)力。
第五個(gè)是強(qiáng)改革。剛才我已經(jīng)談到了，針對(duì)內(nèi)部神龍已經(jīng)或即將啟動(dòng)一系列的改革措施，全面強(qiáng)化內(nèi)部體系競(jìng)爭(zhēng)力。
這就是明年整體五個(gè)方面的工作思路。明年最大的挑戰(zhàn)是什么？我認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是我們四款商品的投放。這個(gè)真的是機(jī)不可失，失不再來。我現(xiàn)在要求我們營銷團(tuán)隊(duì)不再是以月為工作單位，而是以周為工作單位，所有的工作計(jì)劃，投放商品的計(jì)劃分解到周，所以這是我們神龍明年最大的挑戰(zhàn)。如果這四款商品一旦投放成功，神龍復(fù)興的局面就豁然開朗，那后面就很快了。所以大家現(xiàn)在都憋著一口氣，現(xiàn)在也是擰成一股繩，必須要把這個(gè)搞好。
吳迎秋：今天非常感謝彬總在百忙當(dāng)中接受我們的專訪，信息量非常大，非常有價(jià)值。說實(shí)在話，來之前我還是多少有一點(diǎn)小心思的。作為神龍的老朋友，我愿意聽到你們的好消息，在過去幾個(gè)月也確實(shí)聽到你們不少的好消息，但是老話講耳聽為虛眼見為實(shí)，所以我再忙也愿意來看一看，當(dāng)面來跟你聊一聊，親身實(shí)地感受神龍的變化。通過這個(gè)對(duì)話，就是讓關(guān)心神龍的讀者、消費(fèi)者了解到，這幾個(gè)月神龍發(fā)生的一切都是真實(shí)的，在經(jīng)歷了一段時(shí)間來的變化之后，神龍開始在向好的地方發(fā)展。至少，彬總和他的團(tuán)隊(duì)給我的一個(gè)強(qiáng)烈的感受是，他們對(duì)神龍困難的認(rèn)識(shí)是到位的，發(fā)展的思路是清晰的，復(fù)興的信心也是滿滿的。我相信用不了幾個(gè)月，神龍可能會(huì)給大家更多出乎意料的驚喜，讓我們期待吧。謝謝彬總。
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