“對(duì)我來(lái)說(shuō)，讓我持續(xù)成為一個(gè)更好的人，對(duì)自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收獲”。談及自己在沃爾沃汽車的十多年心路歷程，袁小林如是表示。

白玉蘭廣場(chǎng)是上海北外灘地標(biāo)性的建筑，從25層望出去，黃浦江盡收眼底，三足鼎立的金茂大廈、環(huán)球金融中心、上海中心等魔都地標(biāo)近在咫尺，這些場(chǎng)景是沃爾沃亞太總部員工每天的工作背景。

袁小林愛喝咖啡，而不讓咖啡撒在白襯衫上的辦法，就是把咖啡裝進(jìn)保溫杯里。手握著保溫杯剛一落座就自嘲地說(shuō)，這里面不是枸杞。和許多車企高管以忙碌得沒(méi)時(shí)間為由不同，同樣忙碌的袁小林總是忙里偷閑地跑步，波士頓、倫敦、哥德堡、成都雙遺等國(guó)內(nèi)外的馬拉松都留下了袁小林丈量過(guò)的步伐，甚至北極圈都留下了袁小林馬拉松的身影。身高一米八“大個(gè)兒”的袁小林談不上魁梧，卻身材健碩、精神飽滿。猶如他帶領(lǐng)的沃爾沃汽車一樣。 

從2009年出任吉利集團(tuán)并購(gòu)總監(jiān)，到今天沃爾沃汽車集團(tuán)全球高級(jí)副總裁、沃爾沃汽車亞太區(qū)總裁兼CEO。一晃十年，作為吉利并購(gòu)沃爾沃偉大事件的見證者，董事長(zhǎng)辦公室主任、董事會(huì)秘書、中國(guó)區(qū)總裁、亞太區(qū)代理高級(jí)副總裁等，袁小林經(jīng)歷了沃爾沃汽車所有核心崗位的歷練。起初，對(duì)于這個(gè)汽車圈的“外行”，多少會(huì)有人質(zhì)疑。 

然而十年下來(lái)，袁小林不僅不外行，而且很內(nèi)行。在國(guó)際商業(yè)運(yùn)作上他最懂并購(gòu)，深諳游戲規(guī)則；在汽車高管中，他既是馬拉松的善始善終者，也以外交、能源、并購(gòu)等多領(lǐng)域的經(jīng)歷帶來(lái)了更大的格局；在車企管理中，袁小林獨(dú)樹一幟，強(qiáng)調(diào)體系建設(shè)，以中國(guó)為核心的亞太區(qū)從僅僅180多人，“魔術(shù)般”地發(fā)展成為一個(gè)9000人、能全流程造車的強(qiáng)大體系。尤其是在2019年市場(chǎng)普遍受到挑戰(zhàn)的情況下，沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，首次迎來(lái)年15萬(wàn)輛＋的銷量。為此，當(dāng)年年底舉行的汽勢(shì)家年華暨2019年中國(guó)汽車創(chuàng)新盛典上，汽勢(shì)把2019中國(guó)汽車創(chuàng)新年度人物殊榮頒給袁小林，褒獎(jiǎng)這位十年功臣。吉利并購(gòu)沃爾沃十年之際，汽勢(shì)Auto-First總編輯周光軍與袁小林深度對(duì)話，這也是袁小林首次講述他在”沃”的十年。 

沃爾沃汽車花了十年的時(shí)間，理清了戰(zhàn)略發(fā)展思路，建立起了一個(gè)完整的體系，把產(chǎn)品節(jié)奏帶回到一個(gè)符合市場(chǎng)發(fā)展要求、符合消費(fèi)者期待、符合市場(chǎng)習(xí)慣上來(lái)，這是目前比較理想的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

袁小林說(shuō)，傳統(tǒng)車企一款車型的生命周期大概是7年一代，中間會(huì)經(jīng)歷一次大的改款，以及每年都會(huì)推出一個(gè)年款車型，這是汽車行業(yè)普遍的操作模式。但是沃爾沃汽車在2010年之前，沒(méi)有按照這個(gè)節(jié)奏來(lái)推出新產(chǎn)品。在吉利并購(gòu)之后，迅速開始對(duì)SPA架構(gòu)進(jìn)行投入，讓沃爾沃有機(jī)會(huì)調(diào)整到一個(gè)合理的產(chǎn)品節(jié)奏。結(jié)果新平臺(tái)架構(gòu)上制造出的產(chǎn)品，在細(xì)分市場(chǎng)的份額都有7%-10%的提升。這說(shuō)明，沃爾沃的品牌力，在豪華車陣營(yíng)有自己的地位和明確的受眾群體。特別是在快速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)，沃爾沃所堅(jiān)持的理念和價(jià)值訴求被越來(lái)越多的人所認(rèn)可。越來(lái)越多的消費(fèi)者對(duì)企業(yè)所追求的價(jià)值觀念，產(chǎn)品所呈現(xiàn)出來(lái)的特質(zhì)產(chǎn)生興趣。沃爾沃汽車今年逆勢(shì)所實(shí)現(xiàn)的兩位數(shù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)就是最好的佐證。

這是一個(gè)很突出的例子，充分反映了沃爾沃在收購(gòu)以后，如何以理思路、理結(jié)構(gòu)、建體系為核心，以前瞻的思考為指引，將這個(gè)一度遭遇巨大發(fā)展危機(jī)的品牌帶回到符合市場(chǎng)發(fā)展要求、符合消費(fèi)者期待、符合市場(chǎng)習(xí)慣的良性軌道上來(lái)。

“能夠從188人的銷售公司發(fā)展成為一個(gè)規(guī)模9000人的區(qū)域總部，并且真正地在產(chǎn)品領(lǐng)域有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和主導(dǎo)能力，這個(gè)不是簡(jiǎn)單地說(shuō)賣了多少車能夠體現(xiàn)出來(lái)的，這是一種體系能力”。不過(guò)，袁小林對(duì)沃爾沃的體系能力滿意但不滿足。

袁小林表示，沃爾沃從2010年開始，不僅在銷量上開始增長(zhǎng)，銷售網(wǎng)絡(luò)快速成長(zhǎng)，產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和各個(gè)職能部門都有飛速地發(fā)展。十年下來(lái)，沃爾沃亞太完全有能力來(lái)設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，并運(yùn)行維護(hù)這樣一個(gè)龐大的體系。目前沃爾沃亞太有9000多名員工，3個(gè)整車廠，1個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠，1個(gè)研發(fā)中心，還有600多家直接物料供應(yīng)商，1000多家間接服務(wù)商，形成一個(gè)完整的體系。

在這其中，亞太區(qū)研發(fā)中心是沃爾沃全球研發(fā)的有機(jī)組成部分，更在轎車開發(fā)、電氣化、智能化等領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)著全球研發(fā)的發(fā)展。袁小林強(qiáng)調(diào)，沃爾沃亞太在整個(gè)沃爾沃汽車集團(tuán)中，承擔(dān)了全球轎車的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，未來(lái)轎車領(lǐng)域的開發(fā)和商務(wù)都將由亞太區(qū)主導(dǎo)。

當(dāng)然，對(duì)于這些，袁小林“滿意但不滿足”。他強(qiáng)調(diào)，必須要時(shí)刻保持危機(jī)感，必須要時(shí)刻總結(jié)：在品牌戰(zhàn)略實(shí)施前，是不是可以規(guī)劃得更好一些；在各個(gè)部門的協(xié)同上，是不是可以更順暢一些；花的每一分錢從中長(zhǎng)期來(lái)看，是不是實(shí)現(xiàn)了效果最大化，“消停地把自己的事做好，結(jié)果才能一步一步顯現(xiàn)。”

與此同時(shí)，在袁小林看來(lái)，體系建設(shè)也必須要知道“根”在哪里，“魂”在哪里，市場(chǎng)是變化的，體系是變化的，但是一家企業(yè)要知道什么是不變的。行業(yè)都在求新求異，從有故事的角度做事情，才能吸引注意力，因?yàn)榫酃鉄糁荒苷赵谝稽c(diǎn)上，這很正常。但是如果只盯著聚光燈不斷地出故事，這是否能夠支撐一個(gè)企業(yè)？是否能夠支撐消費(fèi)者對(duì)它的信任？作為一個(gè)有遠(yuǎn)大理想的品牌，必須要沉淀下來(lái)，必須要清醒地認(rèn)識(shí)到，只有這個(gè)品牌最核心的價(jià)值，才是大家最終愿意去選擇它的原因，而這個(gè)核心對(duì)于沃爾沃而言就是安全和健康。所以對(duì)沃爾沃來(lái)說(shuō)，90%的工作是把握這樣一個(gè)復(fù)雜的體系，然后把自己的強(qiáng)項(xiàng)，基于價(jià)值觀的東西做出來(lái)，這是實(shí)實(shí)在在必須靜下心來(lái)投入下去的工作。

“對(duì)我來(lái)說(shuō)，讓我持續(xù)成為一個(gè)更好的人，對(duì)自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收獲”。談及自己在沃爾沃汽車的十年心路歷程，袁小林如是表示。

沃爾沃汽車從1927年成立，對(duì)于安全的堅(jiān)持，對(duì)于人和生命的尊重是這個(gè)品牌始終傳承的核心精神。袁小林說(shuō)，他沒(méi)有任何一刻對(duì)沃爾沃品牌所堅(jiān)持的理念、追求的價(jià)值觀有過(guò)任何懷疑。從他參與并購(gòu)開始，對(duì)沃爾沃的了解就一步一步加深。“到真正進(jìn)入到沃爾沃汽車之后，我每天生活在其中，會(huì)有更立體地理解，尤其當(dāng)我接觸到這個(gè)企業(yè)方方面面的時(shí)候，都讓我更清晰地了解到什么叫作安全、健康、可持續(xù)”。 

沃爾沃從瑞典發(fā)源，相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間以歐洲作為運(yùn)營(yíng)的核心。吉利并購(gòu)沃爾沃十年后，沃爾沃成長(zhǎng)為一家真正的全球化企業(yè)，在歐洲、亞太、北美都建立了完整的體系，在這個(gè)過(guò)程中圍繞沃爾沃的核心精神也吸納了不同的價(jià)值觀，和沃爾沃的品牌核心精神不斷融合，這是一個(gè)在堅(jiān)持中不斷兼容并蓄、不斷發(fā)展的過(guò)程。以沃爾沃全球董事會(huì)為例，成員來(lái)自多個(gè)不同的國(guó)家，擁有不同的經(jīng)歷和背景，當(dāng)這些人聚集在一起，一定會(huì)在做任何決策的時(shí)候反映出來(lái)企業(yè)的價(jià)值觀和它的包容性和發(fā)展性，這是一個(gè)相互豐富的過(guò)程。

而這種文化也深刻影響著置身于其中的每一個(gè)人。袁小林說(shuō)，他的幸福時(shí)刻和感動(dòng)瞬間，就是想到女兒的情形。有了女兒之后，讓他看世界的眼光很不一樣，女兒讓他對(duì)生命感悟更加豐富，更加直接觸摸到內(nèi)心的部分，也會(huì)讓人更有使命感，這和沃爾沃的核心追求是高度一致的。每每想到這些，就讓人有動(dòng)力，一定要追求更好，一定力求做到完美，一定要盡量達(dá)到最佳。就像高曉松說(shuō)的：永遠(yuǎn)輕盈，永遠(yuǎn)滾燙，永遠(yuǎn)熱淚盈眶。

袁小林說(shuō)，沒(méi)想到會(huì)因?yàn)槲譅栁衷?017年宣布全面電氣化戰(zhàn)略，而被《財(cái)富》雜志評(píng)為“改變世界的50家公司”。這個(gè)決定，使沃爾沃成為全球第一家宣布汽車電氣化的企業(yè)，也使得電氣化成為沃爾沃的核心戰(zhàn)略。

中國(guó)和歐洲是沃爾沃汽車電氣化發(fā)展的戰(zhàn)略支撐。中國(guó)有得天獨(dú)厚的條件推動(dòng)汽車電氣化，政府有政策支持，消費(fèi)者有消費(fèi)意愿。而在歐洲，柴油車是否繼續(xù)應(yīng)該被大規(guī)模使用受到質(zhì)疑，電氣化成為重要的解決方案。為此，現(xiàn)在歐洲很多國(guó)家，從政治討論、立法、政策及稅收方面都不斷推進(jìn)。從全球發(fā)展趨勢(shì)上看，電動(dòng)化已經(jīng)是明確的共識(shí)。

沃爾沃汽車作為一個(gè)全球企業(yè)，每提出一個(gè)技術(shù)方案的背后，都已經(jīng)做了很多年的技術(shù)儲(chǔ)備，包括弱混、中混、強(qiáng)混、插電等一系列的解決方案。這些選擇方案適用于不同的場(chǎng)景、不同的基礎(chǔ)設(shè)施和消費(fèi)習(xí)慣，也需要平衡所在市場(chǎng)的政策和發(fā)展情況，以及廠家本身在自己實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展等方方面面的考慮。比如挪威，馬上就要全部實(shí)施純電動(dòng)化了。而另外一個(gè)極端是一些極度新興的市場(chǎng)，不要說(shuō)電動(dòng)汽車，就是電的普及都是一個(gè)問(wèn)題，對(duì)于這些國(guó)家和地區(qū)是不是更應(yīng)該提供成熟的內(nèi)燃機(jī)產(chǎn)品？袁小林說(shuō)；“不能把電氣化當(dāng)作一個(gè)非黑即白的事情來(lái)討論，它是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的選擇，作為一個(gè)公司，一個(gè)企業(yè)，可以提供技術(shù)和產(chǎn)品，但電氣化始終需要全社會(huì)各方的參與。”

“收入提高，成本降低，是企業(yè)獲得更好回報(bào)的根本。以客戶為中心，始終給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值，是核心原則。”袁小林強(qiáng)調(diào)，企業(yè)再怎么運(yùn)營(yíng)，都是中間環(huán)節(jié)，最終客戶愿意購(gòu)買，這才是根本。

研發(fā)方面要符合潮流，如何讓車更智能，更了解客戶，以客戶的需求作為研發(fā)的依據(jù)，并且把這個(gè)需求滿足的過(guò)程依靠產(chǎn)品和服務(wù)不斷地反饋給客戶。

在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等方面要審視哪些動(dòng)作可以最好最直接地反映出給客戶帶來(lái)的價(jià)值；銷售公司在市場(chǎng)、銷售、售后等所有環(huán)節(jié)上如何打通和優(yōu)化，必須要考慮如何才能讓客戶花同樣的價(jià)格，獲得更大的價(jià)值。企業(yè)和經(jīng)銷商之間要協(xié)調(diào)、配合，流程上更加順暢，資源分配上更加緊密，最終的目的是要客戶對(duì)價(jià)值有感知。

 

在成本控制上，一方面是效率的提升，比如在電動(dòng)化領(lǐng)域，如何做到電池、電機(jī)、電控等效率的優(yōu)化，同時(shí)還要考慮成本和投入的優(yōu)化，比如最近沃爾沃汽車和吉利集團(tuán)所探討的合并傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)業(yè)務(wù)，就是希望用更大的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)投入的優(yōu)化。

袁小林同時(shí)強(qiáng)調(diào)，反應(yīng)力和執(zhí)行力是從賣方市場(chǎng)到買方市場(chǎng)的一個(gè)必備的能力。2018年沃爾沃應(yīng)對(duì)國(guó)家“下調(diào)關(guān)稅”及時(shí)進(jìn)行反應(yīng)，讓袁小林印象深刻：“進(jìn)口車是有周期的，進(jìn)來(lái)已經(jīng)是上完稅的，有在經(jīng)銷商庫(kù)里，有在沃爾沃庫(kù)里，還有上完稅還在海關(guān)庫(kù)里的，一般而言決定是不是要跟隨關(guān)稅下調(diào)來(lái)調(diào)整售價(jià)，這是一個(gè)很耗時(shí)的計(jì)算和決策過(guò)程。但我們只用了5分鐘做了決定。”袁小林說(shuō)，“關(guān)稅下調(diào)”這件事兒本身2017年就在討論了，沃爾沃不斷地在設(shè)想什么時(shí)候出現(xiàn)？應(yīng)該制定什么樣的策略？所有的選項(xiàng)影響是什么？所有的信息一直在更新。

袁小林說(shuō)，事情真正發(fā)生的時(shí)候，他剛到印度，落地即接到電話，馬上又買機(jī)票連夜飛回來(lái)。回到中國(guó)后第一時(shí)間向沃爾沃全球更新了情況，隨后馬上做出了決策，當(dāng)天就對(duì)外進(jìn)行了公布。袁小林表示，面臨激烈變化的市場(chǎng)，可以迅速做出反應(yīng)并且執(zhí)行下去，讓合作伙伴、客戶可預(yù)期、可信賴，這才是沃爾沃想要的結(jié)果。