記者｜羅超

浮云一別后，流水四十年。

當(dāng)中國邁入改革開放的那一刻起，40年間的風(fēng)雨兼程注定是一段艱辛而輝煌的旅程。穿過河流草原，站在山峰之巔，中國大地在斗轉(zhuǎn)星移之間感受一眼萬年。在波瀾壯闊的畫卷之中，東風(fēng)公司也跨過綠地沙洲，一次又一次的置身于生死之間，在一遍又一遍的變革之中找尋時代發(fā)展的脈絡(luò)。

時間撥回到2011年，距離卡塔爾多哈世貿(mào)部長會議上的一聲槌響，中國正式踏入世貿(mào)組織的大門已經(jīng)是第十個年頭。十年時間，中國汽車工業(yè)在“狼來了”以及“中國汽車產(chǎn)業(yè)將要全軍覆沒”的危言聳聽中砥礪前行。從2001年中國“汽車元年”的艱難起步，到實現(xiàn)產(chǎn)銷量全球第一的“中國奇跡”，以東風(fēng)公司為代表的中國汽車企業(yè)在新產(chǎn)品、新技術(shù)、新規(guī)劃、新理念的暴風(fēng)驟雨般沖擊中不斷磨礪自身，將全球汽車產(chǎn)業(yè)的目光吸引到遙遠(yuǎn)的東方大國。

在數(shù)量擴(kuò)張的同時，東風(fēng)的生產(chǎn)能力建設(shè)、配套體系發(fā)展、研發(fā)能力和生產(chǎn)管理水平也在不斷進(jìn)化，東風(fēng)早已不是那家十堰大山里的軍車企業(yè)，入世的倒逼促成了其十年間的一次次創(chuàng)新與改革，改革帶來的活力與動力又反過來推動著東風(fēng)在改革開放的大潮中追逐下一個市場高地。

正值入世十年，汽車產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷十年的爆發(fā)式增長周期后，增勢開始放緩?！耙允袌鰮Q技術(shù)”的中國汽車產(chǎn)業(yè)通過十年的沉淀和積累走到了重新審視發(fā)展方向的新階段。當(dāng)時，中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)呈“金字塔”型，上端是進(jìn)口豪華車，中端是合資品牌，大量國產(chǎn)品牌處于中低端；但從利潤分配看卻呈“倒金字塔”型，市場絕大部分利潤都被進(jìn)口車及合資品牌拿走，眾多國產(chǎn)品牌還處于利益鏈低端。

東風(fēng)公司瞄準(zhǔn)市場弊端，自主整合戰(zhàn)略整裝待發(fā)。但考慮到2003年東風(fēng)與日產(chǎn)的戰(zhàn)略合資改變了此前東風(fēng)總部直管業(yè)務(wù)單元模式，在下屬公司積極性被調(diào)動的同時也間接導(dǎo)致了東風(fēng)公司總部職能的弱化。為支撐自主整合為核心的戰(zhàn)略發(fā)展，第一步就是要重新定位總部職能，重新調(diào)整組織架構(gòu)。

于是2011年7月4日，東風(fēng)公司對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了2003年以來最大的一次調(diào)整。

東風(fēng)公司這次機(jī)構(gòu)調(diào)整的核心就是改變以往集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)單點式管理，按照業(yè)務(wù)類型和板塊劃分，加強(qiáng)對旗下子公司的統(tǒng)籌管理。在這一思想的指導(dǎo)下，集團(tuán)將旗下業(yè)務(wù)分為商用車、輕型商用車、自主品牌乘用車以及合資公司等幾大板塊，并實現(xiàn)全價值鏈打通。 

此次調(diào)整直接將公司總部上升到戰(zhàn)略決策以及運(yùn)營管控的中心。隨后，東風(fēng)公司旗下包括東風(fēng)日產(chǎn)、神龍公司、東風(fēng)本田在內(nèi)的核心業(yè)務(wù)單元也都紛紛展開各自的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

隨著機(jī)構(gòu)調(diào)整的就緒，東風(fēng)公司分為三個層次的戰(zhàn)略規(guī)劃也正式上馬。根據(jù)戰(zhàn)略部署，東風(fēng)風(fēng)神被拉入到做大做強(qiáng)的最優(yōu)位置，成為東風(fēng)自主發(fā)展的重中之重。

時間推進(jìn)到“十三五”期間，與“十二五”規(guī)劃時的“高歌猛進(jìn)”不同，國內(nèi)五家汽車集團(tuán)“十二五”的完成率不太樂觀，加上宏觀經(jīng)濟(jì)趨于穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)優(yōu)化消費(fèi)升級成為社會主要基調(diào)，汽車產(chǎn)業(yè)也迎來微增長的新常態(tài)時期。所以，各家的“十三五”規(guī)劃都根據(jù)時代變化相應(yīng)作出了調(diào)整。

東風(fēng)公司則將“十三五”規(guī)劃定為，到2020年，產(chǎn)銷規(guī)模高質(zhì)量跨越560萬輛；新能源銷量目標(biāo)30萬輛以上，核心技術(shù)和資源掌控能力顯著提升；自主品牌實力顯著提高，經(jīng)營效益進(jìn)一步提升；產(chǎn)品海外銷量在中國品牌海外銷量中居領(lǐng)先水平。2018年11月，東風(fēng)公司在襄陽召開了戰(zhàn)略研討會，此次研討會規(guī)劃了建設(shè)卓越東風(fēng)，進(jìn)入世界一流企業(yè)行列的整體路線圖。這個路線圖就是，到2020年奠定建設(shè)卓越東風(fēng)的基礎(chǔ)；到2023年實現(xiàn)“三個領(lǐng)先、一個率先”奮斗目標(biāo)，建成卓越東風(fēng)；到2025年夯實全球競爭力基礎(chǔ)；到2035年成為世界一流企業(yè)。

但面臨汽車“四化”趨勢不可逆以及分化日漸加深的產(chǎn)業(yè)格局，東風(fēng)公司想要完成“十三五”規(guī)劃需要找尋新的競爭法則。于是新一輪的調(diào)整又不期而至。但此次調(diào)整的重點不再是加強(qiáng)管理，而是“做減法”，剝離非主要業(yè)務(wù)。

從去年開始，東風(fēng)公司先后完成了東風(fēng)實業(yè)有限公司、東風(fēng)房地產(chǎn)等“非主業(yè)”的股權(quán)轉(zhuǎn)讓、廠辦大集體改革，“三供一業(yè)”（供水、供電、供暖和物業(yè)管理職能）的分離移交工作等一系列調(diào)整措施，并逐步壓縮管理層級，優(yōu)化決策流程。去年12月19日，東風(fēng)華神汽車有限公司吸收合并東風(fēng)（十堰）特種商用車有限公司、東風(fēng)（十堰）特種車身有限公司，形成了華神品牌“一主兩副、三箭齊發(fā)”的品牌格局。重新梳理公司架構(gòu)成為東風(fēng)目前可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素。

而在今年，在央企深化改革的大背景下，東風(fēng)公司梳理架構(gòu)、整合資源的步伐再次加快，并開始由表及里，深度減壓。今年5月，原東風(fēng)商用車有限公司發(fā)動機(jī)廠、變速箱廠正式合并，成立動力總成工廠；11月18日，東風(fēng)小康正式宣布進(jìn)行混改，位于重慶的小康控股將全資控股東風(fēng)小康，而東風(fēng)公司將由合資人身份變?yōu)槌止扇?，成為小康控股的第二大股東。

幾乎是馬不停蹄，位于湖北西北部相距170公里的兩座城市—十堰、襄陽的6家零部件子公司被整合為2家新公司。在汽車零部件市場堪憂、自主乘用車發(fā)展承壓、新能源產(chǎn)業(yè)布局有待優(yōu)化的狀態(tài)下，東風(fēng)公司此次大幅度整合就是想盡快將掣肘其長遠(yuǎn)發(fā)展的汽車核心技術(shù)提速發(fā)展，實現(xiàn)整車核心技術(shù)的自我掌控。

如果從2015年開始計算，截至目前，東風(fēng)公司累計“壓減”法人67戶，提前半年達(dá)成國資委存量減壓20%的目標(biāo)。東風(fēng)公司董事長竺延風(fēng)也曾在今年一次內(nèi)部會議上表示：“要繼續(xù)解決歷史遺留問題，強(qiáng)化‘瘦身’深化減壓工作。” 同時竺延風(fēng)也表達(dá)了對于自主戰(zhàn)略的進(jìn)一步調(diào)整，“對于目前東風(fēng)的各個自主板塊，在市場驅(qū)動和銷售渠道生存壓力推動之下，它必然走向整合?！?/p>

如此堅決的整合態(tài)度，如此快速的“瘦身”運(yùn)動，在優(yōu)化資源配置，提高公司競爭力的同時也在向著三大央企深度合作的方向轉(zhuǎn)變。

在今年7月底，國務(wù)院國資委召開的會議上強(qiáng)調(diào)重點圍繞央企整體資源效率提升，深入推進(jìn)企業(yè)之間的專業(yè)化整合。以業(yè)務(wù)做強(qiáng)做精為目標(biāo)，以優(yōu)勢企業(yè)為主體，通過無償劃轉(zhuǎn)、有償收購、組建股份制公司等方式，打破企業(yè)邊界推進(jìn)專業(yè)化整合，實現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)、主業(yè)企業(yè)集中。

結(jié)合今年以來，長安汽車將其所持的10.35億股A股股份（占總股本的21.56%）無償劃轉(zhuǎn)給兵器裝備集團(tuán)，一汽、東風(fēng)共同出資成立東風(fēng)富奧泵業(yè)有限公司，以及一汽、東風(fēng)、長安先后組建物流公司和出行服務(wù)公司等一系列大動作，可以預(yù)見東風(fēng)公司在不久的未來與其他二大國企之間的合作將更加緊密、深化。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，東風(fēng)公司的轉(zhuǎn)身改革也逐漸進(jìn)入深水區(qū)，而要將改革進(jìn)行到底必須要有敢于擔(dān)當(dāng)、符合時代需求的企業(yè)管理者以及勇于創(chuàng)新的企業(yè)員工。改革開放40年來，雖然央企的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，影響力進(jìn)一步釋放，但擺在像東風(fēng)面前的依然有干部思維固化、干部積極性、能動性不高等這些痼疾頑癥，為徹底激活東風(fēng)員工的工作熱情，深化“三項制度”的改革也適時重拳出擊，重塑東風(fēng)公司年輕化的干部形象。

今年2月開始，東風(fēng)公司推行高管人員任期制和契約化管理，公司中管和關(guān)鍵崗位競聘上崗，努力推動企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、形成靈活高效的市場化經(jīng)營機(jī)制。東風(fēng)公司上至黨委書記下至二三級單位的直接管理高管人員全部簽訂聘任合同。所謂國有企業(yè)的“鐵飯碗”被有效打破，在競爭機(jī)制的催化下，東風(fēng)公司干部的工作積極性將徹底釋放。

不僅如此，為進(jìn)一步加強(qiáng)年輕干部培養(yǎng)、加強(qiáng)干部隊伍建設(shè)，東風(fēng)公司還統(tǒng)一部署了“長青計劃2.0”，安排干部掛職工作，在實踐中充分了解公司職責(zé)。正如東風(fēng)有限副總裁、東風(fēng)零部件公司董事長陳興林所說，“推進(jìn)實施‘長青計劃2.0’是推進(jìn)干部隊伍年輕化、改善高管隊伍結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)高素質(zhì)人才、適應(yīng)公司事業(yè)發(fā)展的客觀要求?！?/p>

其實不光是人才培養(yǎng)戰(zhàn)略以及干部年輕化的舉措，近年來東風(fēng)公司的一系列調(diào)整改革也都是為適應(yīng)公司的發(fā)展所服務(wù)。

從今年東風(fēng)公司發(fā)布的“品質(zhì)、智慧、和悅”的品牌核心價值來看，公司的發(fā)展方向已經(jīng)一目了然。其中，以“智慧”為核心的汽車“五化”進(jìn)程，更是其中的核心發(fā)展要素之一。

東風(fēng)的“十三五”智能化目標(biāo)是要在智能制造和智能汽車研究布局上取得突破，發(fā)展自主智能裝備產(chǎn)品和技術(shù)，建設(shè)東風(fēng)智能制造體系，構(gòu)建東風(fēng)未來發(fā)展的核心能力；以安全為核心，集成智能化控制和信息技術(shù)，分階段開展東風(fēng)智能網(wǎng)聯(lián)汽車技術(shù)研究。

事實上，在以智能化為代表的汽車“五化”上，東風(fēng)從未停止腳步。從2015年與華為在車載電子產(chǎn)品、車聯(lián)網(wǎng)、智能汽車以及代表未來發(fā)展方向的車載通訊設(shè)備產(chǎn)品和解決方案等領(lǐng)域展開跨界合作，到與一汽、長安組建物流公司和出行服務(wù)公司，東風(fēng)公司的智能化、共享化的前進(jìn)方向越發(fā)清晰。而在改革開放時代背景下，東風(fēng)面臨的市場局面也瞬息萬變，做好組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以及深化企業(yè)人才改革成為東風(fēng)跟上時代步伐的“推進(jìn)器”。

改革開放40載春華秋實，東風(fēng)公司也將在潮起潮落之間步入知命之年，雖前路并非是一帆風(fēng)順，但古來圣賢皆寂寞，唯有變者留其名。