吳迎秋：曉秋您好，非常感謝您提供這樣一次寶貴的機會，與廣大關(guān)心上汽乘用車發(fā)展的讀者做一次交流。最近一段時間來，我多次來上汽乘用車公司。每次來都明顯地感到你們一直在進步。包括這次，試駕了你們的名爵HS，榮威Marvel X這兩款車，感覺從產(chǎn)品性能和品質(zhì)方面又上了個臺階。而讓我們不得不提的是，這幾年市場對上汽乘用車的認同度也在一天天增高，形成了上汽榮威、名爵產(chǎn)品在品質(zhì)、性能上的良好口碑。這是一件了不起的事。很多人都在問，上汽乘用車為什么會不斷進步？為什么在技術(shù)上進步得這樣明顯？作為上汽乘用車公司的總經(jīng)理，您主要抓了什么才使企業(yè)有這樣的表現(xiàn)？

王曉秋：我認為關(guān)鍵是團隊。有一個高度團結(jié)、思想完全一致的管理層團隊，是非常重要的。造汽車是一種工業(yè)技術(shù)的完美結(jié)合，需要各方面人才，需要大家盡自己最大的努力，來完成這樣一件“作品”。對工作而言，團隊最關(guān)鍵。而凝聚團隊的，一定靠文化?，F(xiàn)在研發(fā)中心有近5000名工程師。這么多人，一定是通過自上而下、通過文化，把大家的行動和思維規(guī)范起來，把工作推進下去。

我們有八個字——“創(chuàng)新系統(tǒng)，擔當使命”。這八個字，作為全公司的文化內(nèi)核。這個文化產(chǎn)生于上汽，這么多年，被團隊完全認可。團隊都認為這種文化，對未來發(fā)展能起到指導作用。

文化的最終體現(xiàn)，一定是在每個人的工作行為中。要改變一個習慣，相對比較容易，但要塑造一種文化，一定要管理層親力親為，用我們自己的行為影響大家，然后逐漸變成規(guī)范，變成一種自然而然形成的行為準則，最后深深地變成一種烙印，形成文化。這不是簡單地把那這八個字貼在每個人的腦門上。

上汽乘用車公司這幾年的成績，文化貫徹起到非常關(guān)鍵的作用。在每年的干部考核中，專門有“對公司文化的認同感”這一項，是所有考核項目中非常重要的一個部分。我們要打造的是一個優(yōu)秀的團隊，而不是一個個簡單的優(yōu)秀的個人。優(yōu)秀的個人一定是統(tǒng)一在優(yōu)秀的團隊文化之下的，這樣公司才能發(fā)展。所以，如果對公司文化不認同，這樣的人哪怕再優(yōu)秀，也會出局。

吳迎秋：我很同意您的文化凝聚團隊的說法，但是講到文化我們有另一種困惑。上汽在講文化，很多其他企業(yè)也在講文化。事實上，很多國有企業(yè)，發(fā)展不快的一個重要原因可能就在這里。您剛才講“創(chuàng)新系統(tǒng)，擔當使命”這八個字，人家可能還有十六個字。同樣的目標，在上汽大家能認同，在很多別的企業(yè)可能就形成不了共識。上汽一定有與別人不一樣的地方。我們看到，您把團隊的人稱作“兄弟們”。這種別樣的稱呼背后是否就是一種文化的體現(xiàn)？那這個“兄弟們”里面的含義到底是什么？

王曉秋：“兄弟”首先得有共同的使命感。如果沒有共同的使命感，很難成為“兄弟”。我想東，你想西；我想每年不斷增長，你想能不能休閑一點。這不是我們的文化，你也就不是我們團隊的一員。所以說，要成為團隊“兄弟”，首先要認同文化，認同使命。而且，是“兄弟”就得擔當。實際上在我們的團隊里，我很少去管他們，更多的是關(guān)注目標。在目標之外，都讓他們?nèi)プ杂砂l(fā)揮。發(fā)揮他們的作用，不能管頭管腳，這是對“兄弟”的不信任。這其實也是個建立信任感的過程。團隊的目標，就是讓每個人做到最優(yōu)，我們內(nèi)部只設定目標，而不是設定路徑，什么都規(guī)定好了，過不了多久團隊就沒有創(chuàng)造性了。一個人再厲害，也永遠敵不過一個團隊。

吳迎秋：兄弟使命為重，信任為先。用信任讓每一個團隊成員找到成就感。這是對文化二字最形象的描述。

王曉秋：對。再講得難聽一點，團隊做好了，成就一定屬于整個團隊的。如果每個團隊成員不去想如何做到最好，團隊怎么可能是最優(yōu)的呢？團隊成員一塌糊涂，就領導自己優(yōu)秀，這個團隊怎么可能好呢？一定是大家都好，領導才能脫穎而出。不是你優(yōu)秀，是因為團隊成員優(yōu)秀你才優(yōu)秀；不是領導的優(yōu)秀成就了他們，而是他們的優(yōu)秀成就了你。這點一定要弄清楚。所以，要讓團隊的每個成員優(yōu)秀，以他們的才能成就公司；要想著如何讓公司更好，讓員工有更好的未來、更好的發(fā)展。

吳迎秋：可能很多人會問，假如我也是一個企業(yè)領導，我想要打造文化，也可以像上汽那樣去做，但是現(xiàn)在很多員工都各想各的，批評也批評不得，表揚了好像也沒動力，給了利益好像跟沒給一樣。這可能是很多企業(yè)領導經(jīng)常碰到的尷尬情況。

這讓我們想到企業(yè)領導者的表率作用很重要。一是領導者的胸懷，二是領導者的身體力行。這考驗一個領導者的“專業(yè)”能力。首先領導自己要有想法，自己的想法如果不專業(yè)的話，團隊成員，特別是專業(yè)技術(shù)人員，可能就不認同了?！澳闶裁匆膊欢?，還給我定目標？”他會逆反。在這個方面，我們看到這些年您是越來越專業(yè)了。您是怎么讓自己做到更專業(yè)的？

王曉秋：我也是在不斷學習。對我們來說，做領導不是來評價員工專業(yè)化程度的。比如說發(fā)動機，我給我們的發(fā)動機工程師說這個說那個，這不是我的目標。我的目標是，比如多輪測試下來，DCT低速下頓挫的缺陷還有沒有了？我要的是這個問題解決了，要的是做到中國最好，這是我的目標。怎么解決不要來問我，我不知道。你是專業(yè)工程師，我跟你一樣專業(yè)，要你干什么？你就是要比我優(yōu)秀、比我專業(yè)，而不一定是我要處處都優(yōu)秀。再舉個例子，上海中學很牛，不是因為上海中學的老師牛，而是學生很牛。我覺得對一個團隊來說，一定要讓員工優(yōu)秀，創(chuàng)造各種機會讓他們優(yōu)秀，公司才能優(yōu)秀，而不是創(chuàng)造機會讓老總優(yōu)秀。

另外，上汽乘用車公司到今天，有一個很重要的方面沒有被人關(guān)注，那就是職業(yè)精神。這么多年來，我們的員工體現(xiàn)出的職業(yè)精神，可能是其他地方很難學到的。上海是中國最早的現(xiàn)代工業(yè)城市，工業(yè)文明啟蒙很早。這樣的歷史環(huán)境下所誕生的工業(yè)、制造業(yè)的職業(yè)精神，可能是上汽最基礎的，也是最根本的東西。到今天，無論遇到什么變化，大家能夠在任何時候馬上調(diào)整過來，就是因為有這種職業(yè)精神。我們的員工始終想讓自己變得更優(yōu)秀，想把自己的事做到最好，不管其他各種條件怎么樣，都不影響。

吳迎秋：您講出了一個很重要的背景：上海的工業(yè)文明為上汽的成功奠定了職業(yè)文化基礎。這種職業(yè)文化就是一種職業(yè)的自覺。我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在有些企業(yè)往往會出現(xiàn)這種現(xiàn)象：部分員工干著干著沒勁頭了，找原因不外乎待遇不好、團隊不好、領導不好等客觀理由，都是別人的問題，掩蓋了自己的不專業(yè)。職業(yè)文化可能就是對自己專業(yè)程度的嚴格要求，自己要把專業(yè)的事做好?，F(xiàn)在汽車行業(yè)里有些企業(yè)，走了很多人，一方面可能是企業(yè)做得不好，團隊文化沒有營造起來；另一方面，可能也和缺乏這種大的文化背景有關(guān)。

我一直在想，領導者的心態(tài)和姿態(tài)是文化中一個很重要的核心。它需要領導者的學習精神和動手能力相結(jié)合。從2014年再次回到上汽乘用車之后，您是怎么學習的？您在學習中有何體會？

王曉秋：對我來說，畢竟離開上汽乘用車四、五年了，回來后發(fā)現(xiàn)，公司變化很大。離開前公司不大，回來后公司不小。這里，又要回到文化上來說。營造企業(yè)文化這件事，是2014年我回到上汽乘用車之后提出來的。我提出一定要把使命感放到我們的文化里面。如果光為了錢，很多公司會給出兩倍、三倍的報酬。但是，上汽乘用車的人員還是比較穩(wěn)定的。畢竟這些兄弟們都是當初從2004年開始，為了上汽的自主事業(yè)聚集在一起的。當初，搞自主品牌，誰也不知道該往哪走，但是我們知道這是一定要去做的事?？梢哉f，是干自主品牌的使命，讓我們這些兄弟們一起走下去的。

關(guān)于學習，2014年各大自主品牌，沒有一家特別冒尖的，但是每家都有每家的長處，每個公司所處的環(huán)境不一樣，所處的地理位置不一樣，其管理層的學習能力不一樣，了解的用戶可能也不一樣。對我們而言，上汽乘用車公司是一個B to C的企業(yè)，始終關(guān)心的還是用戶。你可能會發(fā)現(xiàn)，有時候用良心造車，但用戶卻不買賬。為什么？關(guān)鍵還是用戶沒有找對。用了很好的材料，但是品牌認知存在錯位。品牌可能期望達到這個層面，就想給這一層的用戶提供他們想要的東西，但是實際上品牌沒達到，這一層的用戶并不認同。而能接受你產(chǎn)品的那層用戶，卻對你的產(chǎn)品、配置、價格不認可。實際上，所有的東西全錯位了，用戶找錯了什么都錯了。

我們不斷學習的過程，其實也是一個不斷認清自己、認清客戶的過程。我們要知道自己到底有幾斤幾兩。例如，假設現(xiàn)在我們要做豪華車，產(chǎn)品做到豪華車的水平是可能的，性能上可以與豪華車一較高下。但是，我們的用戶與豪華車的用戶完全不一樣。不是說空穴來風做一個產(chǎn)品，人家就會接受的。這一定是一個產(chǎn)品、技術(shù)、品牌綜合成長的過程。哪怕我們現(xiàn)在做到了百公里加速3秒，我們也賣不到同等性能、級別豪華車的那個價格。所以說，要認清自己。因為我們是B to C，就必須要認識B、認識C。這兩個我認為是最關(guān)鍵的。你不認識自己、不認識自己的用戶就來做，肯定做不好。

吳迎秋：上汽乘用車公司是上汽集團旗下的企業(yè)，上汽集團又是一個國有企業(yè)。這注定了如果要打造團隊文化，形成“兄弟們”的氛圍，可能您還要考慮到集團，考慮到國有企業(yè)的體制機制問題。畢竟您不是“老板”。從您的角度、上汽乘用車領導的角度看，可能也要面對公司的體制機制問題，您是怎么應對的？

王曉秋：打造自主品牌，對于上汽集團來說，是一項非常關(guān)鍵的戰(zhàn)略任務。這也是我們集團整個管理層高度認可的東西。為了這個戰(zhàn)略任務，公司上下、各個環(huán)節(jié)都可以讓路。當然，我們必須遵守國家的法律法規(guī)、國家的政策，這是底線。實際上，對于這個戰(zhàn)略，管理層是有共識的。

吳迎秋：在戰(zhàn)略認知上，大家肯定是一致的。但是具體操作起來，可能對于一個國有企業(yè)來說，就有難度了。權(quán)限安排、人際關(guān)系、利益分配、決策機制等方面的問題，都會讓具體做起來感覺非常難。你是怎么應對的？大家可能對這個問題更感興趣。

王曉秋：這個問題需要大家相互理解。乘用車公司對外的出口就是我，所有不滿都找我。所有東西是我來決定的，跟我的兄弟們沒關(guān)系。從我們來說，更希望大家相互理解、支持，這非常重要。沒有理解、支持，所有事情都做不好。大家理解了，支持力度自然會更大一些。從集團的相關(guān)部門來說，他們當然也希望我們好。我們好了，外面提到自主品牌做得好的企業(yè)就會提到上汽，大家都光榮。要是搞得一塌糊涂，他們也沒面子。其實，我認為從內(nèi)心里來說，集團上下誰都愿意支持自主事業(yè)。只要不觸碰底線，在可能的范圍內(nèi)，他們也愿意做到更好。誰都向往成就感，我們做好了也就是大家做好了，畢竟乘用車公司是集團的組成部分。

現(xiàn)在，集團的各方面對我們的支持力度是比較大的。這個當然也需要去溝通。很多項目的批準，也不是一次、兩次就能過的。多花十分鐘，多去溝通，多增進理解，可能所有的事情就能更快解決了。

吳迎秋：上汽乘用車公司干到今天，一步一個臺階，腳踏實地地往前走。這得益于有一個精干的團隊，得益于有共同使命感的文化，得益于每一個人都有職業(yè)操守，得益于大家的共識。

具體到產(chǎn)品，今天我們看到名爵 HS有了很大提升，榮威Marvel X令人眼前一亮。從產(chǎn)品、技術(shù)、性能上講，您是怎么去做到這些改變的？如果將這些改變稱之為抓住了“牛鼻子”，這個“牛鼻子”是什么？

王曉秋：我覺得首先是要回到用戶，第二是要綜合長期短期目標。短期跟長期一定是要結(jié)合起來考慮。短期競爭，要盯著用戶。因為用戶不光是我們的，也是其他車企的。大家如何做出差異化，就至關(guān)重要了。簡單地做配置的堆積是很難成功的，一定要有自己的特色。做出產(chǎn)品有什么不同，而且這些不同又能讓你的用戶接受。

上汽乘用車公司雖然已經(jīng)有十多年的歷史了，但也不可能擁有所有技術(shù)、所有配備。我們也是從零開始發(fā)展到今天的，也有很多條件限制?？赡芤豢町a(chǎn)品，由于動力總成的限制，或者軟件配備能力的限制，或者其他的限制，讓它沒有做到最完美，但是短期內(nèi)這款產(chǎn)品還算是成功的，達到了我們的短期目標。要知道，產(chǎn)品的長期目標跟短期目標是有差異的。

短期，我覺得，我們不可能很快能爬過一座山，但是，我們能夠讓產(chǎn)品每年上一個臺階?，F(xiàn)在我們每一款新產(chǎn)品，基本上是對前面產(chǎn)品的一種升級。雖然不是革命性的，但是可以說是一種完全升級。跟原來的產(chǎn)品相比，你會覺得這是兩款產(chǎn)品完全不一樣。

吳迎秋：作為旁觀者，上汽每一代、每一款車出來，我都去試過。你剛才講的特征非常明顯。

王曉秋：是的。而且，這個產(chǎn)品好不好，不是我說了算，一定是市場說了算。就像我們這款名爵 CS，現(xiàn)在在泰國細分市場銷量排名第一，在南美細分市場也要沖第一了。中東市場，今年年底也將努力做到第一。另外，在英國，今年大概會銷售8000輛。產(chǎn)品能不能被用戶接受，才是最根本的。

目前，上汽乘用車公司還處于不斷學習的過程，對用戶的描述、對用戶的定義，也不是一下子就能做到很精準。但是我們始終不斷地發(fā)現(xiàn)偏差并快速修正。通過不斷地調(diào)整和學習，加深對用戶的理解和認識，逐步精準起來。

吳迎秋：剛才講到產(chǎn)品，一步一步在上臺階，尤其是在名爵 HS、榮威Marvel X上刷新了技術(shù)性能的新高度。

在這之前，您作為領導者，在做上一款產(chǎn)品的時候，一定會想著規(guī)劃下一款產(chǎn)品。您會要求下一款產(chǎn)品一定要上個臺階。我們感覺，您抓到的“牛鼻子”，應該就是操控、底盤等。這些基礎架構(gòu)你肯定會規(guī)劃在前面。當您開始給團隊提要求的時候，是不是已經(jīng)想到，就要抓這些東西？

王曉秋：是的，我們做下一款產(chǎn)品之前就想到了。在對每一款產(chǎn)品做定義的時候，我們就要考慮，下一款車要在哪些方面做到什么程度？競爭對手會是誰？到明天競爭對手會有什么進步？我們要在哪些方面進行超越？目前自己存在哪些短板？在技術(shù)進步、產(chǎn)品進步這些方面如何統(tǒng)一？而且，光有產(chǎn)品還不行，未來的技術(shù)進步路線應該是怎么樣的？通過反復推敲，才能排出來未來怎么做，做什么。

在產(chǎn)品定義的時候，每個產(chǎn)品都會定義要做到什么。每個產(chǎn)品都有個表，表上每個項目都有很明確的指標，例如加速性、油耗等指標。我們希望這些指標最后都能達到，但是也需要考慮成本等其他因素，要平衡。產(chǎn)品定義這輛列車一旦開起來，基本上就停不下來了。項目會一開，錢跟著就撥下去了，人、財、物等資源都下去了。當然，這個過程中也會出問題，有問題就得停，但停的代價就太大了。所以，設定的產(chǎn)品目標能不能達到，都要在前期反復研究，基本做到可行。

吳迎秋：剛才聊了那么多，其實還是圍繞著一個問題的兩個方面。一方面，汽車到底應該怎么干？大家都在搞汽車，有的也干了很長時間了，但到今天還理不出頭緒來，總覺得當初的問題還在，很多事情抓了以后，還是沒效果。另一方面，國有車企應該怎么干？團隊、產(chǎn)品、技術(shù)很重要，但領導者更重要，更多的可能要看領導者的決策。

比如名爵 HS，您當時是怎么考慮的？您肯定有自己的想法，產(chǎn)品應該具有什么樣的特點？您希望它造型是怎樣的？市場定位是怎樣的？等等。這些方面您是否會跟“兄弟們”提要求？您的指示太空了，似乎也不行，可能還要具體、形象。像有的民營車企，設計師會問老板造型應該是什么樣的，然后再按老板的想法還原出來?？偟幕菊{(diào)性可能還是領導者來判斷。在您這兒，是不是也一樣？

王曉秋：談這個問題，談名爵 HS，一定脫不開名爵和榮威雙品牌的問題。多年前，我們沒有明確榮威和名爵這兩個品牌該怎么樣。按我們當初的能力資源，大概也只能干一個品牌。到了2018年、2019年，如果我們不能很清晰地把這兩個品牌定義清楚，不能做出差異化，雙品牌就沒有意義了。一定要有差異化才有價值。對榮威來說，把RX5定義為第一款互聯(lián)網(wǎng)汽車，還是比較成功的。對名爵品牌來說，英國那么多年的品牌，94年的品牌歷史，如何把它挖掘出來，真正把名爵的品牌基因，把原來的跑車基因放到今天，這是需要下功夫的。

例如，在造型上一定要有區(qū)別。全球大概只有兩家品牌敢用“面”來做造型，一個是保時捷，一個就是名爵，其他沒有人敢做。因為“面”要是做得不好，就是“畫虎不成反類犬”，很難看。所有車都用線來做，我用“面”來做，這個挑戰(zhàn)是很大的。我有一個朋友，也是我的顧問，全球排名前十位的設計師，他說：“你膽子真大，我都不敢做，你下面這幫‘臭小子’敢做?！蔽艺f：“你覺得怎么樣？”他說：“我佩服這幫兄弟們?！彼麑γ羝放频睦斫庖卜浅Ｉ?。我們看完“面”后，大家都覺得名爵的硬度感，能夠完全讓我們體會到原汁原味的品牌基因。

名爵HS內(nèi)飾

另外一個，“面”對工藝的要求非常高?！懊妗睂_壓工藝、拉伸等都有很高的要求，做不好可能會很難看，做不到原有模型做出來的感覺。最后我們還是決定，向風險最大的方向走下去。今天來看，這個“面”基本能在HS上體現(xiàn)出來。除了保時捷，它跟國內(nèi)、跟全球所有的外觀造型都不一樣了。這樣，我們就走出了一條差異化的道路，讓名爵與榮威區(qū)分開來。

吳迎秋：你們是不是有一套工作模型來扶助決策？據(jù)我了解，有的企業(yè)可能會在產(chǎn)品定義的表上標注出來，諸如：哪些是必須要達到的標準，哪些是要求重點突破的。你們有沒有這樣的東西？

王曉秋：有的。我們所有的技術(shù)指標一項一項都列得很清楚，要做到什么樣、要達到什么水準都非常清晰。比如操控，必須七分以上。所有導致達不到七分的因素，要全部消除掉。還有所謂的頓挫感等不良感受，也都要消除掉。原來軟件是別人的，隨著整個公司的技術(shù)能力增強，現(xiàn)在軟件是自己的了，所以可以調(diào)整的參數(shù)多了，余地也大了。此外，用戶最大的抱怨是低速跟車時的頓挫感，這方面大眾做得最好。那么大眾的標準就是我的標準，就是要做到這個水平。怎么做我不管，反正三年內(nèi)必須給我做到這個標準?？赡?，為了實現(xiàn)這個目標，軟件要重新做、人要重新招等。

吳迎秋：也就是說您的決策，既有領導的主觀意志和經(jīng)驗在里面，同時也有一套科學的體系在保障。

還有一個決策難題就是成本。關(guān)于成本，你們是怎么考量的？

王曉秋：我考慮的目標就是，我們新一代車一定是物超所值的。價格在12萬元左右的車，在市場上它的價值一定要是最高的。目前，一定要給用戶更多的價值，吸引用戶，樹立口碑。

這樣做，無非就是邊際貢獻低一點，對公司的盈利肯定會有影響，但是我們不是一個急于去市場上兌現(xiàn)價值的公司。制造業(yè)是一種長跑。一個車型從頭到尾，生命周期達三十個月以上。我們要著眼未來，眼前利益要考慮，但更多的還是要看長期，看發(fā)展，看未來公司的價值、制造業(yè)的價值。所以，我們對技術(shù)的投入力度是很大的。比如混合動力，其他企業(yè)只是雙模，我們可以真正能把兩種動力混在一起。我們有這樣的文化，在技術(shù)上一定要超越對手。

吳迎秋：像名爵 HS用的材料很好。這些真材實料看得見、摸得著。我最大的擔心是這么好的材料用上去了，成本怎么控制？

王曉秋：成本對我們來說肯定是最大的挑戰(zhàn)?；氐矫鬑S這款車上，更是如此。但是，如果沒有幾款打得響的產(chǎn)品，這個品牌就很難了。

吳迎秋：就是說，為了做出打得響的名爵產(chǎn)品，哪怕在成本上傾斜一些，傾斜到品質(zhì)上、技術(shù)含量上、性能上，也是值得的。

王曉秋：對！名爵品牌總要有一個旗艦產(chǎn)品。沒有特點沒人買，說得再好也沒有用。一定要有用戶去體驗，要更多的用戶能接受，這樣品牌就出來了。很多豪華車，動不動幾百萬元的車，老百姓其實并不關(guān)心。我是為普通消費者造車，造大家看得見、摸得著、能買得起的車。這樣一款真正讓用戶喜歡的車，要體現(xiàn)我們的造車技術(shù)和價值。當然，成本肯定是一個挑戰(zhàn)，但是既然大家都覺得這款車要成為名爵的旗艦的話，那么，就必須要這樣?？赡苎矍笆菭奚艘稽c利益，但是對品牌的口碑、對用戶的吸引，一定會帶來好處。

吳迎秋：再回到前面的決策問題上來。也許有人會說，搞自主品牌，權(quán)力不在我這兒。但在上汽乘用車，像成本問題您一句話就能定。這個決策權(quán)究竟是在您這兒，還是在集團？

王曉秋：我們雖然是一個分公司，但也是一個獨立的公司。我這都不能定，都要請示匯報，那還做什么總經(jīng)理？

吳迎秋：這個非常重要。要把車干出來，你得有權(quán)，有決策權(quán)、財務權(quán)等。這就涉及到體制內(nèi)的授權(quán)問題。

王曉秋：集團給分公司是充分授權(quán)的，我給團隊也是充分授權(quán)的。不過一些決策其實還是大家討論，群策群力。討論的時候，比如總經(jīng)理辦公會、項目會，大家都可以吵，有時候吵得拍桌子。但是，拍桌子歸拍桌子，就事論是，討論會更徹底。這項目要不要做？方向?qū)Σ粚?？對的話，回去想辦法；不對，再重新討論清楚。我們每年都有幾次定期的戰(zhàn)略會。戰(zhàn)略會上定下來的東西，大家認為一致的，就作為決策確定下來了。

吳迎秋：上汽乘用車是雙品牌，也就決定了要做起來、決策起來，比別人更難一些。

現(xiàn)在，自主品牌都在往上走，已經(jīng)推出了不少高端品牌。上汽乘用車有榮威和名爵，品牌上有什么想法嗎？有沒有想過打造高端品牌？

榮威Marvel X內(nèi)飾

王曉秋：榮威、名爵是上汽乘用車公司的“兩條腿”。榮威車2007年開始銷售，我那時還在這邊。當時，我們希望把榮威打造成中高檔品牌。但品牌高低，很大程度上涉及到對產(chǎn)品、對品牌的理解。打造高檔品牌，一定要給客戶帶來了高端的體驗，如果沒有這種體驗，僅僅價格高了，用戶不會買單。像榮威的Marvel X，是我們第一款操控達到豪華車入門級水平的產(chǎn)品，絕對物超所值。但在品牌向上的過程中，用戶不認，我們肯定得做出一點犧牲。他賣50萬元、60萬元，我們可能賣得比他們便宜很多，這就對成本控制提出了很高要求。物超所值了就會有用戶口碑，用戶的口碑就是價值，就是品牌的價值。

吳迎秋：榮威本來的定位就是中高端品牌。這是不是意味著上汽乘用車目前沒有做一個像WYE、領克這樣的品牌的打算？現(xiàn)在的當務之急是不是要把名爵和榮威兩個品牌區(qū)分開？因為過去有段時間大家有不少議論，很多人說同時搞兩個品牌沒必要，還不如合到一塊?，F(xiàn)在看來，是不是分開的時機到了，可以兩翼齊飛了？

王曉秋：您對兩個品牌的理解非常深刻。是的，我們是要把兩個品牌很好地區(qū)分開，在產(chǎn)品上，從DNA到調(diào)性，從造型到內(nèi)飾到性能、配置，全部分開。在管理上，從品牌部到設計部，到所有的部門，從頭到尾也全部分開來，按這個方向走下去。

吳迎秋：從2014年開始，我們看到上汽乘用車發(fā)生了很多變化。自主事業(yè)取得了很大的進步。不過，很多人也認為，干自主品牌是件非常難的事，您覺得如果用一句話概括，到底難在哪？ 

王曉秋：我說句玩笑話吧，想造車還沒進來的兄弟們，就別進來了，這活兒太累了、太難了，活下去都是件難事。別以為干汽車賺錢，汽車行業(yè)可能是所有行業(yè)里最不賺錢的。

雖然是句玩笑話，但，也是真心話。干自主、干汽車真的不容易。因為汽車牽扯的產(chǎn)業(yè)鏈太長，從產(chǎn)品開發(fā)到上市，時間跨度太長。這么多東西，都得要用心去做。另外就是技術(shù)跨度太大。對整個產(chǎn)業(yè)的判斷，雖然允許出錯但不能出大錯。

前幾天有朋友來看我，說他在做電動車。我說，用戶是誰都沒搞清楚，就造車了？你們造了一款小車卻很貴，而普通消費者都希望買又大又便宜的車，這車賣給誰去？誰都知道要把用戶放在心里，但是，最難的也是把用戶放在心里。你可能熟悉自己的環(huán)境、自己的階層，但對其他階層、其他環(huán)境并不熟悉。用戶的想法跟你完全不一樣。理解用戶可能也是造車最難的一件事。

吳迎秋：用戶需求變化非常快。

王曉秋：確實，這幾年變化都很快。在造型、內(nèi)飾、性能、配置、價格等各方面，我們都需要深刻理解用戶的真實需求。他們可能每天在變，而且90后已經(jīng)成為汽車消費的主體了。要知道，90后里年紀大一點的都已經(jīng)30歲了。他們生活的時代不一樣，受到的教育不一樣，理解起來就更難了。

吳迎秋：是的。理解用戶很難，難就難在對用戶的解讀，難在用戶需求變化太快。錢已經(jīng)不是最重要的了，干汽車要用心，還要有一顆強大的心臟，得裝得進去，承受得住。上汽乘用車這幾年實際也是這樣，人裝得進來，團隊里都是兄弟，都有一個很好的心態(tài)，能愉快地工作，而且還能承受壓力。不過，這中間的諸多難處，可能只有你自己知道。你的頭發(fā)比上次我們見面時白了很多。

王曉秋：呵呵，苦樂自知吧。謝謝吳老師。