“尹同躍肯定不會(huì)走人”

作者 | 葛幫寧  姜  鵬

編輯 | Jane

來(lái)自幫寧工作室（gbngzs）的報(bào)道

2018年5月29日，奇瑞汽車在蕪湖召開第二屆第九次職工代表大會(huì)，以無(wú)記名投票方式，全票通過關(guān)于奇瑞汽車股權(quán)轉(zhuǎn)讓的決議。奇瑞擬以不低于200億元現(xiàn)金注入方式引入外部投資者，以增資擴(kuò)股形式入股奇瑞汽車。按照計(jì)劃，奇瑞將出讓51%國(guó)有控股權(quán)。

 

消息甫出，輿論嘩然。媒體一方面展開追蹤刺探功夫調(diào)查誰(shuí)是入局的外部投資者，一方面又以“賣掉奇瑞”或者“奇瑞大變局”為題感慨這個(gè)力扛民族工業(yè)大旗的企業(yè)何以至此。接著便產(chǎn)生了疑問——尹同躍會(huì)出局嗎？奇瑞汽車還有戲嗎？

2018年6月7日上午，在位于蕪湖經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的奇瑞汽車辦公室里，尹同躍接受幫寧工作室訪談，就外界的猜測(cè)與報(bào)道進(jìn)行回應(yīng)。但因種種原因，這篇訪談錄未曾刊發(fā)。

現(xiàn)在，奇瑞混改已一掃懸念。我們節(jié)選部分訪談錄，以饗讀者。

01

“不要站在外面看里面”

GBN：尹總，最近關(guān)于奇瑞混改的報(bào)道您看過嗎？從奇瑞混改到悲情尹同躍，外界在以不同方式定義您和奇瑞。您怎么看這些聲音？

尹同躍：他們并未走進(jìn)奇瑞，也并不了解真實(shí)發(fā)生的情況。也有其他企業(yè)轉(zhuǎn)發(fā)給我有關(guān)奇瑞人事變動(dòng)的內(nèi)容，都是未經(jīng)調(diào)查的加工報(bào)道，真實(shí)情況被曲解。這讓我對(duì)媒體有些心理排斥。

為什么會(huì)到這一步？

不知道。是不是我們樹大招風(fēng)？

如果有媒體曲解奇瑞，您怎么辦？

堅(jiān)持做自己的事。為自己活著，對(duì)得起自己的良心就行。

當(dāng)年我們8個(gè)人到蕪湖，市里給我們20萬(wàn)元。做到今天，把一個(gè)國(guó)有企業(yè)做到這么大（規(guī)模），為什么看不到這些？

您希望讀到什么樣的報(bào)道？

我希望媒體真正鉆進(jìn)去，不要站在外面看里面。不要貪多，做真正對(duì)行業(yè)有幫助，對(duì)企業(yè)有支持，有思想深度的報(bào)道。

你可以從另一個(gè)角度看，不要道聽途說(shuō)，去感受它，并且換位思考。企業(yè)走過的道路，有必然性，合理性，可能還有無(wú)奈?，F(xiàn)在大家都在往前跑，汽車也會(huì)加速洗牌。中國(guó)汽車一方面要成為國(guó)家支柱產(chǎn)業(yè)，一方面要維護(hù)改革開放的環(huán)境。這種情況下，我希望有冷靜的思考和深度的文章。

所以我想請(qǐng)教您，癥結(jié)究竟在哪里？

我們是做出了貢獻(xiàn)的，是努力的，是憑良心做事的。當(dāng)初定的目標(biāo)是，奇瑞要在蕪湖建一個(gè)支柱性產(chǎn)業(yè)，我們實(shí)現(xiàn)了。我們給蕪湖帶來(lái)差不多1000家企業(yè)，自己投了200多家企業(yè)。

在沒有人，沒有錢，沒有項(xiàng)目評(píng)審的情況下走到今天。從做事情的第一天開始，我們就在用極少的資源完成更大的夢(mèng)想，第一階段目標(biāo)已完成。

我們正在追求第二階段目標(biāo)。中國(guó)汽車業(yè)是沒有國(guó)界的產(chǎn)業(yè)，是沒有終點(diǎn)的馬拉松。它一定有自己的節(jié)奏，有自己的vision。

我所接觸到的人，包括一汽老同志，您曾經(jīng)的同事，還有其他同行，他們對(duì)您的評(píng)價(jià)都不錯(cuò)。為什么有些媒體就不了解您呢？

不知道。我沒有時(shí)間去想，你知道我們每天工作量都很大。

他們說(shuō)您每天工作15個(gè)小時(shí)。

所以沒必要去關(guān)注這些。

奇瑞今年的業(yè)績(jī)你可能也看到了：出口連續(xù)15年全國(guó)第一，能把外國(guó)人的錢拿回來(lái)的中國(guó)企業(yè)有幾家？奇瑞做到了。上個(gè)月（2018年5月）奇瑞海外銷量15000輛，比第二名、第三名、第四名加起來(lái)還多。

新能源這塊，今年我們應(yīng)該全國(guó)第一，最少是前三，13萬(wàn)輛~14萬(wàn)輛純電動(dòng)車。銷售這塊，今年起碼同比增長(zhǎng)40%。今年一二月主要降庫(kù)存，市場(chǎng)表現(xiàn)還可以，發(fā)車量減少，是為新產(chǎn)品上市做準(zhǔn)備。5月銷量增長(zhǎng)20%多，6月增長(zhǎng)50%甚至更高。奇瑞已經(jīng)進(jìn)入增長(zhǎng)快車道。

還有質(zhì)量水平。我們的IPTV值（每千輛車故障率）達(dá)到百分之二十幾，比日韓新車都好，產(chǎn)品開發(fā)效率時(shí)長(zhǎng)13個(gè)月~14個(gè)月……外界根本不知道企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里。

02.

“對(duì)我來(lái)說(shuō)觀致不失敗”

GBN：奇瑞的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么？

尹同躍：體系能力。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力方面，一要把產(chǎn)品做對(duì)，二要把產(chǎn)品做好。此外，還要把產(chǎn)品做快，做便宜，造型要好，主要是這幾個(gè)維度。

最難的是把產(chǎn)品做好。早期可以說(shuō)我們做對(duì)了，QQ上市，瑞虎3上市，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一下就上去，但我們不滿足這種成績(jī)。我們等于是把命賭在這里，希望給子孫后代留一個(gè)品牌，這是一座無(wú)形礦山。

我記得2007年，奇瑞累計(jì)100萬(wàn)輛下線，請(qǐng)來(lái)很多老領(lǐng)導(dǎo)。他們提出一個(gè)非常尖銳的問題，你們要做品牌。當(dāng)時(shí)都在逆向造車，進(jìn)入門檻很低。我們也不斷問自己，奇瑞還能做多久？突破點(diǎn)在哪里？方向在哪里？后來(lái)請(qǐng)羅蘭貝格做戰(zhàn)略咨詢，看紅旗到底能打多久？他們說(shuō)，實(shí)際就兩個(gè)字，做品牌。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)是過剩經(jīng)濟(jì)，一競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)過剩，生產(chǎn)牛奶都會(huì)倒掉。但企業(yè)要生存，就必須跟別人不一樣，就要壟斷，就要有唯一性。對(duì)工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌是它的唯一性。我們確定要做品牌。

什么是品牌？品牌是一種生活方式。當(dāng)時(shí)國(guó)人對(duì)品牌的理解并不到位，生產(chǎn)方式還支撐不了品牌，但不代表未來(lái)就沒有品牌。品牌的基礎(chǔ)是質(zhì)量，沒有質(zhì)量哪能談品牌？

什么是質(zhì)量？質(zhì)量的基礎(chǔ)實(shí)際是體系與流程。什么是體系與流程？實(shí)際是把人家100多年的工業(yè)史濃縮，變成我們的體系與流程去追趕。這時(shí)我們才明白，原來(lái)我們沒有體系與流程。

怎么做？建開發(fā)體系流程，質(zhì)量體系流程，采購(gòu)體系流程，生產(chǎn)體系流程……總共有九大流程，涵蓋九大體系。九大體系里最重要的是產(chǎn)品開發(fā)，奇瑞要正向開發(fā)，做平臺(tái)化、模塊化。很多人不知道什么是平臺(tái)，也談不上模塊，但我們真正把它做出來(lái)了。

當(dāng)初在一汽，買個(gè)國(guó)外車回來(lái)，經(jīng)過測(cè)繪，再做一個(gè)車，中間沒有關(guān)聯(lián)。第一個(gè)提供平臺(tái)化、模塊化的企業(yè)是德國(guó)大眾。一汽生產(chǎn)奧迪和大眾時(shí)，我們只介入生產(chǎn)端和銷售端，開發(fā)端和品牌端沒有機(jī)會(huì)介入，這是個(gè)黑匣子。

如何解這個(gè)套？奇瑞發(fā)展較好時(shí)，以色列的量子集團(tuán)找到我們，希望合作。他們?cè)敢獬鲆话氲腻X，我們也出一半的錢，做一個(gè)試驗(yàn)品，這就是觀致。

量子集團(tuán)找來(lái)德國(guó)大師級(jí)人物Volker Steinwascher（石清仁曾任觀致汽車副董事長(zhǎng)），這個(gè)人對(duì)品牌和體系的理解非常到位。他又從寶馬挖來(lái)160多人，給觀致做品牌，完善體系。

應(yīng)該說(shuō)觀致做得很好，品牌定位也不錯(cuò)，但的確不接地氣。時(shí)機(jī)方面做早了，另外，德國(guó)人的傲慢也發(fā)揮到極致。

我們一邊做觀致，一邊做CTCS（上海研發(fā)中心），跟它平行。其實(shí)是把體系拿過來(lái)，把平臺(tái)拿過來(lái)，我付他錢，跟他學(xué)，因?yàn)橹袊?guó)沒地方去學(xué)……盡管觀致不算成功。

有人評(píng)價(jià)它是偉大的失敗。

為什么是偉大的失??？對(duì)我來(lái)說(shuō)不失敗，因?yàn)槲覀儧]有損失。盡管它虧損，但企業(yè)的估值并沒有下滑。

但您給它輸了那么多血。

我輸什么血了？

錢。

不是這樣。錢還在里面，我還有股權(quán)，估值跟原來(lái)投入基本一樣，我沒有損失。最重要的是，我們把它的體系、流程和做法拿到手了。用它來(lái)支持奇瑞產(chǎn)品平臺(tái)開發(fā)和體系開發(fā)，使奇瑞在這兩方面得到質(zhì)的飛躍。無(wú)論是產(chǎn)品開發(fā)效率，產(chǎn)品開發(fā)投入，產(chǎn)品開發(fā)成本，還是產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量，跟過去都不可同日而語(yǔ)?，F(xiàn)在這個(gè)工作已經(jīng)完成。

但前面減負(fù)期我們不能做。為什么？沒有體系的產(chǎn)品做得越多，后面要花更多時(shí)間去覆蓋它。一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)存在10年，做得好，人家表?yè)P(yáng)你10年，做得不好，人家抱怨你10年。前面這段做好后，我們下決心不顧眼前利益，要做品牌。

我們寧愿跌出行業(yè)前十名，也不做短期行為。我們咬著牙，內(nèi)部叫抹抹口紅，堅(jiān)持了好幾年，等體系內(nèi)產(chǎn)品上市?，F(xiàn)在我們進(jìn)入一飛沖天的階段，奇瑞是逆向研發(fā)的老祖宗。那些做得好的企業(yè)，最先是從我這里出去的。

我們做新能源時(shí)，國(guó)內(nèi)不知道有幾家企業(yè)明白什么是新能源。1997年豐田普瑞斯出來(lái)，1999年我們就組織了第一批團(tuán)隊(duì)，還有比我們更早的嗎？2013年前，奇瑞新能源專利數(shù)全球第三，現(xiàn)在也是全國(guó)第一，依然遙遙領(lǐng)先。

我們的專利數(shù)16000多個(gè)，在全國(guó)各行業(yè)中排第七位。機(jī)械行業(yè)不知道有沒有其他企業(yè)進(jìn)入前30位的，計(jì)算機(jī)行業(yè)、電子行業(yè)、生物行業(yè)創(chuàng)新很多，機(jī)械行業(yè)創(chuàng)新很少。奇瑞每年花的錢不得了，發(fā)明專利累計(jì)占安徽省52%，這是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)到底需要什么樣的公司？是需要賺錢的房地產(chǎn)公司，還是更需要賠錢的芯片公司？你看造車新勢(shì)力有多少？人人都希望一夜暴富，都想變成馬斯克，但有幾個(gè)人在做芯片？

我們?cè)谑徍?，市?chǎng)空間基本沒有，完全是在外面跟人拼，突破各種各樣的地方保護(hù)。今年（純電動(dòng)車）能做到13萬(wàn)輛~14萬(wàn)輛……

03.

“資產(chǎn)負(fù)債率從一開始就是75%”

GBN：純電動(dòng)能做到14萬(wàn)量級(jí)，這個(gè)數(shù)字很了不起。

尹同躍：去年全球達(dá)到10萬(wàn)輛級(jí)的就5家，特斯拉10萬(wàn)輛。今年我們能干到14萬(wàn)輛，但內(nèi)部目標(biāo)定得更高。

所以我感到挺冤枉，我們做得很好，而且戰(zhàn)略上沒問題。汽車是個(gè)大產(chǎn)業(yè)，我們對(duì)技術(shù)的追求，實(shí)際是有國(guó)家情懷。2002年奇瑞家產(chǎn)攢了十個(gè)億，一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)十個(gè)億，就投進(jìn)去了。

全投了？

不是投，是賭進(jìn)去了。一汽耿（昭杰）廠長(zhǎng)告訴我，中國(guó)汽車工業(yè)的歷史就是繞著發(fā)動(dòng)機(jī)走的歷史。我們花10年做自動(dòng)變速箱，當(dāng)時(shí)中國(guó)連自動(dòng)變速箱的標(biāo)準(zhǔn)都沒有，我們是中國(guó)第一。再看看新能源做到什么程度，智能駕駛做到什么程度。

我們銷量也不是很差，明年銷量會(huì)更高。這種情況下說(shuō)奇瑞這個(gè)問題那個(gè)問題，我覺得莫名其妙。（奇瑞）有什么問題？

您覺得奇瑞發(fā)展得挺好？

不是挺好。企業(yè)如果沒問題就死掉了，一定會(huì)有更大問題，豐田也有一大堆問題。當(dāng)家三年，貓狗都嫌。你只要管超過3個(gè)人，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)有矛盾。我們現(xiàn)在四五萬(wàn)人，我干了21年，一定有不滿意的員工，這不可避免，對(duì)得起自己的心就行。

那您怎么看奇瑞的資產(chǎn)負(fù)債率？

奇瑞的資產(chǎn)負(fù)債率從第一天開始就很高。我們?cè)谑徍?，想用一分錢去干一塊錢的事。開始時(shí)真是艱難，為了省錢，我們做事情都無(wú)所不用其極。

比如說(shuō)？

比如說(shuō)（辦公室）這些桌子板凳都是自己打的，找邊角余料自己做，因?yàn)闆]錢。我們到外地出差，兩三個(gè)人住一個(gè)房間。我坐經(jīng)濟(jì)艙到南美，60多個(gè)小時(shí)，痔瘡犯了，一褲子都是血……

不說(shuō)是勞模，最起碼對(duì)得起國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的良心吧。公務(wù)艙不能坐嗎？為什么？我們是有情懷的公司。對(duì)自己非常節(jié)省，但對(duì)外面很大方。你看看我們招多少海歸？所以希望外界不要妖魔化我們。

饒斌廠長(zhǎng)說(shuō)，他愿意躺在地上，化作一座橋，讓大家踩著他的身軀走過，實(shí)現(xiàn)幾代人的中國(guó)轎車夢(mèng)。做紅旗時(shí)，呂福源（商務(wù)部首任部長(zhǎng)）是我的直接領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)時(shí)出國(guó)有補(bǔ)貼，省吃儉用，回國(guó)一般都要買大件，他買的全是書。這種情懷現(xiàn)在有嗎？我們希望多少沾一些。

但情懷不能降低奇瑞的負(fù)債率。

負(fù)債率怎么了？很正常。

75%太高。

一直都是75%，從第一天開始就是75%。我們做了太多事情，蕪湖機(jī)器人是奇瑞孵化出來(lái)的，實(shí)力全國(guó)數(shù)一數(shù)二，不花錢嗎？不花精力嗎？蕪湖農(nóng)業(yè)機(jī)械全國(guó)前三，是我們搞的。

還有蕪湖軍工企業(yè)，造船廠，都是蕪湖的財(cái)產(chǎn)，是安徽的標(biāo)志。還有航空……我們是國(guó)有企業(yè)，有社會(huì)責(zé)任，有歷史責(zé)任，有道德責(zé)任，還有員工責(zé)任。

我們談任何事情，都包括員工利益。但員工可能也有不滿意的地方，我們也很歉疚，因?yàn)槲覀儾皇巧嫌?，我們還在高速發(fā)展，需要很多資源。我們心很大，愿景很大，戰(zhàn)略目標(biāo)很高。

我必須在交班時(shí)有個(gè)相對(duì)安全的起點(diǎn)。哪個(gè)汽車企業(yè)絕對(duì)安全？還是要有自己的東西。如果都去追求最后一個(gè)點(diǎn)，前面不打基礎(chǔ)，這個(gè)樓能蓋多高？

承擔(dān)這么多，壓力會(huì)不會(huì)太大？

我會(huì)按照自己的節(jié)奏和平衡資源來(lái)做事。

目前這些節(jié)奏都在您的把控之中？

我們每天都在檢討：奇瑞還有什么問題？文化有什么問題？戰(zhàn)略有什么問題？資源上能不能平衡？

04.

“我怎么能離開蕪湖？”

GBN：那么尹總，請(qǐng)您告訴我，奇瑞有這么輝煌的開局，創(chuàng)造過那么多行業(yè)第一，但后來(lái)卻落后于長(zhǎng)城汽車、長(zhǎng)安汽車和吉利汽車，原因是什么？您們內(nèi)部做過怎樣的反思？

尹同躍：奇瑞汽車跟長(zhǎng)安汽車不能比。長(zhǎng)安汽車雖然是國(guó)有企業(yè)，但它條件比較好，原來(lái)就有基礎(chǔ)，有規(guī)模。跟長(zhǎng)城汽車不能比，它是民營(yíng)企業(yè)，不用承擔(dān)那么多社會(huì)責(zé)任。跟吉利汽車也不能比，吉利可以到任何一個(gè)地方去，地方政府會(huì)給他很多支持。

但您不能離開蕪湖？

我怎么能離開蕪湖？

所以您把奇瑞捷豹路虎基地放到江蘇常熟，肯定承受了極大壓力？

大家不理解當(dāng)時(shí)情況。奇瑞有發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，而捷豹路虎想找有發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)的公司合作。中國(guó)當(dāng)時(shí)追求捷豹路虎的很多，談判時(shí)，對(duì)方覺得奇瑞團(tuán)隊(duì)很真誠(chéng)，而且很國(guó)際化，談得就很好。

我們堅(jiān)持將基地放在這里，堅(jiān)持了一年多。他們喜歡上海，認(rèn)為上海是做品牌的地方。最終合資成功，但外界不知道我們堅(jiān)持了多久。

奇瑞的錯(cuò)誤肯定客觀存在。我們的發(fā)展分四個(gè)階段，第一階段無(wú)中生有，什么都沒有，沒有人，沒有錢，沒有項(xiàng)目，糊里糊涂就開始干汽車。

第二階段野蠻生長(zhǎng)。2001年在上汽幫助下，我們拿到準(zhǔn)生證。干了幾個(gè)產(chǎn)品，QQ、風(fēng)云、東方之子和瑞虎3，國(guó)家需要，低質(zhì)低價(jià)。

這時(shí)羅蘭貝格告訴我們要做品牌。品牌的基礎(chǔ)是什么？實(shí)質(zhì)是體系與流程。創(chuàng)建體系和流程很難，要從文化根上去解決，需要時(shí)間。奇瑞建體系的過程，媒體又嘲笑我們，說(shuō)奇瑞有這個(gè)文化問題那個(gè)文化問題，完全不存在，可能意見不一樣。

第二階段我們花了6年時(shí)間。產(chǎn)品做好后，但不接地氣，因?yàn)橹袊?guó)人的消費(fèi)特點(diǎn)和西方完全不一樣。

第三階段叫鳳凰涅磐，或者叫重生。這時(shí)我們把產(chǎn)品做對(duì)了，做好了，做快了。這時(shí)我們想往上走，希望做出真正與別人抗衡的產(chǎn)品，而不是把汽車行業(yè)做成房地產(chǎn)。

為什么大家都在說(shuō)奇瑞發(fā)展史上，前后有9任銷售公司總經(jīng)理離職，平均任職年限只有1.5年。坊間也一直有傳言，說(shuō)奇瑞內(nèi)部山頭林立，很多老員工會(huì)越級(jí)直接向您匯報(bào)。這究竟是怎么回事？

銷售這塊，主要是以前我不太關(guān)注。我對(duì)技術(shù)感興趣，像發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)、變速箱技術(shù)、新能源技術(shù)、智能互聯(lián)技術(shù)等。銷售我希望他們自己搞定。

那么品牌呢。奇瑞20年走過的歷程，從單品牌到品牌多元化，從一個(gè)奇瑞到整合為三個(gè)自主品牌和一個(gè)合資品牌格局。尹總，您似乎一直都在推行多生孩子好打架的做法，奇瑞為什么要這樣反復(fù)？

這方面我們其實(shí)走了些彎路，之前對(duì)品牌的理解有些模糊。我們把中國(guó)市場(chǎng)分為四個(gè)層次，一是豪華品牌，ABB占領(lǐng)的高端市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)很難進(jìn)去。我們推奇瑞捷豹路虎，希望能參與半決賽。盡管離ABB規(guī)模距離很遠(yuǎn)，但品牌定位足夠。

二是大眾品牌，次豪華，一般品牌的高端，像大眾和豐田。對(duì)標(biāo)產(chǎn)品是觀致，其實(shí)是用田忌賽馬方式錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。觀致做得不夠好，后面才做了EXEED。

三是韓系和美系，用奇瑞對(duì)標(biāo)。四是自主。

為什么中間斷了一段時(shí)間，老產(chǎn)品不想再做，用新產(chǎn)品往上走。這塊需要規(guī)模，看能不能打入年輕人市場(chǎng)。過去對(duì)品牌理解不夠，匆匆忙忙推了一堆產(chǎn)品，后來(lái)失敗了。

但凡較大的汽車集團(tuán)，都用多品牌定位。像豐田汽車，上有雷克薩斯，中有豐田，下有大發(fā)等。大眾就更多，上有奧迪，再往上有蘭博基尼和布加迪，然后斯柯達(dá)，再準(zhǔn)備搞個(gè)中國(guó)自主，每個(gè)市場(chǎng)都不放棄。但模塊和平臺(tái)可共用，這就形成了規(guī)模。

2017年，您把觀致和凱翼的控股權(quán)交出去后，很快又發(fā)布了高端品牌捷途。工程師基因講究的是專注，但奇瑞為何一直走在多元化邊緣？

不是這樣。中國(guó)有特殊情況，捷途來(lái)自開瑞，我們認(rèn)為中國(guó)微車市場(chǎng)有很大空間，無(wú)論是五菱，還是長(zhǎng)安，甚至鈴木。但中國(guó)不像日本，日本有《輕四輪車法》，一多半都是微車，3.5米和0.599L排量，銷量很大，基本已固化。而中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)在升級(jí)，比如五菱升級(jí)為寶駿，寶駿市場(chǎng)多么讓人眼紅，長(zhǎng)安也在往上走。

長(zhǎng)安微車基本不做了。

但長(zhǎng)安這個(gè)體系還有，買微車的那些客戶換誰(shuí)的車？就是開瑞。開瑞下一步怎么走？捷途就想做寶駿的對(duì)標(biāo)產(chǎn)品，只不過體系各方面不太一樣……

05.

“先有積木，再去組合積木”

GBN：奇瑞做新品牌或者開展新業(yè)務(wù)的邏輯是什么？

尹同躍：打通后就很簡(jiǎn)單。假如這是品牌，這是平臺(tái)，品牌我們現(xiàn)在把它變成橡皮筋，可往上也可往下。這是A級(jí)，我們已做到B級(jí)，或者A0級(jí)，都可以覆蓋到。然后再有一條線，就是三個(gè)品牌。等于說(shuō)積木有了，再去組合積木就比較容易。

奇瑞為什么要同時(shí)鋪開這么多業(yè)務(wù)，而不是把一個(gè)業(yè)務(wù)做精做透？從戰(zhàn)略布局看，您認(rèn)為奇瑞應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么？

我們想迅速把規(guī)模做起來(lái)，規(guī)模做起來(lái)后，對(duì)開發(fā)費(fèi)用攤銷，管理費(fèi)用攤銷有好處。汽車畢竟是規(guī)模產(chǎn)業(yè)，我一年買100萬(wàn)套配件和買200萬(wàn)套配件，采購(gòu)價(jià)格肯定不一樣。

先把規(guī)模做起來(lái)，再把每個(gè)板塊做起來(lái)。平臺(tái)化做完后，這個(gè)平臺(tái)上有多少車型不重要，但要把一個(gè)平臺(tái)的規(guī)模做出來(lái)。車型很多，但共享的東西也很多，一個(gè)車型有25%~30%的差異，70%~75%都一樣。這就是平臺(tái)化和模塊化。

管理方面，聽說(shuō)奇瑞在學(xué)華為？

我們想建體系，學(xué)華為學(xué)得較多。華為把對(duì)中國(guó)文化的深刻掌握，中國(guó)人性的深刻掌握，落實(shí)到企業(yè)管理中。任正非把人性變成一個(gè)股權(quán)激勵(lì)平臺(tái)，如孝敬父母，同事之間共事，做好人才能做好事等。

我們也在思考把奇瑞變成學(xué)校，我們成為家長(zhǎng)，成為老師。另外，還要會(huì)做事。我們能不能把獨(dú)生子女變成孝子賢孫，對(duì)社會(huì)有責(zé)任，對(duì)家庭有責(zé)任，對(duì)父母有責(zé)任，對(duì)子女有責(zé)任。這是我們一直想做的事，有點(diǎn)烏托邦。

尹總，您談的都很有人情味。但商業(yè)世界強(qiáng)調(diào)的是競(jìng)爭(zhēng)，需要去拼殺，這方面怎么考慮？

我們有和的一面，也有硬的一面。任何事情最起碼有兩個(gè)維度或者多維度。我們的KPI指標(biāo)，我們的執(zhí)行力，也很殘酷。干得好就上，干不好就下，很正常，這么大企業(yè)，肯定有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這是一個(gè)系統(tǒng)。

我們?cè)賮?lái)談?wù)勂嫒甬a(chǎn)品線的問題……

產(chǎn)品線我認(rèn)為進(jìn)入到非常好的狀態(tài)，我們叫打組合拳。

細(xì)化一下，比如艾瑞澤5上來(lái)后，艾瑞澤3和艾瑞澤7的聲音就弱下去了，同樣問題在瑞虎系列上也出現(xiàn)過。

這是個(gè)問題。我們自身包括經(jīng)銷商做事時(shí)兼顧不了其他產(chǎn)品，但現(xiàn)在不能當(dāng)熊瞎子掰苞米，掰一個(gè)丟一個(gè)。后面我們有組合拳計(jì)劃，一個(gè)產(chǎn)品出去，會(huì)有一組組合拳豐富它。

但產(chǎn)品線也別太多，以后瑞虎8會(huì)作為主要產(chǎn)品線。第二個(gè)是瑞虎5系列，第三個(gè)是瑞虎7系列，就做這三個(gè)。小車可能逐漸放，瑞虎3和瑞虎3X主要面向國(guó)際市場(chǎng)。

艾瑞澤這塊，因?yàn)榈蛢r(jià)格產(chǎn)品市場(chǎng)在消失，小軸距產(chǎn)品在消失，所以我們把艾瑞澤5作為最小的轎車。后面往上走，艾瑞澤7和艾瑞澤9，這都在計(jì)劃中。每個(gè)產(chǎn)品都有它的變型車，像高爾夫、寶馬，都有很多種車型。

我們的確是工程師文化，工程師文化把產(chǎn)品做好，現(xiàn)在我們要轉(zhuǎn)變成以客戶為中心，讓用戶讓銷售來(lái)定義產(chǎn)品開發(fā)。過去總是工程師說(shuō)得對(duì)，賣不好全是銷售問題。現(xiàn)在要聽銷售的話，銷售要聽用戶的話，我們改變不了用戶，只有適應(yīng)用戶。

這個(gè)過程中，奇瑞可能就錯(cuò)過了整整10年。

如果我們?cè)缫稽c(diǎn)關(guān)注這個(gè)問題，奇瑞就不會(huì)是今天這樣，會(huì)做得更好。大家都認(rèn)為奇瑞是個(gè)優(yōu)等生，始終按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求。別人考60分就煮雞蛋，我們考90分還要挨揍。

您執(zhí)掌奇瑞20年，多次提到“小草屋”精神。能不能告訴我們，奇瑞文化到底是什么？它是怎么形成的？

早期是艱苦奮斗，一汽老同志對(duì)我們的評(píng)價(jià)是，奇瑞做得比一汽還一汽，這很直接。小草屋精神我們也做了修改，因?yàn)槲幕诓粩嘧兓?/span>

現(xiàn)在我們把小草屋精神和中國(guó)夢(mèng)結(jié)合在一起，走國(guó)際化。中國(guó)真正走出去的大工業(yè)還是很少，奇瑞能不能真正做成國(guó)際化品牌和國(guó)際化平臺(tái)，真正成為國(guó)家“一帶一路”走出去的排頭兵。我們出去不是跟人家爭(zhēng)市場(chǎng)，而是讓他們工業(yè)化升級(jí)，所以要把奇瑞變成國(guó)際化品牌。

這是您現(xiàn)在的重心嗎？

這很難回答。重心是把品牌建起來(lái)。做汽車很難說(shuō)哪是重點(diǎn)，都是重心。奇瑞最大的特點(diǎn)是，這么多年來(lái)一直在創(chuàng)新，不僅是技術(shù)創(chuàng)新，還有機(jī)制創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、研發(fā)創(chuàng)新。有機(jī)會(huì)你去看看奇瑞汽車實(shí)驗(yàn)室，我們做了一些有圍墻和沒有圍墻的研究院，看看我們?cè)谶@方面下了多少功夫。

（公務(wù)艙）機(jī)票雖然舍不得買，但我們肯花4000萬(wàn)元買專業(yè)照相機(jī)，就為了拍發(fā)動(dòng)機(jī)燃燒的火焰?？椿鹧嬖趺慈紵?，怎么傳播，油氣怎么混合，汽怎么進(jìn)去，怎么創(chuàng)造小風(fēng)暴等。計(jì)算機(jī)模擬的東西，最后要靠實(shí)驗(yàn)去驗(yàn)證。

您很舍得在研發(fā)上投入。

太舍得投入了。2002年，我們把公司資產(chǎn)押給奧地利AVL公司，派出100多個(gè)小家伙過去學(xué)。他答應(yīng)給我們開發(fā)幾個(gè)產(chǎn)品，我說(shuō)我不要你的產(chǎn)品，我要這個(gè)人，我要體系，我要能力。

AVL公司很難談判。

是的。但我們花的代價(jià)太大，前后干了10年。后來(lái)AVL有些項(xiàng)目還包給我們干。

能做這種長(zhǎng)線投入的國(guó)有企業(yè)很少。

但我覺得這不僅僅是奇瑞的能力，也是中國(guó)的能力。

06.

“尹同躍肯定不會(huì)走人”

GBN：奇瑞混改，究竟是壯士斷腕，還是無(wú)奈之舉？我們想知道您的真實(shí)想法。

尹同躍：包括有人說(shuō)尹同躍會(huì)不會(huì)走人？我告訴你，尹同躍肯定不會(huì)走人。我為什么要改？誰(shuí)強(qiáng)迫我改？我自己把自己改掉？我并不是戀這個(gè)位置，我們的情懷比很多人想象的要高。

1997年我來(lái)到奇瑞，直到2004年才接這個(gè)位置。我把這個(gè)請(qǐng)來(lái)，把那個(gè)請(qǐng)來(lái)，不就希望他們做得比我更好嗎？有一天要是覺得奇瑞不再合適，我就干自己想干的事。

（接著又說(shuō)）為什么要改？是為了企業(yè)更好。我們跟其他汽車企業(yè)不一樣，我們承擔(dān)了蕪湖招商引資的任務(wù)，同時(shí)自身還要發(fā)展。蕪湖老百姓養(yǎng)這個(gè)企業(yè)這么多年，我們總要講點(diǎn)良心。

我們這茬人真是用心用生命在拼搏。我們沒有生活質(zhì)量，天天都在想這些事。尹同躍悲情什么？我在做自己喜歡做的事，我特別感恩蕪湖市搭建這個(gè)平臺(tái)。車載斗量，人要知道感恩。

這種感恩會(huì)不會(huì)太沉重？

盡心吧。我們跟政府交流很愉快，跟蕪湖歷任領(lǐng)導(dǎo)都處得挺好。大家都用心在做事。

有人說(shuō)，您這20年極其不容易，一方面奇瑞要發(fā)展，一方面政府對(duì)您有要求。要做好這兩方面平衡，就可能讓自己痛苦。尹總，您會(huì)經(jīng)常痛苦，經(jīng)常受煎熬嗎？

很多人看到我頭發(fā)白了，覺得我很累。那只是表象，我做自己喜愛的事，用心對(duì)人，坦坦蕩蕩，能做多少就做多少。

如何平衡呢？

不需要平衡。奇瑞本身發(fā)展就會(huì)延伸很多東西，超過政府預(yù)期。

當(dāng)汽車業(yè)重新洗牌后，在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中，您希望奇瑞占據(jù)什么地位？

我希望奇瑞是中國(guó)一個(gè)主要汽車集團(tuán)和主要汽車品牌。

能描述得更具體嗎？

做幾百萬(wàn)輛是基礎(chǔ)吧。不要看現(xiàn)在誰(shuí)的磚頭砌得高，要看誰(shuí)的基礎(chǔ)扎得深，誰(shuí)未來(lái)的樓層砌得高。

回看這20年，您有遺憾的事情嗎？

談不上遺憾吧。遺憾就是對(duì)銷售這塊關(guān)注少，奇瑞產(chǎn)品沒得到市場(chǎng)認(rèn)可，現(xiàn)在我們改正。這是第一。

第二，跟一些年輕干部之間的溝通還要加強(qiáng)。企業(yè)做大了，不像早期幾百上千人，相互都能看到，現(xiàn)在離遠(yuǎn)了，容易產(chǎn)生聲音或者思想的衰竭，做事情還是要對(duì)內(nèi)對(duì)外講透。

您想過退休嗎？

當(dāng)然想過。我都56歲了。

培養(yǎng)接班人方面怎么打算？

（培養(yǎng)接班人）需要很長(zhǎng)時(shí)間，我們正在培養(yǎng)。

-THE END-

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