事事有回應(yīng)，件件有著落。

對于廣汽集團而言，2018年注定是被載入史冊的一年。

全年累計銷量達214.79萬輛，同比增長7.34%，在整體汽車市場下行壓力不斷深化的背景下，實現(xiàn)了逆市增長，并創(chuàng)造了廣汽集團新的銷量記錄。其中，廣汽豐田和廣汽傳祺成為了廣汽集團實現(xiàn)穩(wěn)定增長的關(guān)鍵因素。

在外界看來，現(xiàn)任廣汽集團常務(wù)副總經(jīng)理吳松，在任職廣汽豐田和廣汽乘用車期間，為這兩家年輕的聯(lián)營和合資公司打下了扎實的基礎(chǔ)。

“天將降大任于斯人也，必先苦其心志勞其筋骨”。盡管已加入廣汽集團16年之久，但吳松仍謙虛的認為自己是個“新兵”。其實，在華中工學院學習機械制造和自動化專業(yè)出身的吳松，在畢業(yè)后并沒有從事汽車行業(yè)的相關(guān)工作，而是加入了冶鋼集團，這段近16年的國企和民營企業(yè)的工作，讓吳松深知效率在企業(yè)生產(chǎn)過程中的重要性。在加入廣汽集團前的多段國企和民營公司的工作磨礪，使吳松對企業(yè)管理有了獨特見解。

2004年9月，豐田汽車在華的第二家合資公司正式在廣州成立，而剛?cè)肼毜慕荒陼r間的吳松，便被委以重任，任職廣汽豐田發(fā)動機董事及副總經(jīng)理。“記得當初在廣汽豐田負責發(fā)動機時，我還是一臉茫然”，吳松在2018年接受媒體采訪時，對其當時負責的廣豐發(fā)動機項目并不自信。

顯然，對于當時還未從廣州標致合資項目失敗，負債近30億元的陰影中走出的廣汽集團而言，廣汽豐田項目至關(guān)重要。同時，市場也期待著廣汽豐田能否復制廣汽本田的銷量“神話”。吳松此時的任職，充分說明了廣汽集團對吳松的信任和認可。

“深藏功與名”，開拓者往往是孤寂的，沒有鮮花與掌聲相伴的吳松，并沒有辜負廣汽集團的信任，隨著2004年廣汽豐田南沙工廠打樁，到2006年第一輛廣汽豐田凱美瑞上市銷售，吳松為廣汽豐田落成了一座年產(chǎn)能36萬輛的豐田全球標桿工廠。在此基礎(chǔ)下，廣汽豐田南沙工廠出產(chǎn)的汽車，一次合格率可以達到95%。廣汽豐田的“質(zhì)造標準”，為吳松此后在廣汽傳祺的履職過程中，打下深厚的基礎(chǔ)。

2007年，廣汽豐田凱美瑞累計銷量為17.04萬輛，平均月銷量1.42萬輛，而同期作為國內(nèi)的領(lǐng)頭羊汽車企業(yè)的上海大眾，其帕薩特領(lǐng)馭2007年全年銷量僅為11.74萬輛，相比前一年僅增長8%，而當年中國汽車市場的平均增長已經(jīng)達到了20.4%，廣汽豐田迎來了自己的春天。

在廣汽豐田騰飛鋪平道路的吳松，此時已準備好接受新的挑戰(zhàn)-如何打造屬于廣汽自己的自主品牌。盡管廣汽本田、廣汽豐田兩大合資車企走上正軌，但自主品牌的缺失，一直是廣汽集團的心病。

“我們一定要搞自主品牌”，吳松在2013年接受媒體采訪時，對廣汽集團發(fā)展自主道路堅定不移。“廣汽是從2005年決定開始做自主品牌的，但是前期市場和研發(fā)技術(shù)等課題的探索和品牌定位工作花了兩年時間。當時決定做自主品牌，基于多方面考慮：首先，從廣汽的長遠發(fā)展謀劃，一定要發(fā)展自主品牌；其次，當時的廣州市委領(lǐng)導特別希望2010年廣州亞運會的時候，能夠有可以代表廣州形象的自主品牌汽車出現(xiàn)在大眾面前。另一方面也是因為一直在做合資品牌，有聲音說廣汽只會跟著別人造車，心里很不是滋味。”2007年，廣汽集團一次性投資近60億，從零開始做自主品牌，同年，吳松調(diào)任廣汽自主品牌項目建設(shè)，后出任廣汽乘用車總經(jīng)理。

有了廣汽豐田 “從零開始”的經(jīng)驗，讓吳松在廣汽自主品牌項目的建設(shè)上駕輕就熟。在吳松看來，管理方式上的創(chuàng)新很有必要，但作為自主品牌，真正讓傳祺獲得長足進步的還是技術(shù)上的正向開發(fā)，而這也是目前其他自主品牌難以做到的一點。

同時，得益于廣汽豐田發(fā)動機項目的工作經(jīng)歷，讓吳松和廣汽乘用車在不少自主品牌難以妥善解決的技術(shù)端口問題，迎刃而解。“公司從本田豐田發(fā)動機部門聘請了大概600多人，這些人經(jīng)過五、六年的融合，正在產(chǎn)生非常大的力量”。吳松以傳祺的方式給出了自主品牌如何平衡成本和質(zhì)量問題。“初創(chuàng)傳祺時，無論是豐田、本田的意見，還是廣汽研究院的意見，我們都認真聽取、采納，本著完全開放和學習的態(tài)度，無形中這些不同的體系就慢慢融合了。”

盡管自主品牌起步晚，發(fā)展勢頭慢，大多數(shù)自主品牌的發(fā)展，都是從逆向開發(fā)開始，但有著豐富任職經(jīng)歷的吳松，深知從頂點出發(fā)的必要性，這也是廣汽傳祺從創(chuàng)立至今仍堅持正向研發(fā)的原因。通常情況下，正向開發(fā)需要3~5年時間，但正向開發(fā)的門檻高，很多車企試圖在正向開發(fā)的過程中投機取巧，但最終都無功而返。除了從頂層出發(fā)，“質(zhì)造標準”外，在吳松看來，創(chuàng)新管理機制，打造自主文化的“軟標準”也是廣汽傳祺能否在自主乃至合資品牌脫穎而出的關(guān)鍵。“國企最大的優(yōu)勢是可以創(chuàng)造平臺吸引人才，成就一番理想的事業(yè)。和傳統(tǒng)國企不同，廣汽傳祺給員工構(gòu)建一個公平、公開、公正的成長環(huán)境，讓員工參與進來，共同在做一份事業(yè)。”

顯然，在吳松以技術(shù)為導向，創(chuàng)新管理機制的品牌理念為導向下，廣汽傳祺在中國汽車市場中創(chuàng)造了“傳祺速度”。2010年廣汽乘用車工廠首期建成，年產(chǎn)能10萬輛。彼時，談及廣汽乘用車未來的發(fā)展規(guī)劃，廣汽乘用車總經(jīng)理吳松表示，廣汽乘用車計劃到2015年，完成40萬輛/年的產(chǎn)能建設(shè)，實際產(chǎn)銷則到30萬輛/年左右，成為中國車市的主流力量。

實際上，廣汽傳祺在2016年的累計銷量達37.2萬輛，同比增長90.66%；到2017年其銷量成功突破50萬，同比增長36.7%。同時，隨著宜昌工廠投產(chǎn)，廣汽傳祺總產(chǎn)能已接近百萬。

對于吳松而言，廣汽傳祺更像是自己親手培養(yǎng)的孩子，凡事力求親力親為，大到工廠投產(chǎn)，小到經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的實地考察。從參與電影《變形金剛4》的拍攝，到每年頂著海拉爾零下三十度的低溫參與試駕活動，有傳祺的地方，似乎就有吳松的身影。

當年“誰都不愿做”的廣汽自主品牌，如今卻成為自主品牌中的生力軍。吳松在2016年調(diào)任廣汽集團副總經(jīng)理后，回憶在廣汽乘用車的八年歲月時笑稱自己是“門外漢”，“我從來沒有搞過汽車，我做鋼鐵做了16年，后來搞了豐田發(fā)動機干了3年半。自主品牌，當然領(lǐng)導有眼光，現(xiàn)在回過頭來都說領(lǐng)導有眼光，但是叫我搞自主品牌，我一天整車沒做過，一個月頭發(fā)一把一把的掉，好在在大型國有企業(yè)干過，心理素質(zhì)還可以”。然而這個自嘲“門外漢”的“新兵”，早在2014年便預言，“中國車走向世界要從高端入手，電動汽車推廣最忌諱地方保護，以及發(fā)展電動汽車要有深入的技術(shù)和管理要求”。這一言論，在當時并沒有被引起重視，而事實證明，吳松的預言在2019年正一步步走向現(xiàn)實。

盡管汽車市場的下行壓力在2019年進一步深化，但憑借日系合資公司的出色表現(xiàn)，廣汽集團在今年1-9月的累計終端銷量為152.39萬輛，同比增長2.68%。

顯然，廣汽集團三季度的終端銷售表現(xiàn)好于此前的預期，穩(wěn)定的業(yè)績表現(xiàn)仍能讓市場和投資者對這家堅定年增長3%目標不放松的企業(yè)報以期待。可以肯定的是，從2003年開始，吳松這名“新兵”便為這家年銷近200萬輛的汽車公司如今的騰飛，打下了堅實基礎(chǔ)。通過與多位廣汽集團員工交流，對吳松本人的評價很高。吳松非?？粗貓F隊建設(shè)，“樂于與下屬交換意見，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，個人業(yè)務(wù)能力很強”。

優(yōu)秀的履歷背景和集團內(nèi)部優(yōu)秀的口碑，在現(xiàn)年58歲的廣汽集團董事長曾慶洪，任期已過3年的背景下，廣汽集團極有可能在短期內(nèi)迎來高層調(diào)動。而今年剛升任廣汽新能源董事長，并兼任廣汽集團總經(jīng)理的馮興亞則被公認為是曾慶洪的接班人。此外，廣汽集團目前共有4名（常務(wù)）副總經(jīng)理。其中，現(xiàn)年56歲的常務(wù)副總經(jīng)理吳松，從年齡上看仍有可能在未來接替馮興亞，同時，王丹作為主管財務(wù)的副總經(jīng)理，幾乎沒有一線合資公司的任職經(jīng)歷，而李少和陳漢君，則主要負責廣汽日野和大圣出行等商用和智能出行平臺，盡管加入廣汽集團的時間相比吳松更早，但從履歷表上看，帶領(lǐng)廣汽豐田和廣汽乘用車走上正軌的吳松，無疑更具競爭力。在缺少有力競爭對手的情況下，吳松升任廣汽集團總經(jīng)理，只是時間問題。