不知道哪位大師說過一句話：做生意首先確認你的客戶是誰，誰給你付錢，或者誰是能夠決定給你付錢的人。認清了客戶，去討好你的客戶吧，只有這個才是決定性的。

不知道這句話在汽車后市場是否有價值？能否給大家?guī)硪稽c啟發(fā)？我們不去做所謂的客戶、顧客的解釋，也不去做生態(tài)化的邏輯拆解，我們今天就來聊聊作為一門生意，你應(yīng)該討好誰，或者官方一點，你應(yīng)該讓誰滿意。

01、汽服門店及平臺應(yīng)該討好誰？

先說門店。作為門店來說，基本上大致所有人都知道門店應(yīng)該討好的是車主，但是實際上所有門店老板，在操作時卻是不一樣的，這和門店的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有很大關(guān)聯(lián)性。

門店業(yè)務(wù)是私家車為主時，當(dāng)然要讓車主滿意，從而產(chǎn)生粘性下次再來，同時可能會給你介紹更多的車主朋友到店維修保養(yǎng)。

如果洗車保養(yǎng)是保險公司贈送或者銀行贈送的服務(wù)項目，此部分車主并不是門店的客戶，而是銀行或者保險公司的客戶，所以老板對這部分客戶雖然極盡巴結(jié)，但是也獲取不到客戶的認可，轉(zhuǎn)化依然非常差。核心之一就是，客戶不給門店付錢，所以凡事需要用錢的項目，都不愿意在門店消費。因為他本身并不一定認可你的店。

作為綜合維修廠，客戶更多是單位和保險公司。私家車占比少的維修廠，全靠老板的業(yè)務(wù)關(guān)系，來滿足員工的工作需要。所以，維修廠的客戶基本都是單位的主管領(lǐng)導(dǎo)和保險公司相關(guān)工作人員。

車主，從另一個層面來說公車司機也不是車主，只有使用權(quán)利而沒有決定是否維修和討論價格的權(quán)利。維修廠要做的滿足客戶需求就是另外一回事了。

而保險公司掌控著市場三分之一的維修產(chǎn)值，所以保險公司才是最大的客戶群體，這也是維修廠老板極力討好的對象。只是由于最近幾年事故車下滑，導(dǎo)致相互之間不對等的交易受到多方面因素影響，關(guān)系也由于多次費改導(dǎo)致相當(dāng)微妙。但是討好的對象依然沒變。

在綜合維修廠里面，保險公司事故車基本上都得不到車主的滿意，這也是很多做快速理賠的企業(yè)無法長期穩(wěn)定發(fā)展一樣，很多時候都是一次性買賣，沒有回頭客。

由于最近幾年持續(xù)不斷的改革，也推動了車主的車輛維修自主化，但是作為最大的出錢者，車主的消費還是被左右著。前幾天爆出的鄭州奔馳4S店，網(wǎng)購配件給客戶維修發(fā)動機的案例，就是罔顧消費者利益的典型表現(xiàn)。

再來看后市場的平臺。平臺也分好幾種，一種是2C的平臺企業(yè)，比如途虎、天貓養(yǎng)車、京車會這種（好像沒有獨立出來，只是在京東體系內(nèi)的一個存在），此類平臺針對的就是車主。

作為平臺來說，能夠極大的贏得車主認可才是唯一的存在價值。車主拋棄了你，怎么辦都已經(jīng)晚了。所以平臺企業(yè)會盡自己最大努力去討好車主。如果車主得不到價值，必然不會在你的平臺上產(chǎn)生交易。

當(dāng)然消費者有多種多樣，這也造就了多個平臺能夠共存。我們說“多快好省”，淘寶造就了多和省，京東成就了快和好，都是針對消費者的。后市場平臺企業(yè)能否持續(xù)針對性地給予車主好處討得車主歡心，就非常重要了。

如何討得車主歡心？價格是一個方式，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化也是一種方式，哪怕你賣的都是奢侈品也是一種方式。如果在“客戶是誰”這種大是大非面前搖擺不定，估計來回折騰就是遲早的事情。

還有類似開思、巴圖魯、快準(zhǔn)、三頭六臂等各種針對2B客戶的平臺，一切以門店利益為核心，協(xié)助門店解決供應(yīng)鏈的問題，好東西低價格是核心訴求。

所以圍繞這個思路來操作不會有太多問題，如果在發(fā)展的過程中左右搖擺，一會想搞門店的生意，一會又想去學(xué)習(xí)阿里搞車主的生意，我估計很可能會變成左右互搏，在資源有限的情況下無法集中精力，也會導(dǎo)致市場定位搖擺不定。

一切以客戶的利益為核心，只要討得客戶開心，你就會開心這是不變的真理。作為供應(yīng)鏈企業(yè)，就是要讓愿意給你付錢的門店老板開心，幫他省錢、讓他多賺錢，你就距離成功不遠了。千萬不要給門店老板下套，雖然老板們反應(yīng)慢，但是反應(yīng)過來后，也會拒絕和你再合作了。

最后談?wù)劥砩贪桑@是個悲催的群體。因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入后市場第一句話就是干掉中間商，我來做中間商。廠家都在把代理商變成服務(wù)商，門店都在埋怨代理商中間加價太狠，服務(wù)不到位，支持力度不夠。

曾經(jīng)有個代理商問什么樣的供應(yīng)商是好供應(yīng)商，有個門店老板就回答了幾個要素：產(chǎn)品一定要好，價格一定要低，最好能鋪貨，帳期最好三個月以上，不能鋪貨的產(chǎn)品送貨要及時，員工不會裝的產(chǎn)品要能指導(dǎo)安裝，要能夠給員工做培訓(xùn)，能夠制定營銷方案和話術(shù)落地……就差駐店賣貨了。最后加了一句，產(chǎn)品不能比其他家貴，一定要便宜——就差一句話了：最好不要錢。

你說這悲催不？客戶要求太多了，當(dāng)然能夠堅持下來的代理商也都是有兩把刷子，不然早就改行了。

02、途虎、天貓布局路徑拆解

途虎也是生態(tài)化企業(yè)布局，走到這一步肯定就是未來的頭部企業(yè)候選者，所以這種布局是水到渠成的，也只有這種思路才能支撐這么多輪的融資故事。

途虎目前的步伐還是非常清晰，通過討好車主、滿足車主的利益和訴求，反向?qū)Я鞯骄€下門店，有車主流量就可以控制門店動作規(guī)范。通過持續(xù)的提升車主粘性和車主規(guī)模，就可以反向控制供應(yīng)鏈，拿到足夠的話語權(quán)。這樣一個平臺企業(yè)的雛型就具備了，而且途虎目前的步伐也比較穩(wěn)健。工場店的模型成立后，就快速擴張，同時在有苗頭的區(qū)域阻擊對手，延緩對手的發(fā)展速度。

這種策略也合情合理。當(dāng)然一切都是因為車主的滿意，工場店老板只是中間一個提升滿意度的環(huán)節(jié)而已。所以門店投資人不是途虎的客戶，是戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具。途虎也沒必要討好他們。

至于途虎現(xiàn)在做出的其他嘗試，比如汽配龍、優(yōu)選店，畢竟還都在嘗試階段，不予置評。最簡單的就是，一二三線城市搞工場店，四五六線城市導(dǎo)流客戶賣配件，錯開層次就不會有問題。但是一二三線配件品牌能否在四五六線城市吃得開，也要打個問號。

阿里的整體布局非常清晰，這種平臺型企業(yè)的訴求也很明確。喵養(yǎng)車要的就是本地化生活布局，賺錢那是非常次要的訴求。而且喵養(yǎng)車的架勢也不是天貓養(yǎng)車能夠左右的，那是橫跨支付寶、高德、天貓三個平臺的事情，即使內(nèi)部協(xié)調(diào)也會遇到戰(zhàn)略的短期不協(xié)同。所以喵養(yǎng)車的客戶是車主，他會千方百計的討好車主，門店是實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略工具，這個和阿里一貫的玩法一脈相承，而且只會強化不會動搖。

康眾汽配和F6的客戶都是終端門店老板，但天貓養(yǎng)車的客戶是誰？也是門店投資老板吧？如果是車主，是否會在汽配和維修門店之間遇到利益協(xié)調(diào)問題？

當(dāng)然也有簡單的方法去拆解，一切以滿足車主需求為核心。

養(yǎng)車就是途虎，這是途虎的Slogan。我知道康眾的Slogan原來是車健康 人安全。那么天貓養(yǎng)車或者新康眾的Slogan是什么？讓天下沒有難開的修理廠。這個標(biāo)語針對的就是維修廠老板了，所以整個天貓也在做各個節(jié)點的工作，能否統(tǒng)籌一盤棋，就很考驗操盤者們了。

也許我們咸吃蘿卜淡操心了，但給我們的啟發(fā)是，站在門店角度考慮，在選擇合作伙伴時，一定要分清楚對方要討好的客戶到底是誰。