在汽車產業(yè)結構急劇變化、“新四化”浪潮席卷全球車企的當下，應對新興業(yè)務巨額的資金投入，節(jié)流降本成為全球車企的必修課題，而裁員是為最直接有效的車企“瘦身”方式。今年以來，全球車企公開宣布的裁員計劃人數已逾4萬，且這一數字仍呈繼續(xù)增長態(tài)勢。

作為全球汽車生產的主力，部分德國、美國、日本車企的裁員需求最為迫切，但由于法律制度和社會習慣等因素，德美日車企的裁員計劃正在經受巨大的阻力——想裁員？真的太難了！

德國勞資關系處理在國際上享有良好的聲譽，這主要是基于勞資自治原則下完備的法律規(guī)章，以及嚴苛的集體勞資談判制度決定的。

談判制度究竟有多復雜？當員工對薪資制度、勞資關系有任何訴求之時，工會與企業(yè)將開啟談判；如若無法達成共識，企業(yè)職工委員會、雇主聯(lián)合會將先后介入談判；仍無法達成共識，可以選擇合法罷工或求助于調解委員會，該委員會由雙方利益陣營相等人數代表組成，主席由第三中立方擔任，當雙方意見相持不下時，主席的意見起決定作用。

德國對勞工的保護一貫強勢，復雜的談判也往往意味著企業(yè)要為裁員行為支付巨額賠償金，“無離職賠償”被德媒評價為“德國禁忌”，所以簡單總結：在德國，裁員不是你想裁，想裁就能裁。

于是，我們看到了德國車企巨頭為了避免繁冗復雜的談判以及巨額賠償，在裁員工作上的謹慎，特點有三。

其一，從長計議。大眾關于裁員的“五年計劃”便是例證。今年3月，迪斯曾宣布大眾品牌計劃到2023年裁員至多7000人，非人員管理費用以及行政人員支出將分別削減15%，旨在每年節(jié)省59億歐元，以加快電動化和數字化；也許是迫于制度與輿論的壓力，今年6月，大眾將“五年計劃”的裁員人數預期降至至多4000人，并承諾同步增加2000個IT職位。

其二，變相裁員。寶馬雖一再強調“絕不裁員”，但公司內部“提前退休”和減少員工年度獎金來削減成本的行動早已開啟，寶馬首席財務官尼古拉斯·彼得于10月10日向路透社透露：“公司的年度支出急需調整到合理水平，所以寶馬已經對管理層進行了調整，部分員工也將提前離開工作職位，當然，這都是符合勞資談判結果的決定。”

其三，非強制性。根據戴姆勒集團新任CEO康林松的表述，節(jié)約成本計劃的執(zhí)行將裁減1萬名員工以幫助戴姆勒集團在2021年節(jié)約60億歐元成本，但承諾裁員將以社會可接受的方式進行，不會大張旗鼓，保證裁員為非強制性的自愿行為。根據德國企業(yè)非強制辭退的實踐案例，鼓勵員工主動辭職并按工齡支付帶薪假期以期員工找到新工作、從一線工作崗位調至二級崗以培訓新人等“軟化”調整，或將適用于戴姆勒集團的非強制性裁員。

“無論在車間、大港口還是新聞編輯室，都能感受到它們的影響力。政客們要么譴責其要求，要么渴望其支持。”這是美國彭博社一篇報道對美國工會的評語。自美國在19世紀末實現工業(yè)化以來，美國工會一直在組織工人尋求更好的工資、福利和工作環(huán)境，受到工人階層追捧，被企業(yè)主視為“麻煩制造者”，學者與政客則對其愛恨交加。

工會在美國的經濟體制內有多“霸道”？美劇愛好者一定記得2007-2008年的美國編劇工會大罷工，《越獄》、《24小時》、《絕望主婦》等諸多熱門美劇在長達100天的罷工中悉數停更，給好萊塢帶來的損失高達14億美元；2017年，美聯(lián)航強行拖走已經登機的一名亞裔乘客,以滿足工會要求航空公司4名機組人員的乘機需求，迅速登上頭條與熱搜榜，一度受到輿論譴責；還有最近在美國開設玻璃廠的中國企業(yè)家曹德旺的那句名言：“工會進來，我關門不做了”，但最終仍未能擺脫與工會的艱苦斗爭。

看來，美國工會是真的不好惹，而UAW（全美汽車工人聯(lián)合會）更是其中的狠角色。作為美國當下規(guī)模最大的獨立工會，UAW的“功績”甚至可以追溯到八十多年前。1935年，在一系列罷工活動的組織中，UAW正式成立，通過與福特、通用、克萊斯勒三大汽車廠商的談判，UAW成功為汽車工人爭取到加班工資、帶薪假期等一系列權利；2008年，這三大汽車公司申請破產重組，原因也正在于UAW要求員工薪資和各項福利高達70美元/小時，導致企業(yè)不堪重負。2013年美國汽車文化中心底特律的破產，也被認為有UAW的“功勞”。

眼前，UAW組織的通用大罷工已經成為美國近12年來最大規(guī)模的罷工事件，自9月15日起，UAW組織了近5萬名工人進行罷工行動，至今仍未平息。UAW不僅打亂了通用的裁員計劃，還反向要求通用在北美地區(qū)新增工廠、提升工人工資、醫(yī)療保健、就業(yè)保障等薪資福利。

因罷工事件損失超過10億美元利潤的通用一直試圖盡快平息事件，目前已在談判中做出兩次讓步，從“承諾增加5400個新工作崗位并在美國投資70億美元”，到“在美追加77億美元投資并提高工資標準并一次性支付薪酬”，裁員不成，反倒“賠了夫人又折兵”，通用危機正在愈演愈烈。

終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會制，被稱作日本式經營的“三件神器”。其中，終身雇傭制卓有成效地解決了日本戰(zhàn)后勞動力供不應求、生產技能衰退等問題，為二戰(zhàn)以后的日本經濟騰飛做出了巨大貢獻。由松下公司提出的終身雇傭制,在日本并非法律層面的強制規(guī)定，只屬于約定俗成的社會習慣，但在長久的社會實踐中，以公司為單位設置的個人社保制度已經頗為普及。

然而，過去的“神器”，如今對日本企業(yè)而言卻如鯁在喉。根據日本厚生勞動省的調查，在接受調查的591家公司里面，只有9.5%的公司仍在堅持終身雇傭制，而38.3%的公司認為終身雇傭制已經是時候拋棄了，這其中就包括豐田。

“公司與員工之間，從未像今年一樣有強烈的的距離感！你們難道都不關心公司是否在面臨生死考驗嗎？”豐田章男在一次內部會議中對工會所反饋的“高齡員工動力低下”問題勃然大怒。然而掌門人的動怒卻無法根治豐田的“制度疲勞”——在日本整個國家“少子化”和“高齡化”的實際情況面前、在終身雇傭制根深蒂固的社會風俗面前、在難以調動諸多“不干活的大叔”工作積極性的實際困難面前，豐田的員工調整方案顯然比其他國家的車企更為復雜。

簡單粗暴的裁員并不適合日本車企，所以豐田自今年1月以來已經在公司內部開始了大刀闊斧的改革，其中包括降級制度、晉升評估、中途聘用和臨時獎金——引入降級制度，讓40歲拼得晉升機會卻在50歲消極怠工的“大叔”重新找回緊迫感，豐田的高層也因“事實降級”由55人縮減至23人；晉升評估將摒棄原先的晉升年齡限制，讓有能力、有熱情的年輕人獲得更多機會；中途聘用的比例將持續(xù)提升至50%，引入成熟人才的同時激勵老員工參與崗位競爭；按照工會要求，2019年豐田員工的年度獎金為3.5個月的基本工資，然而臨時獎金機制介入后，極有可能打破獎金人皆有之的局面，根據個人業(yè)績單獨制定臨時獎金額度，鼓勵員工創(chuàng)造更好的KPI成績。

終身雇傭制的枷鎖雖難以一次性打破，但豐田在一系列的員工制度調整后，“制度疲勞”在全新競爭環(huán)境下帶來的潛在風險有望降至最低。

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