這是視知數(shù)據(jù)研究院的第3期節(jié)目

我們研究一下

賣個(gè)火鍋都上市的海底撈

大家好，我是視知數(shù)據(jù)研究院的殷羅畢。都說海底撈服務(wù)逆天，但海底撈究竟有多賺錢？

以海底撈截至2018年6月30日，全國已有341家門店計(jì)算。你走進(jìn)任何一家海底撈門店，其實(shí)就是走進(jìn)了一堆2.35億的人民幣，

而每家門店，平均一年真金白銀的營收也有3897.4萬。

按照海底撈招股書披露的數(shù)據(jù)，2017年海底撈總收入106.4億，這什么概念？西貝也挺有名吧，去年銷售額40多億。餓了么買下百度外賣，一共才花了50多億。

門店年入3897.4萬元，這已經(jīng)是火鍋界的戰(zhàn)斗機(jī)了，排名第二的呷哺呷哺，平均門店年收入是482.7萬。

同樣是做火鍋的，為啥差別辣么大？海底撈究竟厲害在哪里？

首先，它做到了讓客戶接受一個(gè)消費(fèi)認(rèn)知——火鍋是貴的。在海底撈吃一頓，平均每人97.7元。這可是比鐵板燒、西餐的平均消費(fèi)都高了。

鐵板燒，東南亞菜和西餐都在人均80以下，更是中餐人均近50的兩倍，海底撈做到了每天每張桌子上開五次席，翻臺(tái)率近5，而呷哺呷哺是3.3。

這與我們的直觀感覺有些違和了。一個(gè)是快餐式的臺(tái)式小火鍋，一個(gè)是擺開桌子要大吃一場的相對(duì)傳統(tǒng)火鍋。從單獨(dú)唰一頓的時(shí)間來說，很可能小火鍋的時(shí)間短。

再仔細(xì)一調(diào)查，原來很多海底撈門店通宵營業(yè)，就早餐時(shí)間休息兩個(gè)多小時(shí)。

如果有一個(gè)大半夜你也想去的店，那地方一定得讓你舒服，服務(wù)一定得貼心。所以，海底撈是把自己經(jīng)營成為在獨(dú)特的服務(wù)，而不是單純的火鍋本身。

在百度熱搜指數(shù)上，我們可以看到，“海底撈”的搜索指數(shù)在“火鍋”這個(gè)關(guān)鍵詞兩倍之上。

這服務(wù)又是怎么做到的呢？有本書叫《海底撈你學(xué)不會(huì)》，翻開一看，果然是學(xué)不會(huì)了，里面全是一堆好人好事奮斗勵(lì)志故事。

但真正做好服務(wù)背后的商業(yè)邏輯，絕不是雞湯故事能解釋和解決。

第一，把員工當(dāng)核心生產(chǎn)力，舍得在員工身上花真金白銀。所以，海底撈花了多少在這服務(wù)品質(zhì)上呢，海底撈2017年把31 億元花在 5 萬名員工身上，他們?nèi)司滦?000多，年薪6.12萬。

其實(shí)，也就是說，每個(gè)月五千的收入?？雌饋聿桓撸谥袊毡榈姆?wù)業(yè)里，已經(jīng)算是不低的了。

何況，海底撈包住宿包三餐啊，在北上廣跟朋友合租的你想一想，如果把房租刨掉，再把吃外賣的錢也刨掉，剩下的錢是比這五千多還是少呢？

而且人家海底撈在官網(wǎng)上也說了，員工是實(shí)行計(jì)件工資，基層員工普通員工最高可以拿到8000元。

咋一看不高，但這收入，其實(shí)堪比北廣上辦公室里的一線白領(lǐng)——畢竟是包吃包住之后的凈收入。

第二，在海底撈，你升得快，在這里，不看學(xué)歷不看資歷，干做得好就能升職。

海底撈有很多年輕人從基層干起，很快進(jìn)入管理層，望京店長只有22歲，一個(gè)區(qū)域經(jīng)理才21歲，管著掌管海底撈西單、牡丹園和大慧寺三個(gè)店,就能晉升。

第三，怎么服務(wù)，一線服務(wù)員自己就能拿主意，免單都行。在不少餐廳，領(lǐng)班都沒權(quán)免單。

所以你要是在菜里吃出根頭發(fā)，從服務(wù)員到領(lǐng)班都支支吾吾地不敢做主，在海底撈，送西瓜送玩具甚至送一道菜這種小事兒服務(wù)員自己就能定，所以你才覺得服務(wù)好。

在其他餐廳，這種權(quán)力門店經(jīng)理才會(huì)有。

第四，員工能成為主人，長期共享企業(yè)利潤。與BAT這種互聯(lián)網(wǎng)公司用股權(quán)綁定管理層利益和前途不一樣，海底撈的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)方式要更傳統(tǒng)多了。

招股說明書上是這樣說的：連住利益，鎖定管理。

具體來說，就是升到店長，除了能分自己店的利潤，還能分徒弟管理餐廳甚至徒孫管理的餐廳的利潤。

所以，一個(gè)店長如果帶出來一波徒弟，自然就會(huì)躺著也能拿錢了。

當(dāng)然，前提是這些新開的門店足夠賺錢。這也就是成熟的資深店長要做的管理和操的心。

而在門店里送客人什么不送什么，提供什么服務(wù)，不提供什么服務(wù)，海底撈作為一個(gè)總公司，并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，都由門店店長具體自己安排設(shè)定。

所以，海底撈用了一種相當(dāng)東方師傅帶徒弟的層層關(guān)聯(lián)方式，來一層層綁定管理層和執(zhí)行層的利益。

最后，我們總結(jié)下背后整體邏輯——服務(wù)好，不是靠搞企業(yè)文化建設(shè)打雞血，也不是搞勞模榜樣搞得出來的。

他們提供的對(duì)你的微笑和服務(wù)好，員工對(duì)著你，并不是他品格高尚或?yàn)槿嗣穹?wù)的覺悟意識(shí)比別的火鍋店更強(qiáng)，而是因?yàn)閱T工在他在海底撈有好前景，有一個(gè)合理、透明的激勵(lì)。

充分激勵(lì)，充分授權(quán)，讓員工自己做決定負(fù)起責(zé)任來，其實(shí)這是老板賺了，這樣老板雇傭的不但是員工的雙手雙腿，而是員工的大腦。

畢竟，大腦才是人類最昂貴最有創(chuàng)造力的器官。這才才是海底撈成功的真正秘密所在。

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