吳迎秋：上汽乘用車是上汽集團(tuán)旗下的企業(yè)，上汽集團(tuán)又是一個(gè)國有企業(yè)。這注定了如果要打造團(tuán)隊(duì)文化，形成“兄弟們”的氛圍，可能您還要考慮到集團(tuán)，考慮到國有企業(yè)的體制機(jī)制問題。畢竟您不是“老板”。從您的角度、上汽乘用車領(lǐng)導(dǎo)的角度看，可能也要面對公司的體制機(jī)制問題，您是怎么應(yīng)對的？

王曉秋：打造自主品牌，對于上汽集團(tuán)來說，是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的戰(zhàn)略任務(wù)。這也是我們集團(tuán)整個(gè)管理層高度認(rèn)可的東西。為了這個(gè)戰(zhàn)略任務(wù)，公司上下、各個(gè)環(huán)節(jié)都可以讓路。當(dāng)然，我們必須遵守國家的法律法規(guī)、國家的政策，這是底線。實(shí)際上，對于這個(gè)戰(zhàn)略，管理層是有共識的。

吳迎秋：在戰(zhàn)略認(rèn)知上，大家肯定是一致的。但是具體操作起來，可能對于一個(gè)國有企業(yè)來說，就有難度了。權(quán)限安排、人際關(guān)系、利益分配、決策機(jī)制等方面的問題，都會讓具體做起來感覺非常難。你是怎么應(yīng)對的？大家可能對這個(gè)問題更感興趣。

王曉秋：這個(gè)問題需要大家相互理解。上汽乘用車公司對外的出口就是我，所有不滿都找我。所有東西是我來決定的，跟我的兄弟們沒關(guān)系。從我們來說，更希望大家相互理解、支持，這非常重要。沒有理解、支持，所有事情都做不好。大家理解了，支持力度自然會更大一些。從集團(tuán)的相關(guān)部門來說，他們當(dāng)然也希望我們好。我們好了，外面提到自主品牌做得好的企業(yè)就會提到上汽，大家都光榮。其實(shí)，我認(rèn)為從內(nèi)心里來說，集團(tuán)上下誰都愿意支持自主事業(yè)。只要不觸碰底線，在可能的范圍內(nèi)，他們也愿意做到更好。誰都向往成就感，我們做好了也就是大家做好了，畢竟上汽乘用車公司是上汽集團(tuán)的組成部分。

名爵HS內(nèi)飾

現(xiàn)在，上汽集團(tuán)各方面對我們的支持力度是比較大的。這個(gè)當(dāng)然也需要去溝通。很多項(xiàng)目的批準(zhǔn)，也不是一次、兩次就能過的。多花十分鐘，多去溝通，多增進(jìn)理解，可能所有的事情就能更快解決了。

具體到產(chǎn)品，今天我們看到名爵 HS有了很大提升，榮威MARVEL X令人眼前一亮。從產(chǎn)品、技術(shù)、性能上講，您是怎么去做到這些改變的？如果將這些改變稱之為抓住了“牛鼻子”，這個(gè)“牛鼻子”是什么？

王曉秋：我覺得首先是要回到用戶，第二是要綜合長期和短期目標(biāo)。短期跟長期一定是要結(jié)合起來考慮。短期競爭，要盯著用戶。因?yàn)橛脩舨还馐俏覀兊模彩瞧渌嚻蟮?。大家如何做出差異化，就至關(guān)重要了。簡單地做配置的堆積是很難成功的，一定要有自己的特色。做出產(chǎn)品有什么不同，而且這些不同又能讓你的用戶接受。

名爵HS內(nèi)飾細(xì)節(jié)

上汽乘用車公司雖然已經(jīng)有十多年的歷史了，但也不可能擁有所有技術(shù)、所有配備。我們也是從零開始發(fā)展到今天的，也有很多條件限制?？赡芤豢町a(chǎn)品，由于動力總成的限制，或者軟件配備能力的限制，或者其他的限制，讓它沒有做到最完美，但是短期內(nèi)這款產(chǎn)品還算是成功的，達(dá)到了我們的短期目標(biāo)。要知道，產(chǎn)品的長期目標(biāo)跟短期目標(biāo)是有差異的。

短期，我覺得，我們不可能很快能爬過一座山，但是，我們能夠讓產(chǎn)品每年上一個(gè)臺階?，F(xiàn)在我們每一款新產(chǎn)品，基本上是對前面產(chǎn)品的一種升級。雖然不是革命性的，但是可以說是一種完全升級。跟原來的產(chǎn)品相比，你會覺得這是兩款產(chǎn)品完全不一樣。 

吳迎秋：作為旁觀者，上汽每一代、每一款車出來，我都去試過。你剛才講的特征非常明顯。

王曉秋：是的。而且，這個(gè)產(chǎn)品好不好，不是我說了算，一定是市場說了算。就像我們這款名爵 ZS，現(xiàn)在在泰國細(xì)分市場銷量排名第一，在南美細(xì)分市場也要沖第一了。中東市場，今年年底也將努力做到第一。另外，在英國，今年大概會銷售8000輛。產(chǎn)品能不能被用戶接受，才是最根本的。

目前，上汽乘用車公司還處于不斷學(xué)習(xí)的過程，對用戶的描述、對用戶的定義，也不是一下子就能做到很精準(zhǔn)。但是我們始終不斷地發(fā)現(xiàn)偏差并快速修正。通過不斷地調(diào)整和學(xué)習(xí)，加深對用戶的理解和認(rèn)識，逐步精準(zhǔn)起來。

吳迎秋：剛才講到產(chǎn)品，一步一步在上臺階，尤其是在名爵 HS、榮威MARVEL X上刷新了技術(shù)性能的新高度。

在這之前，您作為領(lǐng)導(dǎo)者，在做上一款產(chǎn)品的時(shí)候，一定會想著規(guī)劃下一款產(chǎn)品。您會要求下一款產(chǎn)品一定要上個(gè)臺階。我們感覺，您抓到的“牛鼻子”，應(yīng)該就是操控、底盤等。這些基礎(chǔ)架構(gòu)你肯定會規(guī)劃在前面。當(dāng)您開始給團(tuán)隊(duì)提要求的時(shí)候，是不是已經(jīng)想到，就要抓這些東西？

王曉秋：是的，我們做下一款產(chǎn)品之前就想到了。在對每一款產(chǎn)品做定義的時(shí)候，我們就要考慮，下一款車要在哪些方面做到什么程度？競爭對手會是誰？到明天競爭對手會有什么進(jìn)步？我們要在哪些方面進(jìn)行超越？目前自己存在哪些短板？在技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品進(jìn)步這些方面如何統(tǒng)一？而且，光有產(chǎn)品還不行，未來的技術(shù)進(jìn)步路線應(yīng)該是怎么樣的？通過反復(fù)推敲，才能排出來未來怎么做，做什么。

名爵HS全景天窗

在產(chǎn)品定義的時(shí)候，每個(gè)產(chǎn)品都會定義要做到什么。每個(gè)產(chǎn)品都有個(gè)表，表上每個(gè)項(xiàng)目都有很明確的指標(biāo)，例如加速性、油耗等指標(biāo)。我們希望這些指標(biāo)最后都能達(dá)到，但是也需要考慮成本等其他因素，要平衡。產(chǎn)品定義這輛列車一旦開起來，基本上就停不下來了。項(xiàng)目會一開，錢跟著就撥下去了，人、財(cái)、物等資源都下去了。當(dāng)然，這個(gè)過程中也會出問題，有問題就得停，但停的代價(jià)就太大了。所以，設(shè)定的產(chǎn)品目標(biāo)能不能達(dá)到，都要在前期反復(fù)研究，基本做到可行。

吳迎秋：剛才聊了那么多，其實(shí)還是圍繞著一個(gè)問題的兩個(gè)方面。一方面，汽車到底應(yīng)該怎么干？大家都在搞汽車，有的也干了很長時(shí)間了，但到今天還理不出頭緒來，總覺得當(dāng)初的問題還在，很多事情抓了以后，還是沒效果。另一方面，國有車企應(yīng)該怎么干？團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、技術(shù)很重要，但領(lǐng)導(dǎo)者更重要，更多的可能要看領(lǐng)導(dǎo)者的決策。

比如名爵 HS，您當(dāng)時(shí)是怎么考慮的？您肯定有自己的想法，產(chǎn)品應(yīng)該具有什么樣的特點(diǎn)？您希望它造型是怎樣的？市場定位是怎樣的？等等。這些方面您是否會跟“兄弟們”提要求？您的指示太空了，似乎也不行，可能還要具體、形象。像有的民營車企，設(shè)計(jì)師會問老板造型應(yīng)該是什么樣的，然后再按老板的想法還原出來?？偟幕菊{(diào)性可能還是領(lǐng)導(dǎo)者來判斷。在您這兒，是不是也一樣？

王曉秋：談這個(gè)話題，談名爵 HS，一定脫不開名爵和榮威雙品牌的定位。多年前，我們沒有明確榮威和名爵這兩個(gè)品牌該怎么樣。按我們當(dāng)初的能力資源，大概也只能干一個(gè)品牌。到了2018年、2019年，如果我們不能很清晰地把這兩個(gè)品牌定義清楚，不能做出差異化，雙品牌就沒有意義了。一定要有差異化才有價(jià)值。對榮威來說，把榮威RX5定義為全球首款量產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)汽車，還是比較成功的。對名爵品牌來說，名爵擁有94年的品牌歷史，如何把名爵的品牌基因挖掘出來，把原來的跑車基因放到今天來傳承和創(chuàng)新，這是需要下功夫的。

榮威MARVEL X

例如，在造型上一定要有區(qū)別。全球大概只有兩家品牌敢用“面”來做造型，一個(gè)是保時(shí)捷，一個(gè)就是名爵，其他沒有人敢做。因?yàn)椤懊妗币亲龅貌缓?，就是“畫虎不成反類犬”，很難看。所有車都用線來做，我用“面”來做，這個(gè)挑戰(zhàn)是很大的。我有一個(gè)顧問朋友，，全球排名前十位的設(shè)計(jì)師，他說：“你膽子真大，我都不敢做，你下面這幫‘臭小子’敢做?！蔽艺f：“你覺得怎么樣？”他說：“我佩服這幫兄弟們?！彼麑γ羝放频睦斫庖卜浅Ｉ?。我們看完“面”后，大家都覺得名爵的力量感，完全能夠讓我們體會到原汁原味的品牌基因。

榮威Marvel X內(nèi)飾

另外一個(gè)，“面”對工藝的要求非常高。“面”對沖壓工藝、拉伸等都有很高的要求，做不好可能會很難看，做不到原有模型做出來的感覺。最后我們還是決定，向風(fēng)險(xiǎn)最大的方向走下去。今天來看，這個(gè)“面”基本能在名爵HS上體現(xiàn)出來。除了保時(shí)捷，它跟國內(nèi)、跟全球所有車的外觀造型都不一樣了。這樣，我們就走出了一條差異化的道路，把名爵與榮威區(qū)分開來。

吳迎秋：你們是不是有一套工作模型來輔助決策？據(jù)我了解，有的企業(yè)可能會在產(chǎn)品定義的表上標(biāo)注出來，諸如：哪些是必須要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，哪些是要求重點(diǎn)突破的。你們有沒有這樣的東西？

王曉秋：有的。我們所有的技術(shù)指標(biāo)一項(xiàng)一項(xiàng)都列得很清楚，要做到什么樣、要達(dá)到什么水準(zhǔn)都非常清晰。比如操控，必須七分以上。所有導(dǎo)致達(dá)不到七分的因素，要全部消除掉。還有所謂的頓挫感等不良感受，也都要消除掉。原來軟件是別人的，隨著整個(gè)公司的技術(shù)能力增強(qiáng)，現(xiàn)在軟件是自己的了，所以可以調(diào)整的參數(shù)多了，余地也大了。此外，雙離合方面，解決低速跟車時(shí)的頓挫感，這方面大眾品牌做得最好。那么大眾的標(biāo)準(zhǔn)就是我們的標(biāo)準(zhǔn)，我們就是要做到這個(gè)水平。怎么做我不管，反正三年內(nèi)必須給我做到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。可能，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，軟件要重新做、人要重新招等。

吳迎秋：也就是說您的決策，既有領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志和經(jīng)驗(yàn)在里面，同時(shí)也有一套科學(xué)的體系在保障。

還有一個(gè)決策難題就是成本。關(guān)于成本，你們是怎么考量的？ 

王曉秋：我考慮的目標(biāo)就是，我們新一代車一定是物超所值的。比如，一輛價(jià)格在15萬元左右的車，在市場上它的價(jià)值一定要是最高的。目前，一定要給用戶更多的價(jià)值，吸引用戶，樹立口碑。

這樣做，無非就是邊際貢獻(xiàn)低一點(diǎn)，對公司的盈利肯定會有影響，但是我們不是一個(gè)急于去市場上兌現(xiàn)價(jià)值的公司。制造業(yè)是一種長跑。一個(gè)車型從頭到尾，研發(fā)周期達(dá)三十個(gè)月以上。我們要著眼未來，眼前利益要考慮，但更多的還是要看長期、看發(fā)展、看未來公司的價(jià)值以及制造業(yè)的價(jià)值。所以，我們對技術(shù)的投入力度是很大的。比如混合動力，其他企業(yè)只是雙模，我們可以真正能把兩種動力混在一起。我們有這樣的文化，在技術(shù)上一定要超越對手。

吳迎秋：像名爵 HS用的材料很好。這些真材實(shí)料看得見、摸得著。我最大的擔(dān)心是這么好的材料用上去了，成本怎么控制？

王曉秋：成本對我們來說肯定是最大的挑戰(zhàn)?；氐矫鬑S這款車上，更是如此。但是，如果沒有幾款打得響的產(chǎn)品，這個(gè)品牌就很難。

吳迎秋：就是說，為了做出打得響的名爵產(chǎn)品，哪怕在成本上傾斜一些，傾斜到品質(zhì)上、技術(shù)含量上、性能上，也是值得的。

王曉秋：對！名爵品牌總要有一個(gè)旗艦產(chǎn)品。沒有特點(diǎn)沒人買，說得再好也沒有用。一定要有用戶去體驗(yàn)，要更多的用戶能接受，這樣品牌就出來了。很多動不動就幾百萬元的豪華車，老百姓其實(shí)并不關(guān)心。我是為普通消費(fèi)者造車，造大家看得見、摸得著、開得爽、能買得起的車。這樣一款真正讓用戶喜歡的車，要體現(xiàn)我們的造車技術(shù)和價(jià)值。當(dāng)然，成本肯定是一個(gè)挑戰(zhàn)，但是既然大家都覺得名爵HS這款車要成為名爵的旗艦的話，那么，就必須要這樣?？赡苎矍笆菭奚艘稽c(diǎn)利益，但是對品牌的口碑、對用戶的吸引，一定會帶來好處。

吳迎秋：要把車干出來，得有權(quán)，有決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)等。這就涉及到體制內(nèi)的授權(quán)問題。

王曉秋：集團(tuán)給分公司是充分授權(quán)的，我給團(tuán)隊(duì)也是充分授權(quán)的。不過一些決策其實(shí)還是大家討論，群策群力。討論的時(shí)候，比如總經(jīng)理辦公會、項(xiàng)目會，大家都可以吵，有時(shí)候吵得拍桌子。但是，拍桌子歸拍桌子，就事論事，討論會更徹底。這項(xiàng)目要不要做？方向?qū)Σ粚?？對的話，回去想辦法；不對，再重新討論清楚。我們每年都有幾次定期的戰(zhàn)略會。戰(zhàn)略會上定下來的東西，大家認(rèn)為一致的，就作為決策確定下來了。

吳迎秋：上汽乘用車是雙品牌，也就決定了要做起來、決策起來，比別人更難一些。

現(xiàn)在，自主品牌都在往上走，已經(jīng)推出了不少高端品牌。上汽乘用車在品牌上有什么想法嗎？有沒有想過打造高端品牌？

王曉秋：榮威、名爵是上汽乘用車的“兩條腿”。榮威車2007年開始銷售，我那時(shí)還在這邊。當(dāng)時(shí)，我們希望把榮威打造成中高檔品牌。但品牌高低，很大程度上涉及到對產(chǎn)品、對品牌的理解。打造高檔品牌，一定要給客戶帶來了高端的體驗(yàn)，如果沒有這種體驗(yàn)，僅僅價(jià)格高了，用戶不會買單。像榮威MARVEL X，是我們第一款操控達(dá)到豪華車入門級水平的產(chǎn)品，絕對物超所值。但在品牌向上的過程中，用戶不認(rèn)，我們肯定得做出一點(diǎn)犧牲。他賣50萬元、60萬元，我們可能賣得比他們便宜很多，這就對成本控制提出了很高要求。物超所值了就會有用戶口碑，用戶的口碑就是價(jià)值，就是品牌的價(jià)值。

吳迎秋：榮威本來的定位就是中高端品牌。這是不是意味著上汽乘用車目前沒有做一個(gè)像WEY、領(lǐng)克這樣的品牌的打算？現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急是不是要把名爵和榮威兩個(gè)品牌區(qū)分開？因?yàn)檫^去有段時(shí)間大家有不少議論，很多人說同時(shí)搞兩個(gè)品牌沒必要，還不如合到一塊。現(xiàn)在看來，是不是分開的時(shí)機(jī)到了，可以兩翼齊飛了？

王曉秋：您對兩個(gè)品牌的理解非常深刻。是的，我們是要把兩個(gè)品牌很好地區(qū)分開，在產(chǎn)品上，從DNA到調(diào)性，從造型到內(nèi)飾到性能再到配置，全部分開。在管理上，從品牌部到設(shè)計(jì)部再到所有的部門，從頭到尾也全部分開來，按這個(gè)方向走下去。

吳迎秋：從2014年開始，我們看到上汽乘用車發(fā)生了很多變化，榮威和名爵品牌都取得了很大的進(jìn)步。不過，很多人也認(rèn)為，干自主品牌以及中國人自己掌控的國際品牌都是非常難的事，您覺得如果用一句話概括，到底難在哪？ 

王曉秋：我說句玩笑話吧，想造車還沒進(jìn)來的兄弟們，就別進(jìn)來了，這活兒太累了、太難了，活下去都是件難事。別以為干汽車賺錢，汽車行業(yè)可能是所有行業(yè)里最不賺錢的。

雖然是句玩笑話，但這也是真心話。干汽車真的不容易。因?yàn)槠嚑砍兜漠a(chǎn)業(yè)鏈太長，從產(chǎn)品開發(fā)到上市，時(shí)間跨度太長。這么多東西，都得要用心去做。另外就是技術(shù)跨度太大。對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的判斷，雖然允許出錯但不能出大錯。

前幾天有朋友來看我，說他在做電動車。我說，用戶是誰都沒搞清楚，就造車了？你們造了一款小車卻很貴，而普通消費(fèi)者都希望買又大又便宜的車，這車賣給誰去？誰都知道要把用戶放在心里，但是，最難的也是把用戶放在心里。你可能熟悉自己的環(huán)境、自己的階層，但對其他階層、其他環(huán)境并不熟悉。用戶的想法跟你完全不一樣。理解用戶可能也是造車最難的一件事。

吳迎秋：用戶需求變化非?？?。

王曉秋：確實(shí)，這幾年變化都很快。在造型、內(nèi)飾、性能、配置、價(jià)格等各方面，我們都需要深刻理解用戶的真實(shí)需求。他們可能每天在變，而且90后已經(jīng)成為汽車消費(fèi)的主體了。要知道，90后里年紀(jì)大一點(diǎn)的都已經(jīng)30歲了。他們生活的時(shí)代不一樣，受到的教育不一樣，理解起來就更有難度了。

吳迎秋：是的。理解用戶很難，難就難在對用戶的解讀，難在用戶需求變化太快。錢已經(jīng)不是最重要的了，干汽車要用心，還要有一顆強(qiáng)大的心臟，得裝得進(jìn)去，承受得住。上汽乘用車這幾年實(shí)際也是這樣，人裝得進(jìn)來，團(tuán)隊(duì)里都是兄弟，都有一個(gè)很好的心態(tài)，能愉快地工作，而且還能承受壓力。不過，這中間的諸多難處，可能只有你自己知道。

王曉秋：可以說是苦樂自知吧。謝謝吳老師。