前言

一種商業(yè)模式被證明成功，就會出現(xiàn)后來者。途虎工場店雖多，遠未達到壟斷地步，汽車后市場仍處于混戰(zhàn)階段。擁有用戶流量和資金資源的平臺，有可能打造另外一個“途虎工場店”嗎？

作者 | Gary

出處 | AC汽車

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互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)汽車后市場進行改造，已經(jīng)過去多年，成果甚微。整個行業(yè)變革進程緩慢，新模式很難從根本上改變行業(yè)，國內(nèi)外連鎖品牌大多難言成功。

這里面似乎有一個例外，途虎養(yǎng)車。

不管是一線市場還是資本市場，從中都可以感受到途虎帶來的實質(zhì)性影響。

一線維修門店負責(zé)人普遍反映，途虎在布局的城市會截流當(dāng)?shù)鼐S修企業(yè)的生意，一方面打穿輪胎業(yè)務(wù)和保養(yǎng)業(yè)務(wù)的價格，一方面在零和市場中讓流量向己方傾斜。至少在輪胎業(yè)務(wù)上，途虎讓傳統(tǒng)門店很難受。

在資本市場，途虎完成多輪融資，得到騰訊的支持，最新一輪4.5億美元的資金讓途虎在線下門店布局和線上廣告宣傳兩方面得以延續(xù)。

行業(yè)普遍認為，2016年途虎布局途虎工場店是關(guān)鍵一步，讓途虎擺脫了純電商平臺的導(dǎo)流角色，對線下門店的服務(wù)進行強管控。這也是途虎遭到傳統(tǒng)維修門店敵視的原因之一，從最開始的合作伙伴變成競爭對手。

途虎據(jù)稱擁有3800萬用戶，在全國建立超過1300家工場店，單個最大投資人已投資100多家工場店，被視為成功的典范，至少在規(guī)模較大的全國連鎖品牌中走在了前列。

但任何領(lǐng)域都很難一家獨大。外賣領(lǐng)域餓了么首先出擊，美團隨后跟進，目前兩家處于頭部地位；電商領(lǐng)域阿里和京東體量如此巨大，仍然有拼多多的突圍。

一種商業(yè)模式被證明成功，就會出現(xiàn)后來者。

途虎工場店雖多，遠未達到壟斷地步，汽車后市場仍處于混戰(zhàn)階段。擁有用戶流量和資金資源的平臺，有可能打造另外一個“途虎工場店”嗎？

01 途虎工場店的邏輯

途虎為什么要做工場店？

2016年之前，途虎利用加盟安裝店的模式擴展線下網(wǎng)點，一方面積累客戶流量和數(shù)據(jù)，一方面樹立企業(yè)品牌。

加盟安裝店是一種輕模式，通過打穿輪胎業(yè)務(wù)的價格，通過大規(guī)模的廣告投放，讓途虎短時間內(nèi)在全國市場吸納C端客戶流量。

隨著品牌的廣泛傳播，雖然加盟安裝店是一種輕模式，但服務(wù)質(zhì)量難以管控。2016年年初，途虎養(yǎng)車第一家工場店在上海開業(yè)。基于已有的安裝門店網(wǎng)絡(luò)，途虎擇優(yōu)轉(zhuǎn)化為深度加盟門店，通過流量、產(chǎn)品、服務(wù)標準方面的互聯(lián)網(wǎng)改造，意圖實現(xiàn)對門店的深度掌控。

一位行業(yè)人士告訴AC汽車，途虎布局工場店具備必然性和必要性。

什么是必然性？在此之前，途虎已經(jīng)積累了海量C端客戶，不論手段是低價，還是廣告，這些C端客戶就是途虎手中的王牌，后續(xù)布局直營（直控）工場店，可以將流量導(dǎo)入到自己的門店當(dāng)中，掌握了流量話語權(quán)，途虎可以要求工場店投資人在投入資金的同時按照自己的規(guī)范運營。

而必要性則是，汽車后市場是一個重服務(wù)的行業(yè)，隨著業(yè)務(wù)量激增，客戶服務(wù)如若掌控不當(dāng)，對于品牌是一種傷害。據(jù)了解，途虎對工場店植入管理系統(tǒng)，并設(shè)計了一整套標準和規(guī)范，包括培訓(xùn)、回訪、督導(dǎo)考核、績效薪酬體系，利用動態(tài)數(shù)據(jù)監(jiān)控，督導(dǎo)現(xiàn)場整頓，靜態(tài)數(shù)據(jù)分析以提升市場營銷、轉(zhuǎn)化能力，進一步提高客戶的留存和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率。

不考慮前期的低價補貼和持續(xù)的廣告投入，途虎從加盟安裝店到工場店的背后邏輯是良性的。途虎和加盟店投資人之間建立了緊密的利益捆綁關(guān)系，只要大利益方向一致，雙方就能正常合作，這比普遍的以系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、培訓(xùn)為核心的加盟模式更有優(yōu)勢。

02 誰可能做工場店？

行業(yè)出現(xiàn)較為成功的樣板，后來者是否會跟進？

AC汽車詢問了多位行業(yè)人士的意見，收到了大多數(shù)肯定答案。

但羅馬不是一天建成的，途虎工場店模式的建立需要具備一系列條件，流量和資金缺一不可。在這種情況下，誰可以做工場店？

一位來自重慶的維修單店負責(zé)人認為，擁有流量和資金的大企業(yè)和大平臺具備這樣的能力，例如傳統(tǒng)的主機廠和保險公司，具備互聯(lián)網(wǎng)基因的天貓、京東、瓜子養(yǎng)車和滴滴旗下的小桔車服等。他的維修門店輪胎業(yè)務(wù)明顯受到了途虎的沖擊，因而關(guān)注這些新玩家的動態(tài)。

在流量方面，主機廠擁有新車流量入口，天然獲取了C端客戶數(shù)據(jù)，近幾年通過研發(fā)App、小程序等方式，加強對車主的運營。車險則是剛需，保險公司通過車險業(yè)務(wù)和事故車業(yè)務(wù)，積累了大量客戶數(shù)據(jù)，同時通過買保險送保養(yǎng)車漆等活動，開始充當(dāng)流量分發(fā)角色，讓后市場流量逐步走向集中化。

電商平臺諸如淘寶天貓和京東，同樣具備線上流量優(yōu)勢，流量特性與主機廠和保險公司存在差異，缺少行業(yè)精準性和可分發(fā)性，但有挖掘潛力。更重要的是，作為平臺型企業(yè)，天貓和京東已經(jīng)釋放出布局的信號，京東收購淘汽檔口后推出京車會，阿里投資康眾后推出天貓車站和天貓養(yǎng)車，走上了投資并購的道路。

小桔車服和瓜子養(yǎng)車是另外一種典型，小桔車服背后的滴滴獲取了大量網(wǎng)約車資源，瓜子養(yǎng)車背后的瓜子二手車則背靠二手車資源，兩者的流量都擁有toB屬性，相對可控和集中。作為平臺生態(tài)中的一部分，維修保養(yǎng)被納入到整個體系當(dāng)中，而兩者都試圖在自有流量之外，拓展體系外的流量，以觸達市場當(dāng)中的維修保養(yǎng)業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，能力是一方面，決心是另一方面。

多數(shù)玩家都以各自的路徑涉足后市場，主機廠做社區(qū)店的直營或加盟；保險公司以供應(yīng)鏈為切入口，傾向于和現(xiàn)有后市場玩家合作；天貓車站是認證模式，京東京車會經(jīng)歷過調(diào)整，在流量和配件供應(yīng)鏈等方面與門店合作；瓜子養(yǎng)車走直營道路，小桔車服則涉及租車、養(yǎng)車、能源等多領(lǐng)域。

在各大玩家的現(xiàn)有資源和路徑下，誰可能再造途虎工場店？

03 還會出現(xiàn)工場店嗎？

面對上面的問題，一位來自河南的維修連鎖負責(zé)人認為，部分大平臺經(jīng)歷了前期不太順利的模式探索后，已經(jīng)出現(xiàn)了向途虎工場店靠近的傾向。

在他看來，流量是現(xiàn)階段維修門店的最大痛點，通過認證或加盟等形式與維修門店合作，難以給他們帶來實質(zhì)性幫助，同時也無法對門店形成管控力。“沒有流量，雙十一都帶不起來。一段時間后，他們發(fā)現(xiàn)大部分流量都是門店自有流量，到最后都不愿意做這門生意。”

另外一位來自西安的維修連鎖負責(zé)人對AC汽車說，大平臺都有機會，但要看后續(xù)的地面部隊能否跟上。“如果僅僅靠導(dǎo)流弱連接這種方式，我覺得意義不大，因為缺少根基。如果通過并購或入股一些本土維修門店，控制權(quán)在自己手里，可能更好一些。”

他們從必要性的角度，對于再造途虎工場店持樂觀態(tài)度。

當(dāng)然，也有行業(yè)人士表達了再造途虎工場店的阻力，因為途虎工場店不僅僅是一家門店，而是從流量到系統(tǒng)到管理的一套體系。

第一，流量是否具備可分發(fā)性。

途虎在2011年成立，以輪胎業(yè)務(wù)切入，采取維修保養(yǎng)O2O+汽配B2C的模式。同時代雖然也有類似模式，但大多數(shù)以洗車為流量入口，憑借洗車獲取的客戶忠誠度過低。輪胎業(yè)務(wù)受輪胎品牌影響更深，客單價更高，客戶粘性比洗車保養(yǎng)更強。經(jīng)歷五年運營，途虎積累了大量C端客戶，同時具備可分發(fā)性，建立途虎工場店水到渠成。

對比來看，保險公司的流量粘性相對更高，但保險公司的痛點是提高保費和降低賠付，不大可能將維修保養(yǎng)當(dāng)作獨立業(yè)務(wù)來運營；滴滴的流量toB屬性更重，具備一定局限性；天貓和京東的流量還有待進一步挖掘和激活。

第二，流量獲取成本越來越高。

2011年到2015年，汽車后市場服務(wù)仍然處于不透明的暴利階段，當(dāng)時利用低價策略更容易獲取流量。當(dāng)下的市場環(huán)境，保養(yǎng)大戰(zhàn)從鄭州往全國蔓延，價格和利潤空間進一步被壓縮，流量獲取成本越來越高，而早期布局確實能帶來先發(fā)優(yōu)勢。

第三，倉儲物流等基礎(chǔ)設(shè)施。

途虎從一開始自建倉儲物流體系，據(jù)2017年年中的數(shù)據(jù)顯示，途虎在全國20個大中型城市，建立22個輪胎倉庫和6個保養(yǎng)倉庫。總計面積超過10萬平方米，支持日出庫輪胎2萬條，峰值出庫量4萬條。

倉儲物流體系的建設(shè)，一方面有助于建立對于客戶需求的動態(tài)追蹤和響應(yīng)機制，另一方面也能夠通過直接向門店供貨，幫助加強對線下服務(wù)的掌控。

從這個角度來看，天貓擁有新康眾遍布全國的中心倉和前置倉資源，京東采取自營+合作兩種倉儲物流體系，相比于其他玩家走在前面。

第四，優(yōu)質(zhì)門店的選擇。

據(jù)途虎工場店投資人反映，途虎在門店篩選過程中比較嚴格，對于門店規(guī)模、人員數(shù)量、地理位置等進行考核，優(yōu)先選擇相對優(yōu)質(zhì)門店，同時還制定了區(qū)域保護政策。對于其他玩家來說，找到優(yōu)質(zhì)門店，同時給他們帶來實質(zhì)性業(yè)務(wù)提升，也是一個考驗。

綜合各大玩家的現(xiàn)有能力和可預(yù)見性困難，決心是一方面，現(xiàn)實是另一方面。再造一個途虎工場店，是一場需要時間驗證的隱秘戰(zhàn)役。

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